A

As Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processos

Quanto maior for a utilizao da

informao no mtodo gerencial,
maior ser a necessidade do
conhecimento das ferramentas da
qualidade para processar e dispor
esta informao.
Informao poder!
Dr. Vicente Falconi Campos

Conceitos Bsicos
do TQC

Dimenses da Qualidade

QUALIDADE TOTAL

QUALIDADE

ATENDIMENTO

CUSTO

MORAL

SEGURANA

Modelos de Gesto

Modelo Japons

Modelo Alemo

Modelo Americano

Normas Srie ISO 9000

TS

PNQ

SGI

SA 8000/ AA 1000

O QUE PROBLEMA?

Sobrevivncia Organizacional
SOBREVIVNCIA

COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)
Projeto \ Fabricao Segurana Assistncia Entrega no Custo
Perfeito
Perfeita prazo certo Baixo
Perfeita
do Cliente

A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem

conhecido por uma seleta minoria. W. E. Deming

O Ciclo PDCA de
Controle de
Processos

AGIR:
CORRETIVAMENTE
E/OU
PREVENTIVAMENTE
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS

A
MELHORIA

PLANEJAR :
DEFINA AS METAS E
OBJETIVOS
DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS
METAS

CONTNUA
VERIFICAR:

VERIFIQUE OS EFEITOS DO
TRABALHO EXECUTADO

EXECUTAR:
EDUQUE E TREINE
EXECUTE AS
TAREFAS
DOCUMENTADAS

Importante!

O Ciclo PDCA um mtodo de gesto.

O

MTODO

FERRAMENTA.

mais

importante

que

AGIR:
CORRETIVAMENTE
E/OU
PREVENTIVAMENTE
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS

VERIFICAR:

MANUTENO
DA QUALIDADE

VERIFIQUE OS EFEITOS DO
TRABALHO EXECUTADO

PADRONIZAR :
DEFINA AS METAS E
OBJETIVOS
DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS
METAS

EXECUTAR:
EDUQUE E TREINE
EXECUTE AS
TAREFAS
DOCUMENTADAS

Mtodo de Soluo de Problemas

FASE

FLUXO

1
1
2

P
3
4

D
C

ETAPA
Identificao do
problema
observao

anlise das causas

plano de ao

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer a
sua importncia
Investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla e sobre
vrios pontos de vista.
Descobrir as causas fundamentais

execuo

Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.
Bloquear as causas fundamentais.

verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

6
?

(bloqueio foi efetivo ?)

padronizao

concluso

Prevenir contra o reaparecimento do

problema
Recapitular todo o processo de soluo do
problema para trabalho futuro.

Etapa 1- Identificao do Problema

FLUXO

TAREFAS

Escolha do
problema

Histrico do
problema

FERRAMENTAS EMPREGADAS

Diretrizes gerais da rea de trabalho

Definio de problema
(Qualidade, custo, atendimento, moral, Importncia
segurana)
Exemplos:
rotatividade mo de obra
% servios defeituosos
Grficos
Qual a freqncia do problema?
Fotografias
Utilize sempre dados histricos

3
1

4
5

Mostrar
perdas atuais
e ganhos
viveis
Fazer a
anlise de
pareto
Nomear
responsveis

OBSERVAES

Como ocorre?
O que se est pretendendo?
O que possvel ganhar?

Anlise de Pareto

Anlise de Pareto para

priorizao do problema.

Nomear

Nomear pessoa responsvel ou

grupo responsvel e lder
Data limite para ter o problema
solucionado

Etapa 2- Observaes
FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

Anlise de Pareto

3
1

Observe o problema sob vrios

pontos de vista (estratificao)
a
Estratificao
Tempo manh 2 . Feira ?
Local
Tipo (do produto, matrial, etc)
Descoberta das
Lista de verificao
Sintoma
caractersticas
(coleta de dados 5W 1H)
IndivduoQue turma/operador?
do problema
5w 1h Faa as perguntas: o
atravs de
que, quem, quando, onde, por
coleta de dados Grfico de Pareto
que e como para coletar dados
Construa vrios tipos de
grficos de pareto conforme os
Priorize
grupos definidos na
Escolha os temas mais importantes
estratificao.
e retorne
Descoberta das Analise no local da ocorrncia do
Deve ser feita no no escritrio
problema pelas pessoas envolvidas
mas no prprio local da
caractersticas
na
investigao.
ocorrncia.
do problema

atravs de
observaes no
local
Cronograma,
orcamento e
meta

Utilizar video cassete

(filmadora), fotografias, etc.
O que se est pretendendo?
O que possvel ganhar?

