Material Curso Clima Organizacional Como Elaborar Un Plan de Mejora

COMO ELABORAR UN PLAN DE
MEJORA
DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Lic. Agustn Monroy Enrquez
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.
Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en

diversas instituciones de enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.

Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e
Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de
Consultora Empresarial.
Instructor Externo con registro MOEA 440423 0005 en la STyPS.

Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la
cual es actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.
Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas
Licuado, CONESA, Consorcio Canad.
Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin

empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 250 empresas clientes en
diversos estados de la Repblica Mexicana.
www.monroyasesores.com.mx
CONCEPTOS GENERALES
QUE SE ENTIENDE POR CLIMA

ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?
QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones,

sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempea
sus actividades dentro de una organizacin.
Es la ecologa dentro de la cual se pide al personal que desempee su

actividad laboral individual y por equipo.
QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.

La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivacin.
La motivacin determina su nivel de desempeo.
De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO
y la
COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima
organizacional en el que propicia que labore su personal.
Percepciones
Sentimientos
Actitudes
Motivacin
Desempeo
6
COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA

ORGANIZACIONAL ?
COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de las siguientes

herramientas:
METODO CUANTITATIVO: Aplicacin colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre

Clima Organizacional al personal de la organizacin.
METODO CUALITATIVO: Realizacin de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a

una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuacin
en la encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para
profundizar informacin sobre aspectos crticos.
COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE

1.
En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores
de 20 personas.
2.
Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a travs de
medios electrnicos.
3.
Si se hace a travs de medio electrnicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario
por la intranet o envindolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora
que ya puede tener un programa que tabule.
COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DETERMINAR LOS OBJETIVOS

QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL
DETERMINAR LOS FACTORES DEL

CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
CONVIENE MEDIR
INVOLUCRAR AL GRUPO DE
DIRECTIVOS EN LA MEDICION
APLICAR LOS INSTRUMENTOS

DE MEDICION
DETERMINAR LOS MEDIOS O

INSTRUMENTOS QUE USARAN
TABULAR LOS DATOS,

INTERPRETARLOS Y ELABORAR
EL INFORME
OBTENER EL APOYO DE LA
MAXIMA AUTORIDAD DE LA
ORGANIZACION
PRESENTAR EL INFORME AL
GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR
EL PLAN DE MEJORA
10
QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL ?
11
EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO DE LA
ORGANIZACION
PERCEPCION DE LA
ESTABILIDAD QUE SE
TIENE EN LA EMPRESA
DIRECCION Y
LIDERAZGO
AMBIENTE DE TRABAJO
OBJETIVOS Y FORMA
COMO SE ESTABLECEN
COMODIDAD DE LAS
INSTALACIONES FISICAS
EFECTIVIDAD DE
ESTIMULOS Y
RECOMPENSAS
EFECTIVIDAD DE LA
COMUNICACION
ORGANIZACIONAL
TRABAJO EN EQUIPO
FORMA COMO SE
MANEJA EL CAMBIO
ADECUACION Y
EFECTIVIDAD DE LA
CAPACITACION Y
DESARROLLO
SEGURIDAD E HIGIENE
12
QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
13
QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

EN LA MEDICION DE CLIMA
1.
Portada
2.
Resumen Ejecutivo.
3.
Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima Organizacional.
4.
Factores que se midieron y por qu se eligieron.
5.
Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.
6.
Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7.
Problemas detectados.
8.
Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9.
Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.
10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.

11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable y rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones elegidas.
14
CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA
NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA

UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.
EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS

PROBLEMAS DETECTADOS:
LAS MEJORES SOLUCIONES.

LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS.
LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.
15
QUE ES UN PROBLEMA
EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo
semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunin ha sido til para la conduccin de la empresa
puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van
presentando.
En la ltima reunin, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicit que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados,
suspensin en el trabajo por ocho das sin goce de salario, puesto que tena la impresin de que el ausentismo se haba convertido en
un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Produccin pregunt de qu se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencion que
desafortunadamente no tena cifras, pero que era una situacin manifiesta que todos conocan, por lo que l insista en que era
necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara.
El Gerente de Produccin pregunt sobre las reglas mediante las cuales se individualizara las sanciones al personal. El jefe de personal
indic que no haba ms regla que aplicar la sancin al que faltara, sin excepcin alguna.
El Gerente de Produccin dijo que por su parte se opona a la aplicacin de la medida sugerida, porque podra afectar la productividad de
la planta, como ya haba sucedido en otras ocasiones pues incluso tena datos del costo que haba generado el paro de algunos procesos
por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se sum a la oposicin, lo mismo que el Gerente de Trfico y Distribucin, de quien dependa el
servicio al cliente.
El Jefe de Personal se not sumamente molesto por lo anterior y expres que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus
sugerencias para mejorar la productividad en la empresa.
A esas alturas de la discusin, el Gerente General, no saba a quin darle la razn y aplaz la decisin para la siguiente junta.
Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?

