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ESPECIALIZAO

GESTO DE MARKETING E VENDAS


Novembro/dezembro 2008

Disciplina:
Dinmica em vendas
Prof Dr Louise Lage

Definio de vendas.
A natureza do processo de
vendas.

Conceito:
Vendas

Instrumento de comunicao com o


mercado, com o qual a empresa conta
para a gerao de recursos.

Promoo

Um dos instrumentos do
Marketing

Comunicao com o
mercado

Faturamento da
empresa

Vendas:
No uma atividade
isolada

Depende de uma boa estratgia de


marketing (4Ps)

Composto de Marketing

Preo
Praa
Produto
Promoo

O que faz o marketing?


A DEMANDA HETEROGNEA

consumidores

A OFERTA HETEROGNEA

produtos

PROCURA OBTER O MELHOR ACOPLAMENTO


POSSVEL ENTRE SEGMENTOS DA DEMANDA E DA
OFERTA

Composto de Marketing

Produto

Preo

Segmento de Mercado que a


organizao se esfora para
atender com o Composto de
Marketing

Mercado
Alvo
Distribuio Promoo
Ferramentas que uma empresa utiliza
para criar valor para os clientes e
alcanar os objetivos organizacionais

Desdobramento do Composto de Marketing:


Desdobramento do Composto de Marketing
Produto

Preo

Distribuio (Praa)

Promoo

Teste de desenvolvimento do
produto

Polticas de preos

Canais de distribuio

Publicidade e Propaganda

Qualidade

Mtodos de determinao

Transporte

Promoo de vendas

Diferenciao

Descontos para
quantidades especiais

Armazenagem

Vendas

Embalagem

Condies de pagamento

Centro de distribuio

Relaes Pblicas

Ponto de venda

Marca nominal

Marca nominal

Marca registrada

Marca registrada

Servios

Embalagem

Assistncia tcnica

Merchandising

Garantia

POSICIONAMENTO
ORIGEM: PROPAGANDA (SOCIEDADE
SUPERCOMUNICATIVA => DIFICULDADE DE
ATINGIR A MENTE DOS CONSUMIDORES).
ERA DO PRODUTO: CARACTERSTICAS E
BENEFCIOS DO PRODUTO (1950);

MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NVEL ESTRATGICO. CADERNOS DE PESQUISA


EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.

POSICIONAMENTO
ERA DA IMAGEM: A REPUTAO, OU IMAGEM, MAIS
IMPORTANTE PARA SE VENDER UM PRODUTO DO
QUE SUAS CARACTERSTICAS;
ERA DO POSICIONAMENTO: A CRIATIVIDADE NO
MAIS A CHAVE. PRECISO CRIAR UMA POSIO NA
MENTE DO CLIENTE POTENCIAL, LEVANDO EM
CONTA NO S OS PONTOS FORTES E FRACOS DA
EMPRESA COMO TB OS DOS CONCORRENTES (1972).

MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NVEL ESTRATGICO. CADERNOS DE PESQUISA


EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.

O POSICIONAMENTO PSICOLGICO DEVE


SER SUSTENTADO PELO POSICIONAMENTO
REAL.

KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NVEL ESTRATGICO.


CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.

EVITAR:
SUB-POSICIONAMENTO: IDIA VAGA DEMAIS DA
MARCA ENTRE OS COMPRADORES;
SUPERPOSICIONAMENTO: IDIA ESTRITA DEMAIS;
POSICIONAMENTO CONFUSO: MUITOS APELOS;
MUDANAS FREQUENTES DE POSICIONAMENTO;
POSICIONAMENTO DUVIDOSO: COMPRADORES
ACHAM DIFICIL ACREDITAR NOS APELOS DA MARCA,
TENDO EM VISTA AS CARACTERSTICAS, PREO OU
O FABRICANTE DO PRODUTO.

KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NVEL ESTRATGICO.


CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.

() a pesquisa capaz de revelar vrios


segmentos de clientes, a gerncia tem que decidir
quais segmentos perseguir. Ela deveria definir para
si aqueles nos quais atuaria com um poder de
fogo` superior. () A empresa deve ento
posicionar os produtos/servios da empresa de
modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos
benefcios inerentes a eles. ()

Kotler, Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 1999.


P. 49).

Posicionamento o esforo
de implantar o(s)
benefcio(s)-chave e a
diferenciao nas mentes
dos clientes.

Posicionamento
Produto em relao ao Mercado
- conforme os ATRIBUTOS do produto;
(salientes,importantes e determinantes)

conforme a OCASIO DE USO;


conforme a CLASSE DO USURIO;
CONTRA OS COMPETIDORES;
AFASTANDO-SE dos concorrentes
pela CLASSE DOS PRODUTOS
Kotler, 1989

Posicionamento
Estratgia de Organizao
Trs Estratgias Genricas

Liderana de Custo
Diferenciao
Foco
Porter, 1980

Posicionamento

Posicionamento no o que se faz ao


produto, mas o que se faz para a
mente

Posicionamento
O xito ou fracasso de esforos e aes de
marketing dependem do entendimento sobre a
mente caracterizadas abaixo:
Mentes so limitadas.
Mentes odeiam confuso.
Mentes so inseguras.
Mentes no mudam.
Mentes podem perder o foco.

Posicionamento
Posicionamento do produto a imagem obtida pelo
produto na mente do consumidor, como resultado de
trs dimenses
o tipo de oferta que a empresa faz(produto);
a que grupo de consumidores no mercado(grupo-alvo);
com relao s ofertas dos concorrentes(concorrncia).

Posicionamento
Elementos do Posicionamento
relacionados a concorrncia
Substituibilidade entre os produtos ;
Imagem da Empresa e da marca;
Posicionamento relativo do produto.

Posicionamento
Elementos do posicionamento
relacionados ao mercado alvo
Grupo Alvo Demogrfico (sexo, idade, tamanho da
famlia, etc.)
Grupo Alvo Psicogrfico (estilo de vida,
personalidade, incentivos culturais, etc.)

Posicionamento
Elementos do Posicionamento
relacionados ao produto
Categoria do Produto;
Motivos de compra;
Benefcios oferecidos.

Posicionamento

Posicionamento

Chyslerl
Buick +

BMW
Saab

Porsche

Honda+
Ford

Dodge +
Plymouth +

Nissan +

Toyota +
Chev
Hyundai

Prtico

as
n
u
ac

+
Esportivos

Mercedes
Lincoln
+
+
Cadilac +
Volvo +

na
cu
La

Conservador

Sofisticado

Segmentao de Mercado

o processo de dividir o mercado em grupo de


compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos percepes e valores ou
comportamentos de compra.

CHURCHIL & PETER, 2000

SEGMENTAO
SEGMENTAR CONSISTE EM SEPARAR OS CONSUMIDORES EM
GRUPOS, DE TAL FORMA QUE A NECESSIDADE GENRICA A SER
ATENDIDA CONTEMPLE ASPECTOS ESPECFICOS:
DISTINTOS ENTRE DIFERENTES GRUPOS
SEMELHANTES DENTRO DO MESMO GRUPO
DEFINIR UMA ESTRATGIA DE SEGMENTAO DE MERCADO
CONSISTE EM:
IDENTIFICAR OS SEGMENTOS QUE A EMPRESA PODE SERVIR
MELHOR QUE OS CONCORRENTES
TRAAR AS POLTICAS E PROGRAMAS DE AO DE
MARKETING NECESSRIOS PARA LEVAR A OFERTA DA
EMPRESA AOS SEGMENTOS ESCOLHIDOS.

A SEGMENTAO PERMITE:
ADEQUAR CADA PRODUTO AOS GRUPOS
- ALVOS DE CONSUMIDORES,
CONCEBENDO/DESENVOLVENDO
ATRIBUTOS QUE ATENDAM
NECESSIDADES ESPECFICAS DOS
ALVOS;
DETERMINAR A MENSAGEM DE
PROPAGANDA MAIS ADEQUADA PARA
ATINGIR OS CONSUMIDORES ALVOS;

SELECIONAR OS MEIOS DE
COMUNICAO QUE ATINJAM DE
MANEIRA MAIS EFICIENTE OS GRUPOS;

UTILIZAR OS CANAIS DE DISTRIBUIO


MAIS APROPRIADOS PARA LEVAR OS
PRODUTOS AOS GRUPOS.

SEGMENTAO: BASE DAS


DECISES DE MARKETING MIX
1. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS SEGMENTOS
DO MERCADO
2.ENTENDER ESTES SEGMENTOS
3.SELECIONAR OS SEGMENTOS-ALVO
4.IMPLEMENTAR UM MARKETING MIX
DIRIGIDO A CADA ALVO, ISTO , DECISES
DE PRODUTO, PREO, PROMOO, CANAL.

CREMES DENTAIS
SEGMENTAO POR BENEFCIOS

ECONMICO
MEDICINAL
COSMTICO
SABOR

Segmentao de Mercado
Nveis de segmentao
Marketing de segmento
Marketing de nicho
Marketing local
Marketing individual
Kotler, 2000

Vantagens

Desvantagens

Define o mercado para

Custos maiores

anlise posterior

Maior nmero de

Composto marketing

produtos para

customizado

Ajuda a :
- avaliar a demanda
potencial

administrar

Falsa segmentao

Diminuio lealdade
de marca

- identificar os
concorrentes
- posicionar os produtos
- identificar oportunidade

Criar esteretipos

O Continuum do Tamanho da Segmentao do


Mercado

Mercado de Massa

Composto de
Marketing
Padronizado

Nicho

Marketing de
Nicho

Micromercado
s

Micromarketi
ng

O Indivduo

Personaliza
o

Segmentao de Mercado
Padres de Segmentao de Mercado
Homogneas
Preferncias Difusas
Conglomeradas
Marketing
Diferenciado
Indiferenciado

AS TRS FASES DE PROCESSO DE


SEGMENTAO

SEGMENTAO
DO MERCADO

DEFINIO
DO MERCADO

1. IDENTIFICAO
NAS VARIVEIS DE
SEGMENTAO
DO MERCADO

3. DEFINIO DOS
NDICES DE
ATRATIVOS DOS
SEGMENTOS

2. DEFINIO DOS
PERFIS DOS
SEGMENTOS
DETERMINADOS

4. SELEO DOS
SEGMENTOS - ALVO

POSICIONAMENTO
DO PRODUTO

5.DEFINIO DO POSICIONAMENTO DO
PRODUTO PARA CADA
SEGMENTO - ALVO

6. DEFINIO DO
MIX DE MARKETING
PARA CADA
SEGMENTO - ALVO

CRITRIOS DE SEGMENTAO
GEOGRFICOS: ESTADOS, REGIES,
CIDADES.
DEMOGRFICOS: SEXO, IDADE,
CLASSIFICAO SCIO-ECONMICA.
PSICOGRFICOS: ATITUDES, OPINIES,
PERSONALIDADE, ESTILOS DE VIDA.
COMPORTAMENTAIS: OCASIES,
BENEFCIOS, STATUS DO USURIO, NDICE
DE UTILIZAO, STATUS DE FIDELIDADE,
ESTGIO DE PRONTIDO, ATITUDE EM
RELAO AO PRODUTO.