Etapa 3- Plano de Ao
FLUXO

1
2

3
1

TAREFAS
Definio das
causas
influentes

Teste de
consistncia
S da causa
fundamental

Brainstorming e diagrama de causa e

efeito
Pergunte: Por que ocorre o
problema?
Identificao no diagrama de causa e
efeito

Escolha das
causas mais
provveis
(Hipteses)
Anlise das
Coletar novos dados sobre as causas
usando a lista de verificao
causa mais
Analisar dados coletados usando
provveis
Pareto, Diagrama de Disperso,
(verificao
Grficos
das hipteses)
Houve
confirmao
de alguma
S
causa mais
provvel ?

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES
Formao de grupo de trabalho
Diagrama de causa e efeito
Causas mais provveis

Visite o local onde atuam as

hipteses
Estratifique as hipteses
Teste as hipteses atravs da
experincia (anlise crtica)

Teste as causas

Com base nos resultados das

experincias ser confirmada
ou no h existncia de relao
entre o problema (efeito) e as
causas mais provveis
(hipteses)
Existe evidncia tcnica de que
O bloqueio tecnicamente
possvel bloquear ?
impossvel ou se pode provocar
efeitos indesejveis ?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis
?

Etapa 4- Anlise
FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

Discusso com o grupo envolvido

Aes sobre causas

fundamentais e no sobre seus
efeitos

Elaborao da
estratgia de
ao

Aes propostas sem efeitos

colaterais

Discusso com o grupo envolvido.

Elaborao do
plano de ao
para o bloqueio
e reviso do
cronograma e
oramento final

5W 1H., Cronograma e anlise de

custo
Quem? Como?
Onde ? Por que?
Quando ?
O que ?

Proponha diferentes solues,

analise a eficcia e custos de
implementao de cada uma
O que ser feito ? (WHAT)
Quando ser feito? (WHEN)
Quem far ? (WHO)
Onde ser feito (WHERE)
Por que ser feito ? (WHY)
Como ser feito ? (HOW)
Determine a meta a ser atingida
e quantifique
Verifique os tens de controle e
verificao dos nveis
envolvidos

Etapa 5- Verificao
FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do Plano a todos

OBSERVAES
Quaisquer aes necessitam da
ativa cooperao de todos

Reunies participativas

Treinamento

Tcnicas de treinamento

Apresente claramente as
tarefas e as razes delas
Todos entendem e concordam
com s medidas propostas ?

Plano e cronograma

Execuo da
tarefa

Verificar fisicamente e no local

a tarefa em execuo

Todas as aes e os resultados

devem ser registrados com as
respectivas datas para que haja
posteriormente histrico dentro
do sistema.

Etapa 6- Padronizao
FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS EMPREGADAS

OBSERVAES

Pareto, cartas de controle, histogramas Utilize dados coletados antes e

aps a ao de bloqueio.

Comparao
dos
resultados

Mesmo critrio para comparar

antes e depois da ao
Compare os efeitos, tambm
em termos monetrios
Toda alterao do sistema pode
provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos

Listagem dos
efeitos
secundrios
Grficos seqenciais
(acompanhamento)
Verificao da

3
1

continuidade
ou no do
problema

O bloqueio foi
efetivo ?

10
09
8
0
7
0
6
( 0
5
0
% 0
4
) 3
0
2
0
1
0
00

A causa fundamental foi efetivamente

encontrada e bloqueada ?

Resultado da ao no
satisfatrio?
Todas as aes planejadas
foram implementadas conforme
plano?
Os efeitos indesejveis
continuam a ocorrer, aps a
ao de bloqueio?
Utilize as informaes
levantadas nas tarefas
anteriores para a deciso
Se a soluo foi falha retorne
ao processo 2