Usted a quin dara la razn ?
Cul es la manera como usted manejara la situacin en el lugar del Gerente General ?
17
LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA
Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal,

esperado o planeado y el desempeo real de una conducta o una situacin.
DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO
PROBLEMA
De
s
via
ci
DESEMPEO
REAL
18
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA ES INVESTIGAR SUS CAUSAS
19
EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS
1.
DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.
2.
ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).
3.
FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.
4.
DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.
5.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
6.
ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.
7.
PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.
8.
VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN

LOGRANDO LOS OBJETIVOS.
20
PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Una causa es aquello que provoca la aparicin del problema, es decir, la desviacin del
curso esperado o normal.
La causa ms importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que est
provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
Las principales tcnicas para averiguar las causas de los problemas son:
1. INTERCAMBIO DE IDEAS.
Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran

aportar informacin acerca de lo que estuviera
provocando la desviacin.
2. ANALISIS CRONOLOGICO
DEL COMPORTAMIENTO:
Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos, cuotas

y todo tipo de informacin que explique cuando
apareci la desviacin y con qu eventos coincida su
aparicin.
3. ANALISIS EN CADENA DE
LOS POR QUE:
Qu fue lo que provoc la aparicin de la desviacin,

qu lo provoc a su vez y qu provoc lo anterior
4. DIAGRAMAS DE CAUSA
EFECTO:
Utilizacin del formato de Ishikawa o del Pareto.

21
TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL
La mayora de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que
quisiramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer,
decidir, implantar etcpor ello, la competencia o incompetencia de la persona puede
afectar:
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
COMPETENCIA
LABORAL
ACTITUDES
VALORES
As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo

adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no
sean los adecuados.
22
TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE

LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no
estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE
TRABAJO
MEDIO
AMBIENTE
MEDIO
AMBIENTE CON
RESIDUOS
TOXICOS
MANO DE OBRA
O PERSONAL
CARENCIA DE
METODOS DE
TRABAJO
SEGUROS
FALTA DE
CAPACITACION
EN SEGURIDAD
EQUIPOS SIN
PROTECCION
USO DE
MATERIALES
DAINOS SIN
PROTECCION
SITUACIONES
NO DESEADAS
MAQUINARIA O
EQUIPO
MATERIALES
CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

23
TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS

DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fbrica de una empresa,
opinara que los estmulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan.
Para utilizar esta tcnica habra que utilizar estas preguntas:
Desde cuando comenz el disgusto de los trabajadores: Ms o menos hace dos meses.
Qu acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Lleg un nuevo Gerente de Manufactura
y quit el sistema de incentivos al que se haba acostumbrado el personal por aos.
24
TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS

PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinin del personal las relaciones
interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta tcnica,
tendramos que hacer preguntas como las siguientes:
Por qu opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ?
Porque no
hay actitud de cooperacin entre ellos.
Por qu piensa que no hay actitud de cooperacin ? Porque a un departamento no

interesa lo que est pasando en el otro.
Porqu piensa que sucede as ? Porque no hay comunicacin de unos con otros.
Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro
departamento, por ello no podemos colaborar entre s.
Por qu sucede eso ? Porque no hemos clarificado qu tenemos que entregarnos

entre s, ni cmo, ni cuando.
25
DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA

1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:
RESPONSABLE:
FECHA:
5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECUROS NECESARIOS:
6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL

PROBLEMA O CONFLICTO:
RESPONSABLE:
FECHA:
ELABORO
AUTORIZO
FECHA DE ELABORACION
26
COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS

SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
DETECTADOS ?
27
SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN

UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO,
LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA XITO
28
MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
LIDER DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO:
FECHA DE INCIO:
FECHA DE TERMINO:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
ORDEN DE
REALIZACION
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINO
RECURSOS
NECESARIOS
FECHAS DE
REVISION
29
HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN

DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le

presentan en la siguiente pgina y simule que pretende mejorar los
resultados obtenidos en el factor liderazgo
30
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS
RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Total de encuestados
135
31
52 + 33 3832-4332
contacto@monroyasesores.com.mx
Bscanos tambin en:
http://www.facebook.com/pages/Mon
roy-Asesores/123659804358452
32

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LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en

Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.

Instructor Externo con registro MOEA 440423 0005 en la STyPS.

Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin

QUE SE ENTIENDE POR CLIMA

QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL

Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones,

Es la ecologa dentro de la cual se pide al personal que desempee su

QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.

COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA

COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de las siguientes

METODO CUANTITATIVO: Aplicacin colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre

METODO CUALITATIVO: Realizacin de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a

COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE

COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DETERMINAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR LOS FACTORES DEL

APLICAR LOS INSTRUMENTOS

DETERMINAR LOS MEDIOS O

TABULAR LOS DATOS,

QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA

EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA

QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE

QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima Organizacional.

Factores que se midieron y por qu se eligieron.

Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.

Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).

Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.

Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.

10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA

NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA

EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS

LAS MEJORES SOLUCIONES.

Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?

Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal,

DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS

DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.

ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).

FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.

DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.

ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.

PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.

VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN

PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran

Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos, cuotas

Qu fue lo que provoc la aparicin de la desviacin,

Utilizacin del formato de Ishikawa o del Pareto.

TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo

TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE

CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS

TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS