Adaptabili

dad
y cambio
cultural

Adaptabilidad
Capacidad para acomodarse a los cambios en
las situaciones sin que ello redunde en una
reduccin de eficacia y su compromiso.
Supone la posibilidad de cambiar o adaptar
nuevos enfoques en funcin de los
requerimientos, evaluando y cuestionando lo
que se estaba realizando para encontrar
nuevas ideas o alternativas de mejora.

Origen
0 La adaptabilidad

no es un concepto nuevo,
surgi en los aos setenta, y aborda la
conexin entre la organizacin y su entorno.
0 La adaptabilidad es la capacidad que tiene la
compaa para cambiar internamente, como
respuesta a las variaciones del entorno.

Adaptabilidad de las
organizaciones
0 En el entorno tan turbulento y voltil que nos

a tocado vivir,
caracterizado por la
globalizacin de los mercados, la revolucin
tecnolgica y una fuerte competitividad. El
concepto
de
adaptabilidad
se
esta
convirtiendo
en
el
protagonista
y
definindose como factor clave de la ventaja
competitiva.

Adaptabilidad de las
organizaciones
Una organizacin es capaz de adaptarse si tiene la
habilidad o capacidad para:
Detectar y actuar ante los signos de cambio.
Experimentar constantemente, no solo con productos

o servicios sino con modelos de negocio, procesos y

estrategias.
Gestionar en entornos complejos interconectando
mltiples elementos que conforman la relacin
empresarial.
Motivar y movilizar a sus empleados y socios.

Adaptabilidad
0 El avance de la globalizacin de los mercados est

obligando a que los distintos tejidos empresariales se

pregunten a diario cmo preservar sus ventajas
competitivas.
0 Los cambios tecnolgicos, con su capacidad de
transformar organizaciones y redes comerciales y de
distribucin, as como de multiplicar productividades y
eficiencias, obligan a una continua reformulacin de
las formas de producir, innovar y estar en los
mercados. Lo cual pasa por acrecentar el compromiso
de las personas con sus empresas, alentando su
motivacin y la dedicacin personal a la consecucin
de los objetivos corporativos

0 Para

ello, en contrapartida, las empresas estn

obligadas a buscar frmulas que permitan retener el
talento, acrecentar la motivacin aludida y organizarse
de forma que converjan las expectativas corporativas
con las demandas personales.
0 Dicha bsqueda de adaptabilidades hay que hacerla,
adems, dentro de perspectivas ms amplias de
responsabilidad social empresarial. Viendo sta como
un compromiso de contribuir a la mejora de las
condiciones de vida y de trabajo, empezando el mismo
por los propios partcipes de la empresa.

Tipos de culturas
Cultura rgida
adaptable

Cultura

o Defensiva ante el Entorno

Apertura al Entorno
0 Punto de Confort Punto de Cambio
0 Inconsciencia de las Amenazas Consciencia de las Amenazas
0 Personas Conservadoras Personas Innovadoras
0 Miedo a lo Desconocido Reto por lo Desconocido
0 Desinters por las Oportunidades Pasin por las Oportunidades
0 Rigidez Flexibilidad
0 Creatividad nula Creatividad Explotada
0 Visin cortoplacista Visin futurista
0 Bsqueda de la remuneracin econmica Bsqueda de la realizacin

personal

Modelo de cambio
cultural
0 Compromiso de la gerencia
0 Coalicin para el cambio
0 Reflexin estratgica previa y eleccin de

proyectos a desarrollar.
0 Comunicacin y transparencia
0 Coherencia
0 Integrador a tiempo completo. El
engrasador
0 Resultado obtenidos.

Modelo de cambio
cultural
Compromiso de la gerencia
0

Es necesario que la gerencia

entienda y comprenda que un
cambio hacia una organizacin
que
aprende,
donde
la
informacin
fluya
de
forma
horizontal,
se
potencie
la
flexibilidad,
las
relaciones
abiertas, relaciones de largo
plazo y el trabajo en asociacin,
es el camino para que la
compaa tenga posibilidades
reales de subsistir en el mediolargo plazo.
Los viejos modelos culturales no
tienen cabida en la actualidad.

0 El objetivo de esta

primera
fase
es
conseguir
la
implicacin de los
niveles
directivos
de la compaa.