Segmentao de Mercado
Critrios que definem o sucesso da
segmentao

1 O segmento pode ser identificado e mensurado?


2 O segmento grande suficiente para ser lucrativo?
3 O segmento passvel de ser conquistado?
4 O segmento responde bem a estmulos?
5 Existe expectativa que o segmento no se altere?
6 O segmento homogneo?

Critrios para uma segmentao


efetiva
Segmentos devem ser:

MENSURVEIS;
SUBSTANCIAIS: GRANDES E RENTVEIS O
SUFICIENTE PARA SEREM ATENDIDOS;
ACESSVEIS: DEVE SER POSSVEL ALCANAR E
ATENDER O SEGMENTO;
DIFERENCIVEIS: CONCEITUALMENTE
DISTINTOS. DEVEM RESPONDER DE MANEIRA
DIFERENTE A CADA ELTO. E PROGRAMA DO MIX
DE MARKETING;
ACIONVEIS: DEVE SER POSSVEL
DESENVOLVER PROGRAMAS EFETIVOS PARA
ATRAIR E ATENDER AOS SEGMENTOS.

Venturas e Aventuras
Operadora e agncia de ecoturismo e
turismo de aventura - roteiros nacionais e
internacionais. Machu Picchu, Trilha Inca,
Pucon, Atacama, Jalapo, ...

MICRO-SEGMENTO OU NICHO
DE MERCADO
.PARTE DE UM SEGMENTO (MICRO-SEGMENTO)

PEQUENA E BEM DEFINIDA QUE POSSUI UM CONJUNTO


DE NECESSIDADES ESPECFICAS E EXCLUSIVAS..
.UM MICRO-SEGMENTO TORNA-SE NICHO, QUANDO A
EMPRESA DECIDE TRABALH-LO. A CHAVE
CONHECER E ENTENDER AS NECESSIDADES DOS
CONSUMIDORES-ALVO TO COMPLETAMENTE QUE,
APESAR DO PEQUENO TAMANHO DO NICHO, A FATIA DA
EMPRESA TORNA-SE ALTAMENTE RENTVEL.
.FRAO DE SEGMENTO SOBRE A QUAL A EMPRESA
POSSUI UMA VANTAGEM COMPETITIVA, ONDE POUCO
ATACADA E NA QUAL TEM ALTA RENTABILIDADE.

FERRELL ET AL. 2000

CARACTERSTICAS DE UM
NICHO ATRAENTE
Os clientes tm um conjunto de necessidades
distintas;
Eles concordam em pagar um preo mais alto
empresa que melhor suprir essas necessidades;
O nicho no costuma atrair outros concorrentes;
Ele gera receitas por meio da especializao e tem
potencial para crescer e gerar lucros maiores.
(kotler, 2000, p. 279)

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MARKETING UM A UM
CONSISTE EM CRIAR UM COMPOSTO
DE MARKETING SOB MEDIDA
TOTALMENTE EXCLUSIVO PARA CADA
CONSUMIDOR DE UM SEGMENTOALVO. (EX: BURGER KING, CAMPANHA
FAA A SEU GOSTO).

CRTICAS AO CONCEITO DE
MARKETING
A nfase absoluta na satisfao das necessidades dos
clientes reprime as inovaes, pois os consumidores no
so, na maioria dos casos, capazes de identificar suas
necessidades latentes (Brown, 1997).
O foco no cliente no suficiente para garantir o sucesso da
empresa. preciso focar os no clientes (ex: lojas de
departamento, IBM. Drucker, 1997).
Orientao para o mercado: para o cliente, para o
competidor e para uma coordenao interfuncional que
organize a utilizao dos recursos da empresa com o
objetivo de criar maior valor para o cliente-alvo. (Narver e
Slater, JM, V. 54, 1990).

Marketing como uma perspectiva ps-moderna


no deve conceituar mais nenhuma unidade
consumidora como um ponto de concluso (o
usurio final), mas como um momento no ciclo
contnuo de (re)produo. E, uma vez que este
consumidor no est mais representando uma
auto-imagem centrada, unificada, consistente e
nica, mas um conjunto de auto-imagens
fragmentadas e fludas, conceitu-lo como um
membro de um segmento de mercado
relativamente homogneo torna-se cada vez mais
difcil. (Firat e Schultz II, 1997, p. 195).

MARKETING TRIBAL
ESTABELECER E MANTER UMA
RELAO PERSONALIZADA E
INTERATIVA COM UMA CLIENTELA,
CONTRIBUINDO PARA A CRIAO DE
EFEITOS DE CONVIVIALIDADE ENTRE
OS CONSUMIDORES VIA
ESTIMULAO DE SISTEMAS DE
VALORES ESPECFICOS.
HETZEL, 2002

O MARKETING TRIBAL COLOCA MAIS


NFASE SOBRE O LAO SOCIAL DO
QUE SOBRE O BEM / SERVIO
OFERTADO.
UMA MARCA FORTE CAPAZ DE
CRIAR UMA TRIBO MODERNA EM
TORNO DE SI, COM SEUS
SIMPATIZANTES, SEUS PARTICIPANTES,
OU MESMO SEUS ADEPTOS.
HETZEL, 2002, P. 31

O PLANO DE MARKETING
(1 de 4)

1 PARTE: Sumrio Executivo


-

Os dois principais desafios que a empresa tem pela frente.


As duas principais estratgias a serem implementadas esse ano.
Os dois resultados que a empresa pode alcanar.

2 PARTE: Anlise do Mercado


O quanto atraente o mercado. Anlise dos segmentos que atuamos.
Previso de vendas e taxa de crescimento.
Participao de mercado dos principais concorrentes.
Histrico de volume de vendas, margem, participao de mercado e clientes.
Premissas de mercado para o Plano de Marketing
Distribuio
Principais canais de venda e balano do poder.
As duas maiores tendncias em distribuio que possam impactar a empresa.
Outras tendncias como declnio de um parceiro ou nascimento de um novo canal.
Preos
Quais so as tendncias em preos que podem impactar a empresa.
Anlise por segmento de mercados, clientes, produtos e canais de distribuio.
Anlise do Macro Ambiente
Fatores demogrficos, socio-culturais, econmicos, tecnolgicos, polticos
Sumrio dos impactos do mercado sobre a empresa
O que pode acontecer com o desenvolvimento de negcios, novos produtos, estratgias de vendas, estratgias de servios, excelncia na operao, ferramentas de comunicao etc

O PLANO DE MARKETING
(2 de 4)
3 PARTE: Anlise da Concorrncia
-

Tamanho, metas, participao de mercado, mix de produtos, qualidade dos produtos, foras, fraquezas, ameaas, oportunidades.
Como eles servem os seus segmentos de mercado, o que eles podem fazer no futuro
Fatores que podem ser usados contra a empresa.
Qual a vantagem competitiva da empresa sobre a concorrncia

4 PARTE: Anlise da Segmentao de Mercado


Anlise dos Segmentos
Anlise dos segmentos de mercado que a empresa participa.
Anlise do potencial de cada segmento baseado em lucratividade, crescimento e penetrao da empresa.
Novos segmentos de mercado: necessidades e tendncias.
Anlise dos Clientes
Anlise dos clientes que servimos.
Quais so as necessidades dos clientes hoje e no futuro.
Fatores-chaves de deciso de compras por parte dos clientes
Nveis de Satisfao dos Clientes.
Anlise do potencial de cada cliente baseado em lucratividade, crescimento e penetrao da empresa.

5 PARTE: Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas


Anlise dos esforos passados de marketing
O que fizemos de certo no ano passado, o que fizemos de errado.
Quais lies ns aprendemos.
Anlise da estratgia de marketing do ano passado.
Quais estratgias usadas no ano passado devem ser mantidas
Reviso dos segmentos de mercado: tendncias e lucratividade.
Em que negcio ns estamos?
Reviso da segmentao de mercado.
Reviso de clientes e produtos.

O PLANO DE MARKETING
6 PARTE: Objetivos por Segmento
-

(3 de 4)

Direo geral para cada segmento


Objetivos de Marketing: participao de mercado, desenvolvimento de mercado, penetrao de mercado, objetivos com novos produtos,
servios aos clientes, vendas, canais de distribuio, preos, comunicao.
Objetivos financeiros, volume de vendas, receitas, lucratividade

7 PARTE: Estratgias de Marketing por Segmento


Produtos
Benefcios dos produtos versus necessidades dos clientes.
Estratgia de servios.
Melhorias esperadas em produtos.
Distribuio
Como servimos os nossos clientes ao criar valor para os nossos canais de distribuio?
Comunicao
Como queremos nos comunicar?
Quais meios vamos usar e quais objetivos queremos atingir?
Como vamos medir os resultados da comunicao?
Preos
Por produto, por servio, por segmento, por canais.
Os preos esto alinhados com a proposta de oferta de produtos?
Outras estratgias para fazer o plano de marketing dar certo
Estratgia de Vendas, Estratgia de Pesquisas de Marketing
Estratgia de Operaes, Recursos Humanos, Supply Chain

8 PARTE: Implementao do Plano de Marketing


-

O que ser feito?


Quando ser feito?
Quem vai fazer?
Qual ajuda ser preciso para fazer?
Qual ser o plano de contingncia?

Marketing e Vendas
Plano de Marketing

Plano de Vendas

Reviso de Vendas

Plano de Ao
por Cliente

(com MKT e outras reas internas


todos os trimestres)

Reviso de Vendas
(com MKT interno todos os meses)

Implementao
de Vendas

Entender as
Necessidades

Criar Valor para o


Cliente

Suspeitos

Potenciais

Onde estamos?

O que nos diferencia?

(VENDAS)

(MARKETING)

Gerenciar o Valor do
Cliente

Clientes
(VENDAS)

Para onde vamos


levar o Cliente?
(MARKETING)

(VENDAS)

(MARKETING)

Entregar Valor para o


Cliente

Leads

(VENDAS)

Como fazemos?
(MARKETING)

MKT

Onde estamos?

O que nos diferencia?

Como fazemos?

VENDAS

Suspeitos

Potenciais

Leads

Evangelizao de Clientes

Onde vamos levar o Cliente?

