Anda di halaman 1dari 40

Activity-Based Management

(Manajemen Berdasarkan-Aktivitas)

Manajemen Berdasarkan-Aktivitas
Manajemen
Berdasarkan-Aktivitas
atau
Activity-Based Manajemen (ABM) merupakan
pendekatan terpadu dan menyeluruh bagi
manajemen utk berpusat pada aktivitas yang
dilakukan dengan tujuan utk meningkatkan
nilai pelanggan dan laba yang diberikan krn
nilai tersebut.
Manajemen Berdasarkan-Aktivitas mencakup
product costing dan process value analysis.
ABM Dimension : Cost Dimension and Process
Dimension.

Model ABM 2 dimensi


Cost Dimension

Resources
Process Dimension

Driver Analysis

Activities

Performance Analysis

Why?

What?

How Well?

Products
and Customers

Model ABM 2 dimensi

Dimensi Biaya (cost dimension):


dimensi biaya berkaitan dengan keakuratan pembebanan
biaya ke obyek biaya, spt produk dan konsumen. Kalkulasi
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah fokus dari dimensi
biaya.

Dimensi Proses (process dimension):


memberikan informasi tentang mengapa suatu pekerjaan
harus dilakukan dan seberapa jauh pekerjaan tersebut
harus dikerjakan.

Dua dimensi tersebut berkepentingan dengan analisis


penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja.
Dimensi2 inilah yang menyajikan hubungan dengan dunia
perkembangan yang berkelanjutan yang ditemukan
dilingkungan manufaktur modern/maju.

MODEL IMPLEMENTASI ABM


Model
ABM
Perencanaan
Sistem
Identifkasi, Definisi,
dan Klasifikasi
Aktivitas

Membuat
penilaian atas isi
Aktivitas

Membebankan biaya
sumber daya ke
aktivitas

Menentukan akar
penyebab
masalah

Identifikasi obyek
biaya dan
penggerak aktivitas

Membuat ukuran
kinerja aktivitas
Mencari peluang
untuk perbaikan

Mengurang
i Biaya

Memperbai
ki
Keputusan

Meningkatka
n
Profitabilitas

Menghitung
tarif aktivitas
Membebankan biaya
ke obyek biaya

PERENCANAAN SISTEM
Perencanaan sistem dalam model ABM
berguna untuk :
Sasaran dan tujuan sistem ABM
Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang
diinginkan
Proses bisnis dan bauran produk yang diinginkan
Jadwa l, tanggungjawab yang dibebankan, dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi
Kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru

Process Value Analysis

Analisis Nilai Proses (process value analysis) adalah


suatu pendekatan yang memfokuskan pada proses
dan aktivitas sebagai landasan bagi akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara
menyeluruh dan bukan kinerja individu.

Process value analysis memusatkan perhatiannya


pada :
Analisis penggerak (driver analysis)
mencari penyebab utama
Analisis aktivitas (activity analysis)
Pengukuran kinerja (performance
measurement)

Analisis Penggerak dan peranannya dlm


Analisis Nilai Proses?
Analisis
penggerak
berfokus
pada
pengidentifikasian
akar
penyebab
munculnya biaya aktivitas.
Mengetahui akar penyebab munculnya
biaya aktivitas adalah kunci menuju
pengembangan dan inovasi.
Pemahaman manajer terhadap mengapa
suatu biaya dikeluarkan maka dpt
dilakukan
berbagai
upaya
untuk
meningkatkan efisiensi biaya.

Driver and Activity Driver


Penggerak/pemicu (driver) adalah faktor-faktor yang
dapat menyebabkan perubahan dalam penggunaan
sumber daya, penggunaan aktivitas, biaya, dan
pendapatan.
Penggerak sumber daya mengukur permintaan sumber
daya oleh aktivitas dan digunakan untuk membebankan
biaya sumber daya ke aktivitas. Contoh: waktu
digunakan untuk menetapkan biaya supervisi ke suatu
aktivitas individu.
Penggerak aktivitas (activity driver) mengukur
besarnya permintaan aktivitas oleh obyek biaya dan
digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek
biaya. Contoh: jumlah jam inspeksi digunakan untuk
menetapkan biaya inspeksi pada suatu produk individu.

Activity Analysis

Analisis Aktivitas merupakan faktor utama dari Nilai


Proses berkepentingan dengan pengidentifikasian
aktivitas2 yang dilakukan oleh suatu organisasi.