Etapa 7- Padronizao
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS

Esclarea o procedimento operacional

para atividades que devem ser includas
ou alteradas.
Elaborao
Instrues e procedimentos
da alterao
implementados no processo5 devem
do padro
alterados baseados no processo 6
Criatividade para a preveno dos
problemas
Comunicados, memorandos, emails, Estabelea a data de incio de uma nova
Comunicao circulares, reunies, etc...
sistemtica e reas afetadas
Os novos padres ou as alteraes so
Reunies e palestras
transmitidas a todos os envolvidos ?
Manuais de treinamento
Educao e Treinamento no trabalho
No fique apenas na comunicao por
treinamento
meio de documento. preciso expor a
razo, o que mudou
Os funcionrios esto aptos a executar o
novo procedimento padro?
Sistema de verificao da execuo Evite que um problema resolvido
reaparea devido ao no cumprimento
do padro
Acompanhar
dos padres:
a utilizao
Estabelecendo um sistema de
do padro
verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
Permitir ao supervisor verificar o
cumprimento do procedimento padro

Estabelea novo procedimento

operacional ou reveja o antigo.

2
3
1

4
1

OBSERVAES

Etapa 8- Concluso
FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS
EMPREGADAS
Anlise dos resultados
Demonstraes grficas

Relao dos
problemas
remanescente

Planejamento
Aplicao deste mtodo nos
do ataque de
problemas que forem
problemas
importantes
remanescentes

Reflexo cuidadosa sobre as

prprias atividades da soluo
de problemas

3
1

Reflexo

OBSERVAES
Buscar a perfeio , por um tempo muito
longo, pode ser improdutivo. Delimite as
atividades quando o tempo original for
atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado
Mostre tambm os resultados acima do
esperado, isso contribui para aumentar a
eficincia nos futuros trabalhos
Reavalie os tens pendentes, organizandoos para uma futura aplicao do Mtodo de
Soluo de Problemas
Analise as etapas executadas do

Mtodo de Soluo de Problemas, nos

aspectos:
1. Cronograma Atrasos? Quais motivos?
2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial?
Quanto mais completo o diagrama, mais
habilitada a equipe.
3. Houve participao dos membros? O
grupo selecionado era o melhor para
solucionar aquele problema? Reunies
produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas?
5. O grupo ganhou conhecimento?
6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de
problemas, usou todas as tcnicas?

As Ferramentas da
Qualidade

Brainstorming
BOMBARDEIO DE IDIAS !!!
... Ou tor de parpite... (MG)

5S
um conjunto de conceitos formado de sensos.
Que visa uma mudana de postura, de forma de
pensar, agir, ver e sentir as coisas.
- Aspectos Fsicos;
- Preparo do ambiente para implantao da Qualidade; e
- Produtividade;
- Motiva as pessoas e d resultado.

5S
SA
D
(S E
ei
ke
ts
u

5S

UTILIZAO
(Seiri)

AUT
O
D
I
SC
I
P
L
INA
(Sh
i
t
s
u
ke)

A
Z
I
N
ORGA iton)
(Se

A
Z
PE
)
M
I
o
L
is
e
(S

Brainstorming
ESTRUTURADO :
metodologia definida
NO ESTRUTURADO :
sem formalizao

Brainstorming
ESTRUTURADO
Nesta forma, todas as pessoas
do grupo devem dar uma idia a
cada rodada, ou passar at que
chegue sua prxima vez.
Isto geralmente obriga at
mesmo os mais tmidos a
participarem mas pode criar certa
presso sobre a pessoa.

Brainstorming
NO ESTRUTURADO
Nesta forma, os membros do
grupo simplesmente do idias
conforme elas surgem em suas
mentes. Isto tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas
tambm h riscos de dominao
pelos mais extrovertidos.

Brainstorming

EM AMBOS OS MTODOS:
Nunca criticar idias;
Escrever num flip-chart ou quadro
negro todas as idias. A exposio
das idias a todos, ao mesmo tempo,
evita mal-entendidos e serve de
estmulo para novas idias.
Todos devem concordar com a
questo ou ento esta deve ser
repensada. Reescrever a nova
redao.

Brainstorming

Escrever as palavras do
participante. No interpret-las;
Fazer um brainstorming rpido:
5 a 15 minutos so suficientes.

Diagrama de Ishikawa
UTILIZAO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido

para representar a relao entre o efeito e
todas as possibilidade de causa que podem
contribuir para este efeito.