Clientes
Marketing de Servios

Marketing 1-a-1

10

11

13

12

14

15

ETAPAS.
7- Quem quem dentro do cliente
8- Quais so os problemas que ele atravessa
9. Qual a soluo que voc tem
10.Proposta Personalizada
11.Objees
12.Crdito

ETAPAS.
1- Marketing
2- Ativo
3. Networking
4. Pesquisas
5. Conquista de Credibilidade
6. Tsunami de Ofertas

De MARKETING:
- Eventos
- Marketing Direto
- e-Marketing
- Dono do Banco de Dados de Clientes
- Pesquisas Formais de Marketing
- Anlise da Concorrncia
- Anlise de Segmentos de Mercado, Clientes e
Ofertas
- Visitas de Marketing a Clientes
- F Clube de Clientes
De VENDAS:
- Tsunami de Ofertas
- 1 Minuto Discurso de Elevador
- Ativo
- Desenvolvimento de Conhecimento especializado do
negcio e indstria do cliente.
deaQualificao
- Checklist
Qual a sua
O que faz
sua
- Casos de Sucesso
empresa?
soluo?

Pesquisa

13- Ps-Venda
14. Pesquisas de Satisfao
15. Renovao da Credibilidade

FERRAMENTAS:

FERRAMENTAS:

Quais problemas
voc resolve?
Para quem voc
j resolveu?

ETAPAS.

Por que voc


diferente dos outros?
Vai resolver o meu
problema?

Soluo

De MARKETING:
- Anlise da Concorrncia
- Customizao de Produtos
- Desenvolve Propostas de Valor por Segmento.
- Desenvolvimento de Estratgias de Preos
- Produtos Demo
- Checklist de Objees
- Referncias
- Anlise de Crdito
- Periodicamente acompanha os contatos de Vendas
-De VENDAS:
- Plano de Ao por Cliente
-Tempestade de Perguntas
- 1 Minuto Discurso de Elevador
- Scripts Personalizados
-Propostas Comerciais Personalizadas
-Desenho de Ofertas Personalizadas.

Como vai resolver o meu


problema?
O que ser necessrio fazer
para implementar?
O Que eu vou ver como
resultados?

Ser que funciona

FERRAMENTAS:

De MARKETING:
- Pesquisa Anual de Sucesso do Cliente
- Compartilhar resultados com decisores chaves.
- Comunicao Integrada com o Cliente.
- Influencia todos os funcionrios para serem centrados
nos Clientes
- Conduz a reviso de vendas junto com vendas
- Reviso da Segmentao de Clientes, Produtos
- Gesto da Marca
-Sinais de Boa Vontade
- Alianas
- Contrato de Venda de Servios
De VENDAS:
- Participao nas Pesquisas de Satisfao
- Feedback de necessidades dos Clientes
- Idias para Desenvolvimento de Produtos e Servios.
- Pago pelo Valor que entrega para oCliente.
- Lidera o relacionamento com Cliente para
lucratividade no Longo Prazo.
Quanto vai custar?
- Proatividade

Quanto vai demorar


para instalar?
Quem mais comprou
esse produto que eu
possa conversar?
Qual ser o ROI?

Risco

Cad o projeto de
implementao?
Quem precisa se
involver?
Quem precisa
aprovar?

Valor

SEGMENTAO DE MERCADO
Clientes
Premium

Clientes que
precisam de ajuda

Clientes que no
precisam de ajuda

Estratgia de Produtos

Design de Produtos
Performance Superior
Produtos Customizados

Qualidade garantida/
produtos fceis de usar

Qualidade Bsica,
Promoes de Produtos,
diversidade de produtos

Estratgia de Preos

Tarado por Preos Altos

Considera preos premium


se for apaixonado pelo
produto.

No considera preos
premium, preos competitivos

Suporte Tcnico dedicado


Eficincia do Canal

Disponibilidade de produtos,
Suporte Tcnico disponvel
se for preciso

1-a-1

Fausto, Gugu, Big Brother

Estratgia de Canal
Estratgia de
Comunicao

Suporte Tcnico Proativo e


dedicado, Disponibilidade
Contnua, Gesto de Estoque
Eventos de Pr-Venda
Fechados Sofisticados,
Vendedores Dedicados

um GRANDE ERRO DE MARKETING E VENDAS segmentar


clientes por tamanho, geografia, faturamento, compras ou concorrncia
quando o assunto B2B; CEP, idade, renda familiar quando a segmentao
B2C.

Plano de Marketing
Plano de Vendas, Produo,
RH, TI, Finanas

Plano Estratgico

Alocao de Recursos

Horizonte de 2 anos??
Estratgia-Cabea!!!

Alocao de Dinheiro e
Oramentos

Mtricas
Indicadores de Performance

O PLANO DE MARKETING
(4 de 4)
10 PARTE: Posio Relativa a Concorrncia
-

O quanto as estratgias e tticas escolhidas posicionaro a empresa a frente da concorrncia?


O quanto o plano desse ano superior ao plano desenvolvido no ano passado?

11 PARTE: Conexo entre Marketing e Vendas


-

Necessidades especiais de clientes chaves


Identificar e priorizar determinados clientes em cada segmento de mercado
Identificar clientes potenciais em cada segmento de mercado
Identificar como a Conexo entre Marketing e Vendas ir acontecer dentro da empresa

12 PARTE: Resultados
-

Receita e lucro gerado pelas estratgias


Volume de vendas
Participao de mercado
Receita
Lucro
Retorno sobre os investimentos

13 PARTE: Oramento do Plano de Marketing


14 PARTE: Controle do Plano
-

Metas para ser atingidas por perodo


Mtricas que iro assegurar a execuo
Quem deve ser informado?
Quem vai fazer o acompanhamento do plano?
Quem participar das reunies de reviso do plano?
Quais mecanismos sero usados para testar as premissas apresentadas e corrigir das aes?

DA TEORIA DO MARKETING PARA A


PRTICA DE VENDAS

Quais so as metas de vendas que devemos definir


para cada segmento de mercado? (Identificado e Qualificado pelo
Marketing)

Qual a oferta que devemos desenvolver para os


nossos Clientes? (Baseado na propostas de valor identificado pelo
Marketing)

Qual o pedao do Cliente que devemos atacar


primeiro? (Baseado no perfil das necessidades do Cliente identificado pelo
Marketing)

dutos, Servios, Solues

Resultados para o Cliente

Sabe Fazer Relatrio

Sabe fazer Apresentaes de Vend

Conhece os Produtos

Conhece DE VERDADE os produtos

hece Preos da concorrncia

Conhece DE VERDADE os concorre

nhece a Misso da Empresa

ejamento de Volume de Compras

Foco no Cliente
Promoes de Vendas
Negociao

Conhece a MISSO dos clientes

Construo de Plano de Negcios com o Clie

Foco no foco do cliente


Customizao de Vendas 1-a-1
Compreenso

Participao de Mercado

Participao em Clientes

Clientes so adversrios

Clientes so colaboradores

Portanto:
O conceito de marketing engloba todas as relaes e atividades de
troca orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos
clientes / consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa,
considerando o meio de atuao (ambiente) e o impacto que estas
relaes causam no bem estar da sociedade;
O grau de importncia entre os itens do composto de marketing vai
depender do tipo de produto a ser comercializado e/ou da estratgia de
marketing;
A administrao de vendas tem como tarefas o planejamento, direo,
e controle da venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo e
treinamento de pessoal, providencia de recursos, delegao de tarefas,
determinao de notas, superviso, pagamento e motivao
A fora de vendas tem como tarefas a inovao, pesquisa,
planejamento, motivao, produo e localizao.

Vendas = Contexto Empresarial

Macro e Micro Ambiente Empresarial


Planejamento e Administrao Estratgica
Poltica de Negcios
Gesto de Pessoas
Gesto com Fornecedores e Clientes
Cenrios
Ferramentas de Gesto Estratgica

Alguns dos principais fatores que influenciam a ordem


interna na atividade de vendas:
Composto de marketing (1);
Recursos da empresa (2);
Atitude da administrao (3);
Localizao do departamento de vendas no organograma da empresa (4);

Influncias externas :
Macro e micro ambientes (5);

O conceito de macro ambiente


Conjunto de variveis consideradas
incontrolveis (o profissional no pode
manipular), mas que influenciam o negcio.
Por isso necessitam ser monitoradas, com a
construo de tendncias para cada varivel
isoladamente e para o conjunto delas.
A construo dessas tendncias cria o
quadro de ameaas e/ ou oportunidades para
o negcio

Foras do Macroambiente
Acelerao do transporte, das comunicaes
e das transaes financeiras internacionais
Poder econmico asitico
Ascenso dos blocos econmicos
Crises monetrias internacionais
Aumento das trocas e negociaes
Movimento em direo a economias de
mercado

Foras do Macroambiente

Estilos de vida globalizados


Abertura de novos mercados
Crescente n de empresas transnacionais
Alianas estratgicas atravs das fronteiras
Conflitos tnicos e religiosos
Marcas globais

MACRO-AMBIENTE
TENDNCIAS

MACRO-AMBIENTE

TENDNCIAS

POTENCIAIS
AMBIENTE
ECONMICO

AMBIENTE
TECNOLGICO
FORNECEDORES

CLIENTES

CONCORRENTES
B

AMBIENTES
DEMOGRFICO E
SCIO-CULTURAL

AMBIENTES
POLTICO E LEGAL

DISTRIBUIDORES
PRODUTOS
SUBSTITUTIVOS

Ambiente Demogrfico
Crescimento
Crescimentoda
daPopulao
PopulaoMundial
Mundial
Composio
Composioda
daPopulao
Populao
Mercados
Mercadostnicos
tnicos
Nveis
Nveisde
deinstruo
instruo
Padres
Padresde
demoradia
moradia
Movimentaes
MovimentaesGeogrficas
Geogrficasda
daPopulao
Populao
Mudana
Mudanade
deum
ummercado
mercadode
demassa
massapara
paramicromercados
micromercados

Ambiente Econmico
Distribuio
Distribuio de
de Renda
Renda
Economias
Economiasde
desubsistncia
subsistncia
Economias
Economiasde
deexportao
exportaode
dematrias-primas
matrias-primas
Economias
Economiasem
emfase
fasede
deindustrializao
industrializao
Economias
Economiasindustrializadas
industrializadas

Poupana,endividamento
Poupana,endividamento
ee disponibilidade
disponibilidade de
de crdito
crdito

Mudana
Mudanano
nopapel
papel
dos
dosgovernos
governos

Nveis
Nveismais
maisaltos
altos
de
depoluio
poluio

Ambiente
Natural

Custo
Customais
maiselevado
elevado
de
deenergia
energia

Escassez
Escassezde
de
matrias-primas
matrias-primas

Acelerao
Acelerao no
no ritmo
ritmo
das
das mudanas
mudanas

Oportunidades
Oportunidades ilimitadas
ilimitadas
para
para inovao
inovao

Ambiente
Ambiente Tecnolgico
Tecnolgico

Variaes
Variaes dos
dos
oramentos
oramentos de
de P&D
P&D

Regulamentao
Regulamentao mais
mais
rigorosa
rigorosa

Legislao
Legislao
Ambiente
Ambiente
poltico-legal
poltico-legal
Grupos
Grupos de
de
interesses
interesses

Ambiente Empresarial

Vendas
Produo

Estoques
PCP

Compras
RH

Financeiro
Contabilidade Livros Fiscais Patrimonio
Manuteno

Qualidade

Importao

Logstica
interna

Operaes

Atividades Principais

ServiLogstica Marketing
o
externa e vendas

rg e

Aquisio

m
rge

Desenvolvimento de tecnologia

Ma

Gerncia de recursos humanos

Ma

Atividades
de apoio

Infra-estrutura da empresa

Micro Ambiente Empresarial


Fornecedores
Fornecedores
Clientes
Clientes
Produtos
Produtos Substitutos
Substitutos
Potenciais
Potenciais Concorrentes
Concorrentes

Conclundo:
No existe frmula para se vender bem. O que
de fato existe so planejamentos, tcnicas e
estratgias aliadas a esforo e motivao,
fazendo o profissional sentir-se mais seguro e
capaz de superar suas metas. A atividade de
vendas um processo que pode ser adaptado
ou melhorado de acordo com a situao que se
tem.