Activity analysis should produce four outcomes:


What activities are done?
How many people perform the activities?
The time and resources required to perform the
activities.
An assessment of the value of the activities to the
organization, including a recommendation to select
and keep only those that add value.

Value-Added Activities
A
discretionary
activity
(aktivitas
diskresioner) is classified as value-added
provided it simultaneously satisfies three
conditions:

The activity produces a change of state


mampu merubah status.
The change of state was not achievable by
preceding activities perubahan status tdk
dpt dilakukan oleh aktivitas terdahulu.
The activity enables other activities to be
performed aktivitas tsb memungkinkan
aktivitas lain dilakukan.

Nonvalue-Added Activities
- Aktivitas tidak bernilai-tambah adalah aktivitas yang tidak diperlukan
atau diperlukan tetapi tidak efisien dan dapat dikembangkan.

Examples

Scheduling
Moving
Waiting
Inspecting
Storing

Activity Analysis
Activity Analysis Can Reduce Costs in Four Ways:
Activity elimination berfokus pd penghilangan aktivitas tidak
bernilai tambah.
Activity selection pemilihan aktivitas sebagai bagian dari
strategi bersaing.
Activity reduction pengurangan biaya adalah utk peningkatan
efisiensi, hingga aktivitas tidak bernilai tambah tersebut dpt
dieliminasi.
Activity sharing penggunaan komponen yang sama utk
berbagai macam produk sehingga dpt mengurangi aktivitas, hal
ini berarti perusahaan dpt menghindari munculnya serangkaian
aktivitas baru.

Activity Performance Measurement


(pengukuran kinerja aktivitas)
Three Dimensions of Activity Performance

Efficiency; berfokus pd hubungan antara masukkan aktivitas


dan keluaran aktivitas.
Quality; berhubungan dengan aktivitas yang benar, artinya
jika terdapat cacat produk berarti mungkin diperlukan
rework yang berarti akan tjd tambahan inefisiensi.
Time; penggunaan waktu yang lebih lama berati
pemborosan terhadap sumber daya yang digunakan
mengakibatkan terjadinya un-responsiveness terhadap
pelanggan.

Measures of Activity
Performance
Financial measures of activity efficiency
include:

Value and non value-added activity cost


reports
Trends in activity cost reports
Kaizen standard setting (kai=change,
zen=good)
Benchmarking (midentifikasikan praktik2
terbaik dari unit internal dan atau eksternal
yang dpt dibandingkan)
Life-cycle costing

Value-Added and Non Value-Added


Reporting
Consider the following data:
Activity

Activity Driver
SP

Welding

Welding hours
$40
Rework hours
9
Setup hours
60
number of insp
15

Rework
Setups
Inspection

SQ

AQ

40,000

44,000

10,000

6,000

4,000

Value-Added and Non Value-Added


Reporting
Biaya bernilai tambah = SQ X SP
Biaya tidak bernilai tambah = (AQ SQ)SP
Dimana :

SQ = tingkat keluaran bernilai-tambah utk suatu aktivitas


SP = harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = kuantitas aktual dari keluaran aktivitas yang
digunakan (apabila sumber daya dipasok pd waktu
dibutuhkan)
atau
AQ = kuantitas aktual dari kapasitas aktivitas yang
diperoleh (apabila sumber daya dipasok dimuka)

Value-Added and Non Value-Added


Cost Report
Value- Non ValueActivity
Added Costs
Actual Costs
Welding

Added Costs

$1,600,000
$160,000
$1,760,000
Rework
---90,000
90,000
Setups
---360,000
360,000
Inspection
---60,000
60,000
SQ X SP = VAC
(AQ-SQ)SP=NVAC
40,000 XTotal
$40.00=$1,600,000
(44,000-40,000)$40.00=$160,000
$1,600,000 $670,000 $2,270,000

Trend Report:
Non Value-Added Costs
Non Value-Added Costs
Activity
2000

2001

Change

Welding
$160,000
$100,000
Rework
90,000
50,000
Setups
360,000
160,000
Inspection
60,000
30,000
Total $670,000 $340,000 $330,000
======
======
======

$ 60,000
40,000
200,000
30,000

The Role of Kaizen Standards


Kaizen costing is concerned with reducing
the costs of existing products and
processes.
Controlling this cost reduction process is
accomplished through the repetitive use of
two major sub-cycles:
(1) the kaizen or continuous improvement cycle
(perbaikan berkelanjutan), and
(2) the maintenance cycle.