Diagrama de Ishikawa
Etapas

na

construo

do

diagrama

de

causa

efeito:
Comece o processo estabelecendo de comum acordo
uma definio que descreva o problema selecionado em
termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre
e sua extenso.
A pesquisa das causas para construo do diagrama
de causa e efeito feita por um dos seguintes
mtodos:
aUm brainstorming
conduzido sobre as possveis
causas, sem preparao prvia;
bIncentive os membros do grupo a despender algum
tempo, entre as reunies, no uso de folha de
verificao para detectar causas e examinar as etapas
do processo mais de perto

Diagrama de Ishikawa
Interpretao (no sentido de pesquisar as causas
bsicas do problema)
aObserve as causas que aparecem repetidamente.
bObtenha o consenso do grupo.
cColete os dados para determinar a freqncia relativa
das diferentes causa.
Nota: importante verificar em campo quais as
causas mais fundamentadas para poder iniciar os
trabalhos.

Diagrama de Ishikawa
CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAIS
MO DE OBRA

treinamento, qualificao, formao, experincia, motivao,

ateno, disciplina, dedicao, relacionamento
equipamentos, dispositivos, ferramentas, presso, preciso,

MQUINA

lubrificao, vazamentos, manuteno, ajuste, instrumentao,

fixao, velocidade, limpeza

MATERIAL

dimenso, composio, propriedades mecnicas, estocagem,

embalagem, transporte

MTODO

especificao, procedimentos, instrues, desenhos, esquemas

MEDIDAS

Padro de avaliao, acompanhamento que serutilizado (tempo, espao, peso, km/h,

etc)

MEIO
AMBIENTE

espao, temperatura, iluminao, vibrao, umidade, poeiras

Diagrama de Ishikawa
ANLISE DO PROCESSO

ANLISE DO PROBLEMA

O Que ou

Qual o Problema ?
Causas

POR QUE ?
PQ ?
?

PQ ?

P
Q

?
?

POR QUE ?
?

?
?

P
Q
?

?
?

PQ ?

POR QUE ?

POR QUE ?

PQ ?
P
Q

?
?

?
?

P
Q
?

PROBLEMA

POR QUE ?
PQ ?

P
Q

POR QUE ?
PQ ?
?

?
?

P
Q
?

Quando ocorreu ?
Onde ocorreu ?
Como ocorreu ?
Qual a Freqncia ?
Qual o Impacto?
Qual a Gravidade ?

Fatores

Processo - um conjunto de causas. tambm um conjunto de

atividades inter-relacionadas
ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (sadas).

Problema - a faixa, distncia

ou intervalo entre o real e o
previsto. tambm um resultado
ou ocorrncia indesejados.

Diagrama na Prtica
Mtodo

Mquina
Presso no Registrada
Uso incorreto das Marchas

Dirigir muito rpido

Mistura Rica

Falha de
Audio

Sempre
atrasado
Impacincia

Manuteno
Insuficiente

Rdio em
Alto Volume
No escuto o
Motor

Pouco
Treinamento
$

Desateno

Ajuste do
Carburador

Combustvel de Baixa
Octanagem

Direo
Imprpria

Difcil Acesso
ao Bico

Alto
Consumo de
Combustvel
Falta leo
$

Falta Manual

Lubrificao
Imprpria

No sei
Octanagem Correta

Falta
Conhecimento

Mo-de-Obra

Falta
Especificao

Baixa Presso
dos Pneus
Projeto Ruim

No sei
leo Correto
leo
Errado

Material

No tenho
Manual do Proprietrio

5W2H
UTILIDADE

Permite a pesquisa de informaes sobre um determinado problema e

tambm para definir as alternativas para colocar em prtica o plano de
ao para a sua resoluo.
POR QU?
WHY?

QUE?
WHAT?

O QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

QUEM?
WHO?

QUEM FAR?

POR QUE ESTA PESSOA?

ONDE?
WHERE?

ONDE FAR?

POR QUE ESTE LOCAL?

QUANDO?
WHEN?

QUANDO FAR?

POR QUE NESTE MOMENTO?

COMO?
HOW?

COMO FAR?

POR QUE DESTE MODO?

QUANTO?
HOW MUCH?

QUANTO CUSTA?

PORQUE TEM ESSE CUSTO?

5W2H
Pesquisa de informaes sobre o problema:
O QUE?

Qual o problema, sua natureza? Quais so as consequncias do problema,

as quantidades e os custos envolvidos?

QUEM?

Quem est envolvido no problema?

ONDE?

Em que lugar? Em que mquina ou local de trabalho ele foi detectado? Quais
suas origens?