As fases do processo de
vendas: pr-venda, venda e
ps-venda.

PR-VENDA

Anlise da potencialidade do cliente


Agendamento de entrevistas e visitas
Elaborao de uma proposta comercial
Realizao de visitas e da abordagem
Acompanhamento da proposta
Emisso do pedido
Elaborao de relatrios comerciais

VENDA

Acompanhando o pedido internamente


Informando o cliente sobre o pedido
Acompanhando o recebimento do produto

PS-VENDA
Intermedirios

Servio de atendimento
Pesquisa de satisfao
Repositores
Promotores
Curso de reciclagem e formao

PS-VENDA
Consumidores

Pesquisa de satisfao
Servio de Atendimento ao Consumidor
Instalao
Assistncia tcnica e garantia
Cursos de uso e manuseio

PS-VENDA
Cumprir o prometido;
Certificar-se que a empresa cumpriu o
prometido;
Manter a amizade com o cliente;
Saber da satisfao;
Ligaes para parabeniz-lo;

O papel dos gestores de


vendas e dos vendedores
(internos e externos): suas
atribuies e
responsabilidades.

Funes e Atividades do Gerente de Vendas


Tarefas

Macrofunes

Definir objetivos

Planejamento de fora
de vendas

Propor estratgias
Organizar a fora de vendas
Dimensionar tamanho de fora de vendas
Criar remunerao atrativa

Administrao da fora
de vendas

Recrutar selecionar equipes


Prover liderana
Motivar equipes
Avaliar desempenhos

Desenvolvimento da
fora de vendas

Treinar
Aprimorar realacionamentos

Perfil do Profissional de Vendas


Habilidades interpessoais
Naturalidade
Viso
Obstinao
Identificao com o trabalho
Saber ouvir e entender o cliente
Flexibilidade/Adaptalidade
Preparao
Inspirar confiana
Pr-ativo
Aparncia fsica
Energia

Habilidades do profissional de vendas


Conhecer eadministrar suas fraquezas

Habilidade
Interpessoais

Conhecer a outra parte e suas


necessidades
Ter um atitude que no gere desconfiana
Saber ouvir e comunicar

Levantar e analisar informaes

Criar um clima de cooperao e


confiana enter as partes

Palnejar a negociao
Executar e controlar a negociao,
cumprir o planejado
Levar consigo boas idias e
argumentos

Habilidades na Negociao

Ser habilidoso para fazer


concesses, flexibilidade
Saber superar impasses, manter a
calma e o controle da situao
Conhecer profundamente as informaes
do mercado

Habilidades Tcnicas

Conhecer profundamente o produto ou


servio
Discernir entre o bom e mau negcio
para seu cliente e sua empresa

Arquitetura e gerenciamento
do sistema de vendas: seus
elementos, interfaces e
desdobramentos .

Administrao da fora de venda


Entender a natureza do trabalho
Vai depender do negcio da organizao
Importncia no desenho dos cargos
Definir as caractersticas bsicas dos vendedores
Definir as caractersticas do gerente de vendas

Tipos de vendedores
Missionrios
Entregadores
Tomadores de pedidos internos
Tomadores de pedidos externos
Tcnicos
Produtos tangveis
Produtos intangveis

Planejamento Estratgico Organizacional


Planejamento de Marketing

Plano de Comunicao Integrada de Marketing


Organizao da Fora de Vendas

A organizao da fora de
vendas fruto da anlise que
leva em considerao os
fatores externos mercado
e os fatores internos a
prpria cultura organizacional.

ORGANIZAO
Grupo de pessoas que se constitui de forma
organizada para atingir objetivos comuns.
Ex: escolas, empresas, creches, cooperativas,
famlias, etc.
Quase tudo, portanto feito por meio das
organizaes.

Organizao radial primitiva

Seguidor

Seguidor

LDER

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Forma grfica usual de representar


organizaes

LDER

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Organizaes com nveis intermedirios

LDER
Seguidores

Seguidores

Seguidores

Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores

Organizao formal e informal


1. FORMAL: requer autoridade das pessoas que
exercem o poder e estabelecem a forma de sua
utilizao, bem como a diviso do trabalho e as
relaes formais entre os seus membros.

2. INFORMAL: formao de grupos de interesses,


se juntam em razo de um interesse comum, mas
esses interesses no esto relacionados aos
interesses da organizao.

Atividades executadas na organizao


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Materiais
Transportes
Contabilidade e Oramento
Recursos Humanos
Finanas
Organizao, Sistemas e Mtodos
Servios administrativos
Engenharia do Produto
Engenharia de Processo
Engenharia de Fabricao
PCP
Manuteno
Marketing e Vendas
Direo Geral

Identificao do objetivo da organizao

Ao iniciar o estudo de qualquer organizao, o


ponto de partida sempre ser identificar e
explicar seu objetivo.
preciso saber qual a razo de ser da
organizao, isto , porque ela existe.

A necessidade de um objetivo
Todas as organizaes, da mesma forma que
as pessoas, tm necessidade de objetivos
claros e bem definidos para serem saudveis.
Para que uma organizao tenha integridade,
ela precisa ter uma identidade, isto , um
senso de quem e o do que tem a fazer.

A necessidade de um objetivo
Assim, toda empresa deve definir seus
objetivos em relao a seus:
1.
2.
3.
4.

Clientes atuais e potenciais


Acionistas
Empregados e prestadores de servio
Vizinhos e liderana polticas locais e nacionais.

DESENHO DEPARTAMENTAL
Aborda a organizao do ponto de vista da
especializao horizontal: os desdobramentos
das diferentes reas da organizao.
- Premissas:
A departamentalizao fundamental para a
estrutura organizacional.
A departamentalizao significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organizao
total.

DESENHO DEPARTAMENTAL
- Abordagens:
Tradicionais: departamentalizao funcional,
divisional e matricial: a cadeia de comando define os
agrupamentos e as relaes de subordinao.
Contemporneas: equipes e redes: surgiram
para atender s necessidades das organizaes em
um ambiente global competitivo.

1) ABORDAGEM FUNCIONAL
o agrupamento de atividades baseado no uso de
habilidades, conhecimentos e recursos similares.
Aspectos:
o tipo mais comum de departamentalizao.
As unidades organizacionais so formadas de acordo com
a principal funo especializada.
A nfase colocada na especialidade da unidade.
Abordagem voltada para dentro da organizao.
Presidente

Diretor
financeiro
Departamento de
contabilidade

Departamento de
oramentos

Diretor
Produo
Departamento de Departamento de
qualidade
fabricao

Diretor
Marketing
Departamento
de vendas

Departamento de
propaganda

ABORDAGEM FUNCIONAL
Consideraes:
Custos operacionais so os mais baixos dentre as
abordagens porque as pessoas trabalham no mesmo tipo
de tarefa e em conjunto e a carga de trabalho pode ser
balanceada de acordo com a demanda.
Departamentalizao funcional evita a duplicao de
recursos e de esforos, que a desvantagem das outras
abordagens.
Vantagens
Uso eficiente dos recursos e economia
de escala
Forte especializao de atividades
Direo e controle pela cpula
Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas tcnicos

Desvantagens
Comunicao precria entre os
departamentos
Resposta lenta s mudanas internas
Decises concentradas no topo
Responsabilidade parcial por problemas
Pssima coordenao
interdepartamental
Viso limitada dos objetivos
organizacionais

2) ABORDAGEM DIVISIONAL
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos so agrupados
em divises com base nos resultados organizacionais.
Aspectos:
Cada diviso auto-suficiente para produzir um produto ou servio.
Cada diviso possui todos departamentos funcionais necessrios para
produzir o produto ou servio.
tambm chamada de estrutura por projetos.
Presidente

Diviso A

Diviso B

Diviso A

Finanas

Finanas

Finanas

Produo

Produo

Produo

Marketing

Marketing

Marketing

ABORDAGEM DIVISIONAL
Vantagens

Desvantagens

Resposta rpida e flexvel em


ambientes instveis e mutveis
Preocupao com as
necessidades dos clientes
Excelente coordenao entre os
departamentos
nfase nos objetivos gerais das
divises
Desenvolvimento de habilidades
generalistas

Duplicao de recursos entre


as divises
Menor especializao e
profundidade tcnica nas
divises
Coordenao precria entre
as vrias divises
Menor grau de controle da alta
administrao
Competio pela obteno
dos recursos da organizao

Estrutura baseada em produtos/servios


A organizao se molda aos produtos/servios
Vantagens
Focalizao no produto/ servio
Melhor qualidade e inovao
Esprito de equipe
Gesto mais ampla
Autonomia

Limitaes
Duplicao de recursos
Foco e limitao
Especializao no produto

Estrutura baseada em clientes


A estrutura se amolda aos clientes
O importante o cliente e o atendimento dele
Vantagens
Focalizao no cliente
Retroao rpida

Limitaes
Duplicao de recursos
Complexidade organizacional

Estrutura baseada em rea Geogrfica


A estrutura se molda dimenso geogrfica dos mercados ou clientes
Vantagens

Limitaes

Focalizao no mercado territorial


Retroao rpida

Duplicao de recursos
Complexidade organizacional

Estrutura baseada em Processos


Vantagens
Focalizao no processo
Cadeia de valor
Custos operacionais baixos

Limitaes
Coordenao interdepartamental
Fragmentao /Isolamento das unidades
Indefinio da responsabilidade geral
Especializao

3) ABORDAGEM MATRICIAL
A abordagem matricial a combinao de departamentalizao
funcional e divisional na mesma estrutura organizacional.
Aspectos:
Cada matriz tem 2 linhas de autoridade: 2 chefes: funcional e
divisional
uma estrutura mista com duplicidade de comando.
Existe a necessidade de treinamento em relaes humanas.
Diretor
RH

Produto A

Finanas

Produto B

Produo

Produto C

Marketing

Produto D

ABORDAGEM MATRICIAL
Consideraes:
Em uma organizao matricial pode-se dar ateno a
produtos, regies e funes ao mesmo tempo.
A estrutura matricial uma soluo hbrida, tipo um
remendo na estrutura funcional, com o fim de torn-la mais
gil e mais flexvel s mudanas.
Vantagens
Maximizao das vantagens e
minimizao das desvantagens
Inovao e mudana
Coordenao intensiva
Cooperao
Especializao com coordenao

Limitaes
Confuso
Conflito e tenso
Disputa de recursos
Antagonismos
Necessidade de definies
claras

4) ABORDAGEM DE EQUIPES
Na abordagem de equipes a organizao cria equipes
multifuncionais para cumprir tarefas especficas e coordenar
grandes departamentos.
- Aspectos:
Fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a
responsabilidade para os nveis inferiores.
Criao de equipes participativas capazes de obter o
comprometimento dos trabalhadores.
As unidades de trabalho funcionam de forma horizontal ao
longo das funes hierarquizadas, que cortam e fragmentam
processos.

- Indicao:
Quando existe necessidade de flexibilizao ou rapidez no andamento
de projetos ou tarefas
Quando importante obter simultaneamente insumos de diferentes
partes da organizao para completar uma parte do trabalho.
- Tipos de equipes
Equipes Multifuncionais: empregados de vrios departamentos
funcionais agrupados em uma equipe temporria
Equipes Permanentes: funcionam como um departamento formal
dentro da organizao
- Caractersticas da Abordagem em equipes
Flexibilizar a organizao
Assumir integralmente cada processo organizacional

ABORDAGEM DE EQUIPES
Vantagens
Focalizao externa
Autogesto
Auto-suficincia
Agilidade
Menores custos
Engajamento das pessoas

Limitaes
Necessidade de nova
mentalidade das pessoas
Necessidade de suporte de
staff
Dupla subordinao

5) ABORDAGEM DE REDES
uma abordagem bastante nova, na qual a organizao
desagrega suas principais funes em companhias
separadas que so interligadas por uma pequena
organizao central.
- Aspectos:
Seu organograma se assemelha a um organograma
circular ou estrelado, com a unidade central no meio do
diagrama.
A organizao central restringe a sua atuao aos
aspectos essenciais e estratgicos do negcio (core
business).

ABORDAGEM DE REDES
Vantagens
Permite uma competitividade
global
Estrutura enxuta
Flexibilidade da fora de
trabalho

Desvantagens
Falta de controle local
Risco de perdas de
negcios
Incerteza quanto aos
contratados

EXEMPLO DE ABORDAGEM DE REDES

MKT e
Propaganda
Finanas e
contabilidade
Coca-cola
Company
Insumos
bsicos

Assuntos
estratgicos

Qualidade
Redes
concessionrios

Produzem, distribuem
e vendem coca-cola

ORGANIZAES HBRIDAS

Organizaes hbridas adotam diferentes tipos de


departamentalizao: funcional, divisional, matricial, etc.
Nas grandes organizaes nem sempre possvel adotar
um nico tipo de estrutura para todos nveis hierrquicos.
As empresas podem, ainda, apresentar estruturas
diversas no mesmo nvel organizacional.

ORGANIZAES VIRTUAIS

So organizaes tambm chamadas de no-territoriais ou


no-fsicas, porque dispensam escritrios, prdios ou
instalaes fsicas convencionais.
So simples, flexveis e totalmente assentadas na
tecnologia da informao.
uma rede virtual de comunicaes que amarra e integra o
sistema, aproximando eletronicamente pessoas fisicamente
distantes e separadas.

A partir do momento em que os membros de um


grupo aceitam uma liderana, est caracterizada
a existncia de uma organizao, em que as
pessoas aceitam a ascendncia de uma lder
para julgar ou compor as diferenas entre os
membros de uma mesmo grupo e todos por
assim dizer, obedecem a esse lder.

ORGANIZAO DE UM DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE VENDAS

Seo
de
vendas
a farmcia

Seo de
vendas a
hospitais
particulares

Seo de
vendas a
hospitais
pblicos

Departamentalizao geogrfica

Agrupamento de atividades
localizadas na mesma regio

CRITRIO GEOGRFICO
Vantagens
Facilita a coordenao.
Facilita o controle.
Permite atender melhor s
peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento da
organizao.
Facilita a descentralizao.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.

Desvantagens
No permite mxima
reduo de custos em
empresas pequenas.
No tira todo o proveito
da especializao.
Dificulta a coordenao
dentro de cada funo.

Departamentalizao por clientes


Agrupamento pelas necessidades variadas dos
clientes.
Comum em lojas de departamento e na
administrao pblica

CRITRIO DE CLIENTELA
Vantagens

Desvantagens

Facilita a viso voltada


para a clientela e o
mercado.
Permite atender melhor
s peculiaridades de cada
cliente.
Aumenta a flexibilidade.

No permite mxima
reduo de custos em
empresas pequenas.
No tira todo o proveito da
especializao.
Dificulta a coordenao
dentro de cada funo.

Departamentalizao por processo


Agrupadas segundo as etapas do processo de produo
Comum na rea industrial e na administrao pblica
Vantagens:
Maior especializao dos recursos alocados.
Comunicao mais rpida das informaes tcnicas
Desvantagens:
Pode haver perda da viso global do andamento do
Processo. Flexibilidade restrita para ajustes no
processo

Departamentalizao por produto ou


servio
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada
um dos produtos (ou servios) da organizao
Muito usada produo de bens de consumo

CRITRIO DE PRODUTO
Vantagens
Facilita a apurao de
resultados e de controle.
Facilita a coordenao.
Facilita a expanso.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Facilita a descentralizao

Desvantagens
No permite mxima
reduo de custos em
empresas pequenas.
No tira todo o
proveito da
especializao.
Dificulta a
coordenao dentro de
cada funo.

GERNCIA DE OPERAES DA ASSOCIAO


CRIST DE MOOS
GERNCIA DE OPERAES

Depto.
de
alunos

Depto.
de
jovens

Depto.
de
menores

Depto. de
atividades
aquticas

Depto.
escolar

Depto. de
atividades
especiais

Depto.
mdico

Outros tipos de departamentalizao


Por contingncia ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situaes
especficas e, depois, desativadas

Por fora-tarefa (task-force)


Pessoa pertencente a diversas unidades da organizao
para execuo metdica de uma determinada tarefa ou
atividade

Por mercado
Aplica-se principalmente funo de marketing
Interessante quando o mercado complexo e diferenciado
e necessita de uma estrutura especfica

Dimensionando a Fora de Vendas:


Nmero de clientes (atuais e potenciais);
Durao da visita (pelo tipo do produto e pelo porte
do cliente);
Freqncia da visita (pelo tipo e pelo potencial do
cliente);
Tempo para deslocamento entre clientes.

Determinando o nmero de vendedores


Uma empresa pode utilizar a combinao ou
derivao de vrios mtodos com a finalidade
bsica de auxiliar a administrao de vendas,
otimizando a utilizao de recursos humanos e
buscando garantir o bom atendimento e a
satisfao do cliente.

Estruturando a Fora de Vendas

D o n o d a e m p re s a

D ir e to r d e M a r k e tin g

G e r e n te d e V e n d a s
A s s is te n te d e V e n d a s

S u p e r v is o r e s d e V e n d a s e x te r n a s

A te n d im e n to a o c lie n te

S u p e r v is o r e s d e V e n d a s in te r n a s

V e n d e d o r e s e x te r n o s

A s s it n c ia t c n ic a

V e n d e d o r e s in te r n o s

O cargo de vendedor:
Prospeco ou levantamento de
informaes do mercado;
Comunicao;
Vendas e servios aos clientes;
Negociao.

O cargo de supervisor de vendas:


Acompanhamento dirio das atividades de
vendas;
Orientar e cobrar os resultados esperados;
Diagnosticar as dificuldades de sua equipe;
Treinar e avaliar os vendedores;
Motivar os vendedores.

O cargo de gerente de vendas:

Gesto de toda estrutura de comercial;


Comunicao com o mercado;
Pesquisas;
Logstica;
Servios ao cliente;
Telemarketing;
Etc.

Treinando e desenvolvendo o profissional de


vendas

Observao
Levantando
necessidades

Entrevista
Questionrio

Treinando e desenvolvendo o profissional de


vendas

Definindo objetivos e contedo

Treinando e desenvolvendo o profissional de


vendas

Mtodos
Programao

neurolingstica- PNL
Dinmica de grupo
Anlise transacional
Psicodrama

Programao neurolingstica- PNL

A parte "Neuro" da PNL reconhece a idia fundamental de que


todos os comportamentos nascem dos processos neurolgicos da
viso, audio, olfato, paladar, tato e sensao. Percebemos o
mundo atravs dos cinco sentidos. "Compreendemos" a informao
e depois agimos. Nossa neurologia inclui no apenas os processos
mentais invisveis, mas tambm as reaes fisiolgicas a idias e
acontecimentos. Uns refletem os outros no nvel fsico. Corpo e
mente formam uma unidade inseparvel, um ser humano.

A parte "Lingstica" do ttulo indica que usamos a linguagem


para ordenar nossos pensamentos e comportamentos e nos
comunicarmos com os outros.

A "Programao" refere-se maneira como organizamos


nossas idias e aes fim de produzir resultados. A PNL trata da
estrutura da experincia humana subjetiva, de como organizamos o
que vemos atravs dos nossos sentidos. Tambm examina a forma
como descrevemos isso atravs da linguagem e como agimos,
intencionalmente ou no, para produzir resultados.

Programao neurolingstica- PNL


PNL O ESTUDO DE COMO
REPRESENTAMOS A REALIDADE EM
NOSSAS MENTES E DE COMO
PODEMOS PERCEBER, DESCOBRIR E
ALTERAR ESTA REPRESENTAO
PARA ATINGIRMOS RESULTADOS
DESEJADOS.

Dinmica de grupo
A dinmica de grupo, como forma de
brincadeiras ldicas e jogos sem
pretenso de analisar aspectos
comportamentais, surgiu bem antes de
haver qualquer meno estrutura
organizacional das empresas e
sociedade.

Dinmica de grupo
O conceito de dinmica de grupo como o
conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em
Psicologia Social, o grupo a instncia que
estabelece a ligao entre o individual e o
coletivo. Neste mbito, emerge como um
conceito que vai alm dos indivduos que o
compem. Como elementos centrais da
definio de um grupo, pode-se destacar a
interdependncia funcional entre os seus
membros, a partilha de um objetivo comum e a
existncia de papis e normas.

Dinmica de grupo
Um dos tericos mais influentes para o estudo dos
grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de
Campo", porque entende que o ser humano age num
mundo de foras (vetores) com cargas (valncias)
positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera
que no se pode compreender o comportamento do
indivduo sem se considerar os fatores externos e
internos pessoa, uma vez que estes interagem na
determinao desse comportamento. Lewin foi ainda um
dos criadores da Teoria da Dinmica dos Grupos, que
procura analisar, do ponto de vista interindividual, as
estruturas do grupo, como o poder, a liderana e a
comunicao.

Dinmica de grupo
Mas, afinal, o que vem a ser a dinmica
de grupo? A partir do momento que temos
trs ou mais pessoas se comunicando e
trocando informaes podemos dizer que
elas esto se movimentando,
aprendendo, e se h uma interao h a
dinmica. A dinmica de um grupo o seu
movimento, e a vida deste grupo a interrelao entre os participantes.

Anlise transacional
Anlise Transacional (AT) uma teoria da personalidade
criada pelo Dr. Eric Berne no final da dcada de 50. De
acordo com a definio da International Transactional
Analysis Association (ITAA) "A Anlise Transacional
uma teoria da personalidade e uma psicoterapia
sistemtica para o crescimento e a mudana pessoal".
tambm uma filosofia de vida, uma teoria da Psicologia
individual e social. Possui um conjunto de tcnicas de
mudana positiva que possibilita uma tomada de
posio quanto ao ser humano.

Anlise transacional
O objetivo ltimo da AT levar o indivduo a alcanar a
Autonomia de Vida. Entende-se por Ser Autnomo o
indivduo que tem o controle de sua prpria vida, aceita
a responsabilidade de seus prprios sentimentos,
pensamentos e comportamentos, alm de abdicar-se de
padres inadequados para viver no aqui-e-agora. Tudo
isso pode ser obtido atravs da recuperao de trs
capacidades: conscincia, espontaneidade e intimidade.
Essas trs capacidades so inatas no ser humano,
entretanto algumas vezes ficam limitadas devido a
situaes estressantes ou traumticas que sofremos em
nossa infncia.

Psicodrama
Psicodrama uma psicoterapia de grupo,
em que a representao dramtica
usada como ncleo de abordagem e
explorao da psique humana e seus
vnculos emocionais.

Provendo liderana
Lder [Do ingl. leader.] S. m.
1.
Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer
tipo de ao, empresa ou linha de idias.
2.
Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma
corrente de opinio, etc.
3.
O representante de uma bancada parlamentar numa
assemblia.
4.
Indivduo, grupo ou agremiao que ocupa a primeira
posio em qualquer tipo de competio: 2
5.
Tira de plstico ou papel, no gravvel, usada no incio e no
fim da fita, ou no meio de gravaes independentes de um mesmo
rolo, para facilitar a localizao de trechos gravados.

Saber Fazer, Fazer Saber e Fazer Fazer

Provendo liderana
1. Seja parte da rocha

12. Paixo

2. Carisma

13. Atitude positiva

3. Comprometimento
4. Comunicao

14. Soluo de
problemas

5. Competncia

15. Relacionamentos

6. Coragem

16. Responsabilidade

7. Discernimento

17. Segurana

8. Foco

18. autodisciplina

9. Generosidade

19. Ser prestativo

10. Iniciativa

20. Educabilidade

11. Ouvir

21. Viso

Liderana
CONCEITO DE LIDERANA
LIDERANA o processo de influenciar
outros de modo a conseguir que eles faam
o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a
atuar no sentido da prossecuo dos
objectivos do grupo.

Liderana
Diferena entre Liderana e Gesto:
A Gesto tem uma abrangncia maior do
que a Liderana, uma vez que engloba
para
alm
de
aspectos
comportamentais, outros que no tm
que
ver
diretamente
com
o
comportamento das pessoas.

L ID E R A N A
E S T IL O S D E L ID E R A N A
A U T O C R T IC O

P A R T IC IP A T IV O

D E M O C R T IC O

L A IS S E Z -F A IR E

Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtico

O lder autocrtico aquele que comunica aos


seus subordinados o que que eles tm de fazer
e espera ser obedecido sem problemas

Participativo

O lder participativo o que


subordinados na preparao da
decises mas retm a autoridade
tem sempre a ltima palavra

Democrtico

O lder democrtico aquele que tenta fazer o


que a maioria dos subordinados deseja.

Laissez-Faire

O lder laissez-faire sugere, no est envolvido


no trabalho do grupo, deixa que os subordinados
tomem as suas prprias decises

envolve os
tomada de
final, isto ,

Tipos de Abordagem da
Liderana
1. Abordagem da liderana pelo PERFIL;
2. Abordagem Comportamental;

1. Abordagem da Liderana pelo PERFIL


Consiste na avaliao e seleo de lderes
com base nas suas caractersticas fsicas,
mentais, sociais e psicolgicas.
Atravs de estudos feitos concluiu-se que
os lderes tendem a ser:
- pessoas de estatura mais elevada;
- mais extrovertidos;
- mais autoconfiantes;
- mais inteligentes;

Edwin Ghiselli afirmou que a abordagem da liderana de perfil,


no est morta, ele identificou 13 componentes dos traos
caractersticos do lder, dos quais os 6 mais importantes foram:

Capacidade de superviso, isto , capacidade


para
planejar, organizar, dirigir e controlar;
Necessidade de realizao profissional, ou seja, a
procura de responsabilidades;
Inteligncia;
Capacidade (e gosto) para tomar decises;
Autoconfiana;
Capacidade de iniciativa;

Mais recentemente Robert House props a teoria do


lder carismtico sugerindo que os grandes lderes
fazem uso de 4 caractersticas pessoais

Dominncia;
Autoconfiana;
Necessidade de influenciar;
Convico de rectido moral;

2. Abordagem Comportamental:
A incapacidade para explicar a Liderana atravs
do Perfil levou alguns investigadores a
procurarem outras vias de anlise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de
Michigan
Os quatro estilos de Likert
Matriz de gesto de Blake e
Mouton

Estudo da Universidade de Ohio


Modelo de Liderana
C
o
n
s
i
d
e
r
a

Alta considerao
Reduzida estrutura

Alta estrutura
Alta considerao

Reduzida Estrutura
Reduzida
considerao

Alta estrutura
Reduzida
considerao

Estrutura

Estudo da Universidade de Michigan


Comportamento
centrado nas
preocupaes
com a tarefa;

Grupo de
Investigadores da
Universidade de
Comportamento
Michigan liderado por centrado nas
Rensis Likert
relaes
pessoais;

Os Quatro estilos de Liderana de


Likert

Autocrtico-coercitivo

O lder decide o que h a fazer, quem, como e quando deve ser


feito. O processo de deciso est totalmente centralizado na
cpula da hierarquia. Este tipo de liderana encontra-se em
empresas industriais que utilizam mo-de-obra intensiva e
tecnologia rudimentar.
Ex: Empresas de construo civil

Autocrtico-benevolente

O lder toma decises, mas os subordinados tm alguma liberdade


e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de deciso
ainda est centralizado na cpula, mas existe alguma delegao de
autoridade, fundamentalmente para actividades de carcter
rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluda e
mo-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.

Consultivo

O lder consulta os subordinados antes de estabelecer os


objectivos
e tomar decises.
Ex: Bancos, instituies financeiras

Participativo

Existe um envolvimento total dos empregados na definio dos


objectivos e na preparao das decises. o estilo recomendado
por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prtica.
Ex: empresas de servios de conultadoria em engenharia ou
gesto...

Matriz de gesto de Blake e Mouton


Esta matriz foi desenvolvida nos anos
60 por Robert Blake e por Jane
Mouton;
Este modelo baseia-se nas pesquisas
anteriores;
Consiste numa matriz bidimensional
(preocupao com as pessoas e com a
produo)

Elevada
P
R
E
O
C
U
P
A

Matriz de gesto de Blake e Mouton


Gesto 1.9

Gesto 9.9
A realizao do trabalho
conseguida por pessoas
comprometidas: a
interdependncia atravs de
um interesse comum no
objectivo da organizao
conduz a relacionamentos de
confiana e de respeito;

Ateno concentrada nas


necessidades das pessoas,
Pois relacionamentos
satisfatrios conduzem a uma
atmosfera confortadora
e a um trabalho cordial;

Gesto 5.5

Um
adequado
desempenho
organizacional torna-se possvel
atravs do equilbrio entre a
necessidade de se conseguir que o
trabalho seja executado e a
manuteno do moral das pessoas
num nvel satisfatrio;

C
O
M

A
S

P
E
S
S
O

Gesto 1.1
A aplicao de um esforo
mnimo para se conseguir que
o trabalho necessrio seja
executado adequada e
suficiente para se conservar a
prerrogativa de membro da
organizao;

Gesto 9.1
A eficincia nas operaes
resulta de se fazer um arranjo
das condies de trabalho de
tal modo, que os elementos
humanos interfiram num grau
mnimo;

A
S

Reduzida

Preocupao com a produo

Reduzida

(Resultados)

Elevada

Os Quatro estilos de liderana de


Likert e as teorias de X e Y de
Mcgregor
Teoria
Y

Teoria
X

Autocrticocoercitivo

Autocrticobenevolente

Consultivo

Participativo

Fatores que afetam a escolha do estilo de liderana


nas Empresas
Na prtica existem 3 tipos de fatores
importantes que geralmente influenciam a
escolha do estilo da Liderana:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os
trabalhadores
3. Factores relacionados com a situao

1. Fatores relacionados com o gestor

Convices bsicas sobre as pessoas;


Experincia pessoal e os prprios
conhecimentos e competncias;

2. Fatores relacionados com os


trabalhadores
Sentido tico em relao ao trabalho;
Atitude em relao autoridade;
Grau de maturidade;
Experincia e aptides;

3. Fatores relacionados com a situao


Nmero de membros do grupo;
Tipo de tarefas;
Situaes de crise;
Objetivos da unidade;
Estilo de gesto do lder de nvel superior;

Continuum de liderana

Tcnica em vendas: atitudes


em negociaes

Desenvolvimento

1. Gesto Estratgia: O que ?


2. Direcionamento Estratgico:
Conectando o presente ao futuro
3. Formulao Estratgica: Abordagens
& enfoques.
4. Implementao Estratgica: As
Ferramentas

I Gesto Estratgica

Gesto Estratgica
Processo de ao gerencial
sistemtica e contnua que
visa assegurar Instituio,
simultaneamente:

(1) senso de direo e continuidade a


longo prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-adia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro
da instituio.

I Gesto Estratgica

Estratgias:
Linhas de ao ou iniciativas
altamente relevantes que indicam
como sero alcanados os Objetivos
Estratgicos.
Geralmente so inspiradas ou
baseadas nas foras e evitam o uso
das fraquezas da organizao. Se
referem ao acionamento de fatores
internos frente as evolues
provveis do ambiente externo.

I Gesto Estratgica

Viso de Longo Prazo:


para qu?
Nos questionamentos freqentes sobre
a validade de se realizar ou no um
trabalho de Planejamento Estratgico,
os argumentos apresentados para
justificar a dvida concentram-se, na
maioria das vezes, sobre dois pontos
principais:

I Gesto Estratgica

"Com este ritmo


acelerado de
mudanas impossvel
se planejar qualquer
coisa com prazo
superior a um ou dois
anos";

Gesto Estratgica

"Alm disso, nossa


empresa tem sido
bastante lucrativa. No
ano passado, por
exemplo, ............."

Gesto Estratgica

Ritmo acelerado de
mudanas
Normalmente, mudanas so percebidas via
aes da concorrncia e das novas
necessidades dos clientes. A acelerao do
processo conseqncia do acirramento
das disputas e demandas desses atores.
Neste contexto, no se pode prescindir de
uma boa estratgia.

Gesto Estratgica

Antecipao das
mudanas
As mudanas e, principalmente, a
intensificao de seu ritmo no ocorrem
por acaso. Elas decorrem da ao das
grandes revolues que hoje se
processam em mbito global, produzindo
impactos considerveis sobre todos os
pases; que atinge progressivamente
todos os setores econmicos.

Gesto Estratgica

As organizaes que perceberem hoje


mais claramente os impactos que o
futuro produzir em seus negcios e
que forem capazes de implementar
aes para lidar com as mudanas
antecipadas aumentaro suas
probabilidades de sucesso nos
prximos anos.

Gesto Estratgica

As padarias e Cinemas bem


sucedidos de 10 ou 20
anos atrs, so as mesmos
de hoje?
Quantas vezes voc vai a
uma agncia bancria
consultar seu saldo?

Gesto Estratgica

Reflexo
O que nos levou um
bom desempenho
estratgico?
Como nos manter
progredindo
estrategicamente?

Passado

Futuro

Gesto Estratgica

O sucesso de hoje resultado de


uma concepo estratgica bemsucedida desenvolvida no passado e
das sucessivas aes operacionais
que a implementaram.
No ritmo atual de mudanas, nada
garante que ele se repetir no futuro.

Gesto Estratgica

O Futuro No
Previsto Ele
Preparado.
(Maurice Blondel)

Gesto Estratgica

Como proceder
ento?

Gesto Estratgica

O Ciclo Gesto Estratgica

Anlise de
Cenrios
Anlise do
contexto
Competitivo

Anlise do
ambiente
organizacional

Estratgia
Corporativa
Matriz
de anlise
estratgica

Diretrizes e
Objetivos
Estratgia de
Negcios
Estratgias
Funcionais

Monitoramento e Avaliao

Implementao e Controle

Gesto Estratgica

Anlise Estratgica :

Tcnicas e
Ferramentas

III : Anlise Estratgica

Diagnsticos & Resultados

Macro
Macro Ambiente
Ambiente
Externo
Externo

Cenrios,
Cenrios,
Tendncias,
Tendncias,
Oportunidades
Oportunidadesee
Ameaas
Ameaas

Setorial
Setorial ee
Concorrncia
Concorrncia

Estrutura
EstruturaSetorial
Setorialee
Concorrncia
Concorrncia

Ambiente
Ambiente
Interno
Interno

Cadeia
Cadeiade
deValor,
Valor,
Processos
Processoschaves,
chaves,
Competncias
Competnciasee
recursos
recursos

Gesto Estratgica

O Futuro um
horizonte aberto a
mltiplas
possibilidades
(Guerreiro Ramos)

Gesto Estratgica

Influncias do Ambiente
no Desempenho Estratgico
CENRIOS MUNDIAIS
Dimenso
Econmica

CENRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

Dimenso
Ambiental

SETOR
Dimenso
Cultural

Organizao
Dimenso
Energtica

Dimenso
Social

Dimenso
Polticoinstitucional

Dimenso
Tecnolgica

Gesto Estratgica

Avaliao Estratgica
Exerccio de mapeamento e interpretao das
interaes entre oportunidades e ameaas,
frente as foras e fraquezas mais relevantes,
em cada cenrio. Permite:
(a) identificar as potencialidades e debilidade da
Instituio, em cada cenrio, em horizontes
de mdio e longo prazo;
(b) destacar as foras e fraquezas crticas para o
sucesso ou o fracasso da Instituio, no
horizonte temporal considerado.

Gesto Estratgica

Re-direcionamento
Estratgico

Evoluo
de Vendas

aass
c
c
i
i
t
t

ooll
P
P
o, e
o

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V
V
,
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Es

Cenrio
Situao
Atual
Atual

In

Situao
Cenrio
Futuro
Futura

a
n
da
u
aM
d
to
s
Ge

Gesto Estratgica

Formulao de Estratgias

Gesto Estratgica

1850

1950

1970

1980

1990

2000

Tcnicas de
Posicionamento
Competitivo
Cadeia de Valor
Estrutura das
Cinco Foras
Competitivas

Curva de
Experiincia
SWOT
Competncias
Distintivas
Conceito e
Sistema
de Idias

Ciclo de
Contribuies
dos Militares

Dinmicas
Competitivas e
Cooperativas

Anlises de
Portflio

Curva de
Aprendizado

Ciclo de
Contribuies
Economistas
Organizacionais

Ferrovias

Ciclo de
Contribuies
Acadmicos
das Escolas de
Administrao

Demanda
Ps-Guerra

Ciclo de
Contribuies
Empresas de
Consultoria em
Estratgia

Diversificao

Crise
Petrleo

Ciclo de
Contribuies
Economistas
de Organizao
Industrial

Tecnologias
Redutoras de Custos

Gesto Estratgica

Estratgia Institucional
Polticas
Corporativas

Viso
Institucional
Misso
Institucional

Estrutura
Organizacional

Sistemas
Administrativos

Gesto
do Portflio
das Organizaes
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia

Estratgia
Corporativa

Valores
corporativos

Segmentao
Em Unidades
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
Instituio e as
Organizaes;

Sinergia
lateral
entre Unidades

Gesto Estratgica

Estratgia de Unidades de Negcios


Relacionamento
c/ clientes

Atendimento

Produo

Inovao

Financeira

Estratgia
Competitiva

Marketing

Tecnologia
da Informao

Vendas

Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos

Logstica
de
Distribuio

Gesto
de
pessoas

Gesto Estratgica

Condicionantes Formulao da Estratgia


Considerar os
interesses das
partes envolvidas;

Viabilidade
econmicafinanceira.

Estrutura
Organizacional

Sistemas
Administrativos

Gesto
do Portflio
de UENs
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia

Unidade
Estratgica

Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
Gesto
empresa e as UENs; das Marcas

Mostrar claramente
como os Objetivos
sero alcanados;

Incorporar aes
alavancadoras das
oportunidades;
Incorporar aes
protegendo a
base de clientes;
Incorporar aes
defensivas
frente s
ameaas;

Gesto Estratgica

O desempenho
estratgico de uma
organizao est muito
mais calcado na
harmonia integrada das
suas reas funcionais do
que na eficincia isolada
das mesmas.
(Aristeu Silveira)

Gesto Estratgica

Desafios

Inovao Estratgica
Implementao

Gesto Estratgica

Implementao e
Controle Estratgicos
Compreende pelo menos:
1. a programao da implantao;
2. a montagem do esquema de
gerenciamento da implantao;
3. a divulgao do Plano Estratgico;
4. o detalhamento e aprovao dos
Projetos Estratgicos;
5. e a elaborao de Planos Tticos.

Gesto Estratgica

As vias operacionais Mais comuns para a


implementao da estratgia:
1. O Programa de Objetivos;
2. O conjunto de Macro-aes;
3. Os Projetos Estratgicos;
4. Os indicadores de
desempenho;
5. O plano de metas;
6. Os planos de aes;
7. Cronogramas;
8. Oramentos;
9. Estrutura Organizacional

Gesto Estratgica

Habilidades Gerencias Requeridas


Liderana;
Comunicao;
Capacidade de Negociao;
Vivncia em processos decisrios;
Soluo de Problemas de grande envergadura;
Busca de resultados;
Capacidade de influenciar os Stakehouders.

Gesto Estratgica

O Uso de
Indicadores
Balanceados de
desempenho

Gesto Estratgica

Estrutura do BSC
Finanas

Clientes

Viso
e
Estratgia

Aprendizado
e Crescimento

Processos
Internos

Gesto Estratgica

Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovao

Gesto Estratgica

A Organizao orientada pela estratgia

Ter a estratgia como o principal item da


agenda organizacional;
Concentrao dos esforos em prol da
estratgia-alinhando objetivos,
indicadores, metas e iniciativas;
Organizao - todos os colaboradores
atuando em prol da estratgia
formulada.

Experimento
Variveis dos Cenrios
Tipos de vendedores (amarrados, conciliadores
etc)
Prazo de compromisso (longo, mdio, curto)
Ordenao por facilidade de acordo

Resultados
Agentes com maior averso ao risco obtm
resultados melhores no geral
Agentes de risco perdem muito ou ganham muito

O que Negociao?
um processo de tomada de deciso conjunta.
comunicao, direta ou implcita, entre indivduos que
esto tentando chegar a um acordo para benefcio
mtuo. O significado original da palavra
simplesmente fazer negcios, mas negociao
tambm a atividade central na diplomacia, na poltica,
na religio, no direito, e na famlia. A negociao
engloba conversaes de controle de armas, a
interpretao de textos religiosos e disputas de guarda
de crianas. Todos negociam.
H. Raiffa

O que Negociao?
Fundamental: resolver conflitos!
forma de agentes self-interested chegarem a
um acordo sobre o emprego de seus recursos
e objetivos a atingir

Trocando em midos, que conflitos so


estes?

Para que negociar?


Recursos (disponibilidade)
Exemplos
Oramento familiar
Banco de dados distribudos

Bens e valores (tangveis e intangveis)


Exemplos
Disputa de terras
Compra de um produto no comrcio eletrnico
Leiles

Para que negociar?


Opinies
Falta viso do todo
Exemplos
Diplomacia e conflito familiar (pai-filho)
Modelo de usurios em tutores inteligentes
Tarefas (coordenao de esforos)
Requer descobrir as relaes de dependncia entre o
vrios agentes
Exemplos
Desenvolvimento de um projeto (quem faz o que
quando)
Jogo de futebol, patrulha,...

Mercado
Um ambiente
onde
vendedores e
compradores
se encontram
com o objetivo
de vender e
comprar
Exemplo de
modos de
compra
possveis em
um mercado

Formas de compra em um
mercado
Um vendedor e um comprador negociam
diretamente (negociao bilateral)
Muitos compradores e um vendedor participam de
um leilo clssico (negociao multilateral 1-N)
Muitos vendedores e um comprador participam de
um leilo invertido (negociao multilateral N-1)
Muitos compradores e muitos vendedores formam
um mercado (negociao multilateral M-N)

Problemas de modelagem de
uma negociao bilateral
Avaliando os modelos de negociao
Identificamos 4 problemas comuns
Como modelar as proposta?
Como avaliar uma proposta?
Quais so as possveis aes do agente?
Como o agente decide o que fazer?

Como modelar as propostas?


Objetivo
definir a representao estruturada do bem
em negociao

Quais atributos descrevem uma proposta?