Modelo de cambio
cultural

Coalicin para el cambio

0 Se trata de buscar el apoyo

de una coalicin para el

cambio que adems de
ayudar
a
trasladar
la
importancia de aplicar el
programa de cambio en la
organizacin, sirva para
identificar aquellos niveles
gerenciales
o
con
importancia dentro de la
organizacin que no se
alinean con esta forma de
trabajo
tal
vez
comienzan a ser estos
prescindibles
en
la
organizacin?

El objetivo es conseguir la
participacin de un nmero
mayor de personas y evitar
posibles
barreras
a
la
implementacin
de
este
cambio cultural.

Modelo de cambio
cultural

Reflexin estratgica previa

0 As mismo, es necesario

en
este
momento,
identificar y/o vislumbrar
los
proyectos
concretos
donde
comenzar a desarrollar,
implementar
y
experimentar
con
el
nuevo modelo cultural
que
se
propone
implementar.
0 Es de vital importancia
para el xito del cambio
cultural
en
una
compaa, que se acierte
con
el
propsito
estratgico
que
posteriormente marcar

Procesos para el cambio

1.

2.

Proceso de explicacin
y
alcance
del
programa desde el
punto de vista del
cambio cultural en la
organizacin (Cultura
organizacional).
Proceso de anlisis y
re-posicionamiento de
la
compaa
y
eleccin
proyectos
concretos a desarrollar
(Direccin
estratgica)

Modelo de cambio
cultural

Comunicacin y transparencia

0 De especial importancia es

la comunicacin y la
transparencia dentro de la
organizacin
sobre
el
programa de cambio cultural
y los proyectos que se estn
realizando.
0 Este proceso de cambio y
trabajo en los proyectos
elegidos
es
paulatino,
debiendo tener, desde mi
punto de vista, carcter
voluntario y en donde en
ms de una ocasin no
todas las personas de la
empresa participaran en l,
an estando de acuerdo con
las
benevolencias
del
proceso en cuestin.

Por lo tanto nos encontramos

con, al menos tres perfiles de
personas:
0
Convencidos
y
participantes en el proceso
de cambio.
0 Convencidos
y
no
participantes en el proceso
de cambio.
0 No
convencidos
y
reaccionarios
con
el
programa (tienen miedo,
inseguridad ante el cambio)

Modelo de cambio
cultural
Coherencia
0 Es fundamental que se d una

alineacin paulatina y progresiva

en toda la organizacin que sirva
de apoyo a este cambio cultural
propuesto en donde se pretende
incorporar valores de cooperacin,
coordinacin, trabajo en equipo,
interdependencia.
0 Por lo tanto, y como apuesta real
por el programa de cambio, se
deben
incorporar
en
la
organizacin
elementos
que
ayuden a la consecucin de los
objetivos de este, de tal manera
que no se pongan palos en las
ruedas ni se creen excesivos
escenarios de incoherencia.

De esta manera el cambio

cultural que se pretende,
deber ser acompaado, en la
medida de lo posible, por:
0 Un

liderazgo basado en
valores.
0 Estructura organizativa cada
vez
con
ms
vnculos
horizontales.
0 Nuevos
valores
en
la
organizacin.
0 Nuevo
estilo
de
comunicacin.

Modelo de cambio
cultural
Integrador
0No

podemos obviar que el

proceso de cambio cultural y
los proyectos elegidos al albor
de este, se desarrollan en el
seno de una organizacin y no
al margen de la actividad diaria
de esta, por tanto, es necesario
crear
mecanismos
de
complementacin como el aqu
indicado para que los objetivos
del programa y los propsitos
organizacionales
de
la
compaa compartan cada vez
ms espacios y objetivos
comunes.

0 Estamos ante un proceso de

retroalimentacin continua
en
donde
los
proyectos
elegidos pueden afectar a
muchas
dinmicas
de
la
organizacin y viceversa. Ms
all de las relaciones y
sinergias entre proyecto
0 Se dan relaciones y sinergias
organizacionales. Por tanto
toda accin que facilite y
ayude en ste proceso de
interrelaciones
organizacionales
debe
ser
bienvenida.