QUANDO?

Em que momento foi detectado? Qual a frequncia do problema?

COMO?

De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento

que tem relao com o problema?

QUANTO?

Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?

POR QU?

a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das anteriores. Ela permite
a confirmao de qualquer resposta.

5W2H
Para a definio de um plano de ao:
QUE?

O que faremos?

QUEM?

Quem ser responsvel pela colocao em prtica da soluo adotada?

Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto?

ONDE?

Em que local, em que mquina ou setor a ao se realizar?

QUANDO?

Em que momento o plano ser executado? Aps que autorizao pode-se

dar incio ao?

COMO?

De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente

possvel?

POR QU?

Novamente, a pergunda indispensvel para verificat todas as hipteses e

constatar que o plano a ser posto em prtica realista.

Grfico de Pareto
UTILIDADE

Quando for preciso ressaltar a

importncia relativa entre vrios
problemas e condies no sentido
de:
Escolher ponto de partida para a
soluo do problema;
Avaliar um progresso ou
Identificar a causa bsica de um
problema.

Grfico de Pareto
O diagrama de Pareto uma forma
especial do grfico de barras verticais
que nos permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade.
O diagrama de Pareto, elaborado com
base na folha de verificao ou em uma
outra fonte de coleta de dados, nos
ajuda a dirigir nossa ateno e
esforos para problemas verdadeiramente
importantes.
Em geral, teremos ento melhores
resultados se atuarmos sobre as barras
mais altas do grfico do que nos
embaraando nas barras menores.

Grfico de Pareto
METODOLOGIA
Selecionar e registrar os problemas a serem

comparados
Selecionar um padro de comparao
Comparar freqncia ou custo das demais

variveis com o padro

Plotar as categorias da esquerda para a

direita, no eixo horizontal

EXEMPLOS PRTICOS
Ressaltar a importncia relativa de vrios

problemas ou condies, para identificar-se o

ponto de partida para a devida soluo,
avaliao do progresso ou identificao da
causa bsico de um problema

Grfico de Pareto
FREQUNCIA
30
90
25
45
190

%
15,8
47,4
13,1
23,7
100

100
90
80
70
60
(%)

A
B
C
D

TIPO DE DEFEITO
- FORA DE MEDIDA
- ANEL AMASSADO
- COM REBARBAS
- OXIDADOS
TOTAL

50
40
30
20
10
0
B

ORDEM
3
1
4
2

Grfico de Pareto
OUTRAS APLICAES
Analisar diferentes formas de agrupar os dados: por partida, por operador,
por mquina e outras.
Exemplo: Defeitos em peas
% DEFEITO
% DEFEITO
% DEFEITO
100
75

(60)
(50)

(40)

50

(30)

(30)
(25)

25

(10)

1
2
3
PARTIDA

(20)

(15)

(15)

(5)

1
3
2
OPERADOR

1
3
4
MQUINA

Medir o impacto de mudanas no processo.

Exemplo: Atrasos de pedidos no ms
% ATRASO
% ATRASO
100
75

(90)

ANTES DA
MUDANA

DEPOIS DA
MUDANA

(60)

50

(30)

25

(10)

(10)

A
C
B
TIPO DA CAUSA

C
B
TIPO DA CAUSA

Quebrar causas genricas em causas especficas

Exemplo: Perdas no supermercado
% PERDA
LEGENDA:
SEO
HORTIFRUTI
PADARIA
FRIOS
CARNES

COD.
H
P
F
C

PRODUTO
FRUTAS
VERDURAS
LEGUMES
GRANJA

COD.
FR
V
L
G

% PERDA

100
75

(65)
(50)

50

(30)

25

(20)

(10)

P
F
SEO

(15)

(5)

FR

V
L
PRODUTO

(5)

Grfico de Pareto
o desdobramento dos grficos de

Pareto.

Toda vez que fazemos um Pareto,

sobre aqueles que apresentarem
maior incidncia bom realizar uma
estratificao para saber, por
exemplo, quais peas foram as mais
incidentes dentro do problema
oxidao

5 Por Qus
comum ao se analisar um problema

entender que a causa fundamental a

primeira a ser discutida, ou
apresentada, o que induz ao erro.
A resposta a um problema estar aps

aprofundar o entendimento e anlise

detalhada, que se consegue fazendo
estas questes sucessivas.