Improving Performance Through


Benchmarking
Organization A
Cost of Processing a
Purchase Order is
$20

Share
Organization B
Information
Cost of Processing a
Purchase Order is
$15

How do we improve?

Activity Capacity Management


Activity capacity (kapasitas
aktivitas) adalah berapa kali
suatu aktivitas dapat dilakukan.
Activity driver (penggerak
aktivitas) mengukur kapasitas
aktivitas.

Activity Capacity Variances

AQ = kapasitas aktivitas yang didptkan (practical capacity)


SQ = kapasitas aktivitas yang seharusnya digunakan
AU = penggunaan kapasitas aktual
SP = tarif tetap kapasitas

SP x SQ
$2,000 x 0
$0

Activity
Volume Variance
$120,000 U

SP x AQ
$2,000 x 60
$120,000

Unused
Capacity Variance
$40,000 F

SP x AU
$2000 x 40
$80,000

Life-Cycle Cost Commitment


Curve
Cost Commitment Curve

Life Cycle
Cost %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

90 percent of life-cycle
costs are committed at this
point

Planning

Design

Testing

Production

Value Chain

Logistics

A Life-Cycle Costing Example


Unit Cost and Price Information for New Product
Unit production cost
Unit life-cycle cost
Unit whole-life cost
Budgeted unit selling price

$6
10
12
15

Product Life Cycle (siklus hidup produk): adalah keberadaan


produk, dari konsep hingga menjadi produk.

Life-cycle cost (biaya siklus hidup): adalah semua biaya yang


berhubungan dengan produk utk keseluruhan siklus/daur
hidupnya.

Whole-life cost (biaya keseluruhan hidup): merupakan biaya


siklus hidup produk ditambah biaya purna jual yang dikeluarkan

Life-Cycle Costing Example (continued)


Budgeted
Item Costs 2000

2001

2002

Item Total

Development costs $200,000


---- ---- $ 200,000
Product costs ---- $240,000
$360,000
600,000
Logistic costs
---80,000
120,000
200,000
Annual subtotal $200,000
$320,000
$480,000
$1,000,000
Post purchase costs
---80,000
120,000
200,000
Annual total $200,000
$400,000
$600,000
$1,200,000
====== ====== ====== ========
Units
produced
40,000
60,000
Note: the
post purchase costs
are costs
incurred by the customer and are not
included in the budgeted income statement.

Life-Cycle Costing Example


(continued)
Budgeted Product Income Statements
Year

Annual Cumulative
Revenues Costs Income Income

2000
2001
2002

---$(200,000) $(200,000) $(200,000)


$600,000
(320,000) 280,000 80,000
900,000 (480,000) 420,000 500,000

Performance Report for


Life-Cycle Costs
Year
2000
2001
2002

Actual Budgeted
Item
Costs Costs Variance
Development
$190,000
$200,000
Production 300,000 240,000 60,000 U
Logistics
75,000 80,000 5,000 F
Production 435,000 360,000 75,000 U
Logistics
110,000 120,000 10,000 F

$10,000 F

Analysis: Production costs were higher than expected because insertions of diodes
and integrated circuits also drive costs (both production and post purchase costs).
Conclusion: The design of future products should try to minimize total insertions.

Financial Perspective
The financial perspective has three
strategic themes:
Revenue Growth
Cost Reduction
Asset Utilization

Summary of Objectives and Measures:


Financial Perspective
Objectives

Measures

Revenue Growth:
Increase the number of new products
Create new applications
Develop new customers and markets
Adopt a new pricing strategy

Percentage of revenue from new products


Percentage of revenue from new applications
Percentage of revenue from new sources
Product and customer profitability

Cost Reduction:
Reduce unit product cost
Reduce unit customer cost
Reduce distribution channel cost

Unit product cost


Unit customer cost
Cost per distribution channel

Asset Utilization:
Improve asset utilization

Return on investment
Economic value added

Summary of Objectives and Measures:


Customer Perspective
Core:

Objectives

Increase market share


Increase customer retention
existing customers
Increase customer acquisition
Increase customer satisfaction
Increase customer profitability
Performance Value:
Decrease price
Decrease postpurchase costs
Improve product functionality
Improve product quality
Increase delivery reliability
Improve product image and reputation