Integrador

Sus funciones no son autoritarias sino ms bien las de

uneducador organizacionalque se mueve de
forma habilidosa entre departamentos.Entre sus
funciones destaco:
Formacin en valores.
Resolucin de conflictos.
Generar confianza en la organizacin.
Relaciones interdepartamentales.

Modelo de cambio
culturalResultados
obtenidos
En todo este proceso nos encontramos
con dos tipos de resultados:
1. El

resultado de los proyectos

concretos que deber ser medido
en funcin del contenido y alcance
previsto en dicho proyecto (variables
econmicas, captacin o fidelizacin
de clientes, mejora de procesos.)
2. Alcance
y
resultado
de
la
experiencia de cambio cultural
entendida como proceso de mejora
de las relaciones interpersonales en
aras a una mayor cooperacin y
coordinacin de las personas que
podr ser medido mediante un taller
de evaluacin.

0 El

objeto de estas
acciones no debe ser, ni
mucho
menos,
un
control de las personas,
sino
una
accin
o
juego para la mejora
de
las
cuestiones
aprendidas durante el
proceso de cambio.

Resultados obtenidos

0 Cuestionarios de evaluacin en cuanto al contenido

del programa, mtodos y las condiciones generales de

los mismos.
0 Pruebas de conocimiento sencillas tipo test para
verificar el grado de aprendizaje logrado por los
participantes.
0 Protocolo de observacin para evaluar cmo los
asistentes al programa ponen en prctica lo aprendido
en l.
0 Evaluacin 360

Clima optimo para el

cambio
Sus elementos:
Sentido de identificacin e influencia en la

organizacin.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visin comn.

Ejemplo: Repsol
En la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos
como responsabilidad, innovacin, colaboracin, respeto
por el medio ambiente, seguridad, respeto por la
diversidad y equilibrio entre la vida personal y
profesional.
Campusrepresenta lanueva cultura Repsolen el mundo.
Una sede sostenible y eficiente, con todo tipo de servicios,
que albergar a cerca de 4.000 empleados a partir de 2012, y
que se encuentra situada en Arganzuela (Madrid). Trabajarn
juntas todas las reas de negocio de Repsol, lo que potenciar
el intercambio de informacin.

Ejemplo: Repsol
0 Trabajo

en equipo(integracin de equipos
diversos, de diferentes reas, en un mismo espacio)
0 Liderazgo comunicativo(el rol del jefe incluye
nuevas formas de relacin y acercamiento a los
colaboradores. Desaparecen los despachos)
0 Diversidad(se trata de un edificio 100% accesible
para las personas con capacidades diferentes)
0 Conciliacin(fomento
de los principios de
igualdad en el trabajo; frmulas como teletrabajo, a
las que ya se acogen ms de 500 personas en la
compaa; o luces apagadas a una hora concreta)

Ejemplo: Repsol
0 Responsabilidad(poltica

de
relacin
con
las
comunidades indgenas y de respeto por la cultura en
los sitios donde estamos presentes)
0 Sostenibilidad(oficina sin papeles, transporte pblico,
bicicleta, coche elctrico, zonas verdes, espacios
abiertos, reciclado de agua, energa fotovoltaica, etc.)
0 Innovacin(nuevas herramientas y formas de trabajar
que potencien la creatividad y disminuyan las barreras)
0 Seguridad(el diseo deCampuspermite la facilidad
de acceso y evacuacin. Cuenta con un sistema de
extincin de incendios novedoso, que acomete el
mismo por zonas, clave para evitar la propagacin)

Ejemplo: Repsol
0 La sede la componen cuatro

edificios, cada uno con uno

de
los
cuatro
colores
corporativos en el interior,
que forman un conjunto
arquitectnico en forma de
claustro. As, el gris plateado,
el azul, el naranja y el rojo
marcan su personalidad.
0 El centro y las zonas verdes,
con casi 100 rboles de gran
tamao y numerosas plantas,
invitan a los empleados a
disfrutar de una pausa

0 El

campus Repsol permite

trabajar sin estar anclados al
puesto de trabajo, y hacerlo
desde el jardn, las cafeteras
o las salas de reuniones
formales e informales-.
0 Destacan en ella los techos
altos, los espacios difanos,
las
paredes
de
cristal,
pequeas mesas de reunin
diseminadas aqu y all junto
con cmodas butacas, plantas,
vidrio, colores
neutros
y
alegres,
despachos
modulares