Motivao

Professora: Raquel Kishi

Ituiutaba, 10 de novembro de 2014.

Motivao
Motivao so os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de
um indivduo. (STONER, 1999)
A motivao a tenso persistente que leva
o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma
ou mais necessidades. (CHIAVENATO, 2003).

Ciclo Motivacional

Ciclo Motivacional

FRUSTRAO
COMPENSAO

Modelo Tradicional

Modelo Tradicional

Modelo associado a
Frederick Taylor e
Administrao Cientfica.

Realizao de tarefas
repetitivas.

Sistema de incentivos
salariais.

Os trabalhadores eram
essencialmente preguiosos
e s poderiam ser
motivados pelo dinheiro.

s
e

la
e
R
s
a
d
lo
e
d
Mo
Humanos

Modelo das Relaes Humanas

Os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivao.

(nfase nas relaes Humanas)

Alguma liberdade para tomar decises relacionadas ao

trabalho.

Informaes sobre as intenes dos administradores e os

objetivos da organizao.

s
o
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r
u
c
e
R
s
o
d
lo
e
d
Mo
Humanos

Modelo dos Recursos Humanos

O Modelo Tradicional (dinheiro) e o Modelo das Relaes

Humanas (contatos sociais) so muito simplistas.

Teoria X e Y de McGregor.

Teoria X trata-se de uma viso tradicional da motivao,

afirmando que o trabalho desagradvel para os
empregados, que devem ser motivados atravs de fora, de
dinheiro ou de elogios.

Teoria Y a suposio de que as pessoas so

inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom
servio. (Viso otimista).

Teoria X e Teoria Y de McGregor

Teoria X
1.
1.

As
Aspessoas
pessoasso
soindolentes
indolentesee
preguiosas.
preguiosas.

2.
2.

Falta-lhes
Falta-lhesambio
ambioeeevitam
evitam
ootrabalho.
trabalho.

3.
3.

Resistem
Resistems
smudanas
mudanas

4.
4.

Sua
Suadependncia
dependnciaas
astorna
torna
incapazes
de
autocontrole
incapazes de autocontrole
eeautodisciplina.
autodisciplina.

1.
1.

AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processode
de
dirigir
esforos
das
pessoas
dirigir esforos das pessoas

2.
2.

As
Aspessoas
pessoasdevem
devemser
serpersuadidas
persuadidas
eemotivadas.
motivadas.

3.
3.

As
Aspessoas
pessoasdevem
devemreceber
receber
incentivos
econmicos
incentivos econmicoscomo
como
recompensa.
recompensa.

Teoria Y
1.
1.

As
Aspessoas
pessoasgostam
gostamde
deatividade.
atividade.

2.
2.

As
Aspessoas
pessoasno
noso
sopassivas.
passivas.

3.
3.

Tm
Tmmotivao
motivaoeepotencial
potencialde
de
desenvolvimento.
desenvolvimento.

4.
4.

Aceitam
Aceitamresponsabilidade.
responsabilidade.

5.
5.

Tm
Tmimaginao
imaginaoeecriatividade.
criatividade.

1.
1.

AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processo
de
dirigir
o
comportamento
de dirigir o comportamentodas
das
pessoas
em
direo
dos
objetivos
pessoas em direo dos objetivos
organizacionais
organizacionaiseepessoais.
pessoais.

2.
2.

AAtarefa
tarefada
daAdministrao
Administraocriar
criar
condies
organizacionais
condies organizacionais
atravs
atravsdas
dasquais
quaisas
aspessoas
pessoas
possam
atingir
seus
objetivos
possam atingir seus objetivos
pessoais.
pessoais.

s
a
e
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r
o
p
m
te
n
o
C
s
e
Vis
da Motivao

Vises Contemporneas

Concentram-se em certos fatores que podem afetar a

motivao.

Teorias de Contedo enfatizam o contedo dos objetivos

e aspiraes do indivduos. (Maslow e Hezberg)

Teorias de Processo enfatizam os processos de

pensamento que se transformam em motivao.

Teoria do Reforo concentram-se nas formas pelas quais

se aprende o comportamento.

A Hierarquia de
.
w
lo
s
a
M
e
d
e
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id
Ne c e s s

Hierarquia das Necessidades

de Maslow

Necessidades Secundrias

Necessidades
Primrias

Hierarquia de Necessidades de
Maslow

Autorrealizao

Estima

Fisiolgicas

Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo

Satisfao
do ego
Sociais
Orgulho
Status e
Relacionaprestgio
Segurana
mento
Autorrespeito
Amizade
Segurana
Reconhecimento
Aceitao
Proteo
Confiana
contra:
Progresso
Afeio

Perigo
Apreciao
Compreenso Admirao
Doena
Incerteza
dos
Desemprego Considerao
colegas

Autorrealizao
Autodesenvolvimento
Excelncia
pessoal
Competncia
Expertise

Hierarquia de Necessidades e os
Meios de Satisfao
Autorealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas
Interao com clientes
Chefe amigvel
Condies seguras de trabalho
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel

A Satisfao e No-satisfao (Frustrao)

NO-SATISFAO

SATISFAO

Frustraes podem ser derivadas de:

Satisfao podem ser derivadas de:

Insucesso na profisso
Desprazer no trabalho

Sucesso na profisso
Prazer no trabalho

Baixo status
Baixo salrio
Sensao de desigualdade
Baixa interao e relacionamento
com colegas, chefia e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente de
trabalho mal-estruturados
Poltica da empresa
imprevisveis
Confinamento do local de
trabalho
Remunerao

Autorrealizao

Estima

Interao facilitada pelo arranjo

fsico
Prestgio na profisso

Sociais

Elevada interao e
relacionamento com colegas,
chefias e subordinados

Segurana

Fisiolgicas

Tipo de trabalho e ambiente

de trabalho bem-estruturados.
Polticas estveis e
previsveis da empresa.
Remunerao adequada
para a satisfao das
necessidades bsicas

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Os Fatore
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H
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Higin

Fatores Motivacionais e Higinicos de

Hezberg
Fatores Higinicos
(Insatisfacientes)

Fatores Motivacionais
(Satisfacientes)
Contedo
Contedodo
doCargo
Cargo

(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao
ao
seu
cargo):
em relao ao seu cargo):

Contexto
Contextodo
doCargo
Cargo

(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao

sua
empresa):
em relao sua empresa):

1.
1.

Trabalho
Trabalhoem
emsi.
si.

1.
1.

1.
1.

Realizao.
Realizao.

2.
2. Administrao
Administraoda
daempresa.
empresa.

1.
1.

Reconhecimento
Reconhecimento

3.
3. Salrio.
Salrio.

1.
1.

Progresso
Progressoprofissional.
profissional.

4.
4. Relaes
Relaescom
comoosupervisor.
supervisor.

1.
1.

Responsabilidade.
Responsabilidade.

5.
5. Benefcios
Benefcioseeservios
serviossociais.
sociais.

Provocam
Provocamaasatisfao
satisfaonas
naspessoas.
pessoas.

Condies
Condiesde
detrabalho.
trabalho.

Apenas
Apenasevitam
evitamaainsatisfao;
insatisfao;se
se
elevam
a
satisfao
no
conseguem
elevam a satisfao no conseguem
sustent-la
sustent-lapor
pormuito
muitotempo.
tempo.

Enriquecimento Vertical e Horizontal

Outras
atribuies mais
complexas
adicionadas

Atribuies
bsicas do
cargo

Enriquecimento vertical
do cargo

Outras
atribuies
incorporadas

Atribuies
bsicas do
cargo

Enriquecimento horizontal
do cargo

Outras
atribuies
incorporadas

Enriquecimento Vertical e Horizontal

Carga Vertical
(maior profundidade)

Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)

Incluir o
pr-trabalho

Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos

Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros

Incluir o
trabalho
posterior

Enriquecimento Vertical e Horizontal Efeitos

Efeito Indesejveis

Efeito Desejveis
Aumento da motivao
Aumento da produtividade
Reduo do Absentesmo
Reduo do Turnover

Aumento da ansiedade
Enriquecimento
do Cargo

Aumento do conflito
Sentimento de explorao
Reduo das relaes
interpessoais

Vises Contemporneas

Concentram-se em certos fatores que podem afetar a

motivao.

Teorias de Contedo enfatizam o contedo dos objetivos

e aspiraes do indivduos. (Maslow e Hezberg)

Teorias de Processo enfatizam os processos de

pensamento que se transformam em motivao.

Teoria do Reforo concentram-se nas formas pelas quais

se aprende o comportamento.

Teoria do Reforo de Skinner

Deixa de lado toda a questo da motivao interna e procura

ver como as consequncias de comportamentos anteriores
afetam as aes futuras em um processo de aprendizado
cclico:

Estmulo

Resposta

Consequncias

Resposta Futura

O comportamento determinado pelas suas consequncias.

Teoria do Reforo de Skinner

Uma abordagem motivao baseada na lei do efeito a
ideia de que o comportamento com consequncias positivas
tendem a ser repetido, enquanto o comportamento com
consequncias negativas tende a no ser repetido.
(STONER, 1999, p. 332)

Teoria do Reforo de Skinner

Reforo positivo.
Uso de consequncias positivas para encorajar o comportamento
desejvel.

Aprendizado da absteno.
Aprendizado que ocorre quando as pessoas mudam o comportamento
para escapar a circunstncias.

Extino.
Ausncia de reforo ao comportamento no-desejado, de modo que
ele eventualmente pare de ser repetido.

Punio.
Aplicao de consequncias negativas para interromper ou impedir o
comportamento inadequado.

Teoria do Reforo de Skinner

Teoria do Reforo de Skinner

:
te
n
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c
fi
e
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o

l
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reforo positivo,
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aprendiza
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ti
x
e

Teoria do Reforo de Skinner

[...] o reforo positivo o mais poderoso.
(STONER, 1999, p. 332)

Regras para o Uso da Tcnica de

Modificao do Comportamento
( HAMMER, 1977)
1. No recompensar igualmente todos os indivduos.
2. Estar consciente de que deixar de responder tambm pode
modificar o comportamento.
3. Certificar-se de dizer aos indivduos o que eles podem fazer
para conseguir o reforo.
4. Certificar-se de dizer aos indivduos o que eles esto
fazendo errado.
5. No punir na frente dos outros.
6. Ser justo.

Reviso
1. O que motivao? Por que ela importante?
2. Descreva as primeiras vises de motivao.
3. O que Teoria X e Teoria Y? Como cada uma delas poderia
criar um estilo de administrao diferente?
4. Como a hierarquia de Necessidades de Maslow se relaciona
motivao nas organizaes?
5. Explica a teoria dos dois fatores de Hezberg.
6. O que prope a Teoria do Reforo?