Measures
Market share (percentage of market)
Percentage growth of business from
Percentage of repeating customers
Number of new customers
Ratings from customer surveys
Customer profitability
Price
Postpurchase costs
Ratings from customer surveys
Percentage of returns
On-time delivery percentage
Aging schedule
Ratings from customer surveys

Summary of Objectives and Measures:


Process Perspective
Objectives

Measures

Innovation:
Increase the number of new products Number of new products vs.
planned
Increase proprietary products
Percentage revenue from
proprietary
products
Decrease new product development time Time to market (from start to
finish)
Operations:
Increase process quality

Increase process efficiency


Decrease process time

Quality costs
Output yields
Percentage of defective units
Unit cost trends
Output/input(s)
Cycle time and velocity

Summary of Objectives and Measures:


Process Perspective (continued)
Objectives
Postsales Service:
Increase service quality
Increase service efficiency
Decrease service time

Measures

First-pass yields
Cost trends
Output/input
Cycle time

Process Perspective (continued)


- Definitions

- Cycle Time (waktu siklus) =kapasitas


teoritis/keluaran
the time required to produce one unit of
product
- Velocity (velositas atau kecepatan)
=keluaran/waktu
the number of units that can be
produced in a given period of time (e.g.,
units per hour)

semakin
tinggi MCE semakin efisien (mendekati 1,0)
- Biaya standar per
menit
= sel biaya konversi/menit yang tersedia

- Manufacturing
Cycle
Efficiency
(MCE) =

Processing time

Process Perspective (continued)


Example 1:
A plant has the theoretical capability of producing
10,000 bikes per quarter. There are 20,000
production hours available each quarter. Compute
the theoretical cycle time and velocity.
Cycle time
= 20,000 hrs/10,000 bikes
= 2 hrs per bike
Velocity = 10,000 bikes/20,000 hours
= 0.5 bikes per hour

Process Perspective (continued)


Example 2:
A product has the following activities and times:
Processing (three departments)
Moving (four moves)

10 hours

3 hours
Waiting (for the second and third processes)
8 hours
Storage (before delivery)
19 hours

Compute MCE :
MCE

10/(10+3+8+10) = 10/40
= 0.25 or 25%

Summary of Objectives and Measures:


Learning and Growth Perspective
Objectives

Measures

Increase employee capabilities

Employee satisfaction ratings


Employee turnover percentages
Employee productivity (revenue/employee)
Hours of training
Strategic job coverage ratio (percentage of
critical job requirements filled)

Increase motivation and alignment

Suggestions per employee


Suggestions implemented per employee

Increase information systems capabilities


feedback capabilities

Percentage of processes with real-time


Percentage of customer-facing employees
with on-line access to customer and

product information

Any Questions?
Thank you!

Latihan Soal (PR)

Barbie Doll Product memproduksi mainan berbahan dasar plastik.


Perusahaan
mgunakan
struktur
per
departemen
yang
konvensional. Berdasarkan hasil riset, perusahaan memutuskan
bahwa jumlah pesanan pembelian adalah penggerak biaya (cost
driver) yang baik utk biaya pembelian.

Selama satu tahun terakhir, perusahaan mengeluarkan biaya


pembelian tetap sebesar $104,000 (gaji empat karyawan), dan
juga menghabiskan rata2 $3.00 per pesanan pembelian utk biaya
pembelian variabel.

Manajemen memutuskan bahwa jumlah standar nilai-tambah dari


pesanan pembelian (aktivitas variabel) adalah 8,000. Sementara
biaya tetap menyediakan kapasitas pemrosesan 16,000 pesanan
(4,000 pesanan per karyawan pada kapasitas praktis).

Informasi lainnya, pesanan aktual selama satu tahun yang


diproses sebanyak 14,000 pesanan.

Latihan Soal
Diminta :
1. Hitung biaya
pembelian.

kapasitas

yang

tdk

digunakan

utk

2. Hitung biaya bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah


utk pembelian.
3. Susun laporan yang menyajikan biaya bernilai-tambah,
tidak bernilai-tambah, dan aktual. Jelaskan mengapa
menyoroti biaya tidak bernilai-tambah pada organisasi
bisnis adalah penting.
4. Jelaskan mengapa pembelian akan dipandang sebagai
aktivitas bernilai-tambah. Berikan alasannya!