Qual a natureza destes atributos?
caractersticas do produto (cor, tamanho, etc.)
caracterstica da proposta em si (preo,
tempo de entrega, etc.)

Como avaliar uma proposta?


Objetivo
dar capacidade ao agente de comparar duas propostas

Caso a proposta tenha mais de um atributo, eles tem


a mesma importncia?
pesos para cada atributo; pesos para cada tipo de atributo

Qual o conjunto de classificao de proposta?


conjunto numrico [0; 1]; conjunto discreto (ruim, bom,
muito bom)

Como mapear uma proposta neste conjunto?


teoria da utilidade?

Quais so as possveis aes


do agente?
Objetivo
determinar o grau de autonomia do agente negociador

As aes bsicas de um agente negociador so


aceitar uma proposta; rejeitar/gerar contraproposta; sair

Alm destas o agente poderia

enviar ultimato
sugerir um produto alternativo
mudar quantidade do bem em negociao
...

Como o agente decide o que fazer?


Objetivo:
Definir as regras de comportamento do agente
Quais so as informaes que o agente pode utilizar
para tomar sua deciso?
propostas do oponente
propostas feitas por ele
Momento da negociao
negociaes realizadas (mesmo oponente ou
produto)
...
Como estas informaes so mapeadas em aes?
que condies implicam em aes

Funes de deciso
Funes de deciso
Quanto oferecer no ultimato?
Continua negociando com outros
vendedores?

Perfis dos agentes


Quanto a averso ao risco
Conservador, Moderado, arrojado e agressivo

Gerao de propostas
Tticas dependentes de Tempo
Ideais para negociaes com limites de tempo para conseguir um
acordo
Ex.: polinomial, exponencial
Tticas dependentes de comportamento
Ideal para negociao sem um limite rgido para conseguir um
acordo.
O Agente pode imitar o comportamento do oponente e conseguir
sempre um melhor acordo
Tticas dependentes de recurso
Ideal para ambientes com recursos limitados.
Ex. pequeno nmero de vendedores

Aes
Mecanismo de deciso

Recebe a proposta R
Gera um proposta G seguindo a ttica
Compara as propostas R e G

Aes
Aceitar
se R melhor do que ou equivalente a G e fim

Rejeitar + contraproposta
se R pior do que G e envio G

Ultimatum
se o tempo expirou

Desistir
se meu valor de reserva foi ultrapassado
ou o tempo acabou sem acordo

Negociao bilateral
Processo de tomada de deciso
conjunta entre dois
negociantes. comunicao, direta
ou implcita, entre indivduos que
esto tentando chegar a um acordo
para benefcio mtuo (H. Peyton
Young)

Exemplo NBS
Ok, fao
por $11

Ok, por
$12

Fechado

Comprador

Ok, por
$10
Vendedores

Modelos de Negociao Bilateral


Framework comum
Modelo de referncia: Peyman Faratin!
Modelo das propostas
atributos que caracterizam uma proposta e
podem ser negociados
ex.: preo, tempo de entrega, etc.

cada atributo possui o seu intervalo de acordo


ex.: preo [100 reais; 300 reais]
tempo de entrega [1 dia; 3 dias]

Framework comum
Avaliao da propostas: funo de utilidade para
mltiplos atributos

Proposta P

preo

imposto

temp.

preo
imposto
temp.

wpreo
w imposto

Aval [0; 1]

wtemp.

1
Funes de aval. de atrib.

15

20

Conceitos envolvidos em uma negociao


bilateral

Vendedor

Comprador

Voc tem o novo CD do U2?

Sim e ele custa 20 reais!

Voc poderia fazer por 15?

No, mas posso fazer por 17.

Fechado!

Conceitos envolvidos em uma


negociao bilateral

Vendedor

Comprador

Voc tem o novo CD do U2?

Sim e ele custa 20 reais!

Voc poderia fazer por 15

No, mas posso fazer por 17.

Fechado!
Jogadores
Proposta

Bem em Negociao
Aes

Conceitos envolvidos em uma negociao


bilateral
Intervalo de Acordo

15

Comprador

18
18
Fluxo Vendedor

Fluxo Comprador
17
17

15

20
Vendedor

Valores de Reserva

20

Protocolo (Faratin)
proposta inicial
vendedor

Inicio

proposta inicial
cliente

Contra-proposta
cliente

Vendedor fez
proposta

cliente fez
proposta
Contra-proposta
vendedor

Cliente aceita
Cliente desiste

Vendedor aceita

Acordo
vendedor desiste

Fim sem acordo

Modelos de negociao bilateral baseados em


heurstica
Kasbah
Representao nico atributo
(preo)
da Proposta
Avaliao da
Proposta
Possveis
Aes
Tomada de
Deciso
Contraproposta

Farantin

RAP

mltiplos atributos mltiplos atributos


(produto + acordo)

preo representa
a avaliao de
proposta

combinao
ponderada dos
atributos

Idem Faratin

aceitar, sair
rejeitar/gerar
contraproposta
comparao
entre propostas
recebida e gerada
dependentes de
tempo

Idem Kasbah

Idem Kasbah +
ultimato + sugesto
produto alternativo

Idem Kasbah

Idem Faratin, mas


muda em ultimato

dependentes de
dependentes de
tempo/comportam. tempo/comportam.
recurso
recurso

E se existirem muitos agentes?

Compradores

Vendedores

Negociao Bilateral Sequencial


Processo formado por mltiplas
negociaes bilaterais com vrios
oponentes, com o objetivo de fechar o
negcio (transao) com o que consegue o
melhor acordo.

Conceitos essenciais
Acordo
concordncia entre as partes

Efetivao da transao
contratao do produto ou servio (pagamento etc)

Compromisso
promessa de manuteno dos valores combinados
durante um prazo
ex: guardo para voc at amanh

Como tirar proveito?


(comprador)
Vantagem
Oportunidade de comparao
Estratgia
Utilizar informao anterior para forar acordo
No pago
mais que
$10,50

Ok, fao
por $11

$12?

Como forar acordo no valor desejado?

Alterao do valor de reserva


Interfere no comportamento (velocidade que cede)
Ultimato
Como ferramenta de barganha
Ocorre independente de alcanar o valor de reserva
Valor desejado para o acordo
Ok, fao
por $11
No pago
mais que
$10,50
Minha ltima
oferta $10,50

$12?

PARTILHA DE VALORES:

Base dos relacionamentos duradouros

rea de
Identidade

f lit o
n
o
C
X
o
h
n
u
m
o
C
o

i
e
j
e
R
X
o

a
t
i
e
cia
Ac
n

i
c
i
f
e
X In
a
i
c
n

i
io
t
e
Efic
p
m
o
XC
o

a
r
e
Coop

fundamental:
Procurar conhecer os
valores dos outros
Respeitar os valores dos
outros
Buscar semelhanas e criar
comunho, identidade, a
partir delas
Aceitar, valorizar e
celebrar a diferena
Questionar seus prprios
valores, incorporar aqueles
efetivamente orientadores
Controlar o impulso natural
para defesa automtica de
seus pontos de vista, a
necessidade de estar
certo, para julgamento e
condenao
Desenvolver a empatia
Viver em estado de
presena

Profecia Auto-realizvel
Pensamentos
Pensamentos
Sentimentos
Sentimentos

Resultados
Resultados

Ao
Ao

Marketing, vendas, vendedor


Produto
Pesquisa

Comunicao

Filosofia

Ps-vendas

Vendas

Definies da AMA American


Marketing Association
http://www.marketingpower.com/mg
-dictionaryA.php

Marketing
Marketing a atividade, conjunto de instituies, e
processos de criao, comunicao, entrega e troca de
ofertas que tm valor para consumidores, clientes,
scios, e a sociedade em geral.
Venda
Qualquer das atividades projetadas para promover a
compra, pelo cliente, de um produto ou servio. As
vendas podem ser feitas pessoalmente ou por telefone,
e-mail ou outro meio de comunicao. O processo
geralmente inclui estgios como identificao de
necessidades do cliente, apresentao de
caractersticas e benefcios do produto para satisfazer
tais necessidades e negociao de preo, entrega e
outros
elementos.
Vendedor
(sales person)
a pessoa que est primariamente envolvida no
processo pessoal de assistir e/ou persuadir um cliente
potencial a comprar um produto ou servio para o
benefcio mtuo de comprador e vendedor.

Atitudes em Vendas
Atitude
Definio:
Uma predisposio adquirida e
duradoura a agir sempre do mesmo
modo diante de uma determinada
classe de objetos, ou um persistente
estado mental e/ou neural de
prontido para reagir diante de uma
determinada classe de objetos, no
como eles so, mas sim como so
concebidos.

Profecia Auto-Realizvel
Comportamento Reativo
S

Comportamento Pro-Ativo

BVS-Biblioteca Virtual de Sade


Componentes:
Cognitivo
Afetivo
Intencional

PI

Atitude em Vendas
Pesquisa da Harvard
Business School sobre
fatores crticos de sucesso
em vendas:
Atitude 93%

Informao
Inteligncia Habilidades -

- de 7%

Seis modos de desenvolver


atitudes positivas em
vendas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Orgulho profissional
Fazer algo de que se gosta
Investir a si mesmo no
processo de vendas
Investir em si mesmo
Ser positivamente
persistente
Aprender com fracassos
ao longo do trajeto

FARBER, Barry e WYCOFF, Joyce. Break-Through Selling - Customer Building Strategies from the Best in
the Business.

Algumas Tendncias das ltimas dcadas


Mudana generalizada no macro e no
micro-ambiente
Ampliao da concorrncia
Alterao na natureza da concorrncia
Mudana tecnolgica intensa
Predomnio da eletrnica e da TI
Globalizao dos negcios
Busca de vantagem competitiva

Dificuldades das vendas

Naturais

Empresa
Produto

Ambiente

Processo

Fatores de Sucesso da empresa


Ambiente: foras polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas,
concorrentes, distribuidores, fornecedores, clientes.

Capacidade Estratgia

Resultados

Recursos
Para o
Grandes
Humanos
Decises:
Estrutura
Mercado
Materiais
Mercado-alvo Aparato
Produto
Cultura
Financeiros Portfolio
Preos
formal
Competncia de produtos Organograma Modos de... Servios
Conhecimento Investimentos Processos
Para o
Sentir
Experincia Mix de
Normas
Acionista
Pensar
Habilidade
Marketing
Sistemas
Lucros
Agir
Domnios
Foco
Sobrevivncia
Imagem
Frmulas
Crescimento
Aliados

Condies de eficcia
em vendas
Empresa/produtos
competitivos

Gerenciamento
adequado

Profissional de
vendas eficiente e
eficaz

Opes que passam no


teste de avaliao do
potencial cliente, com
relao ao concorrncia e
a outras opes.
Todos os elos do ciclo
gerencial so realizados a
contento: planejamento,
organizao, direo e
controle.
Preparado, agindo do
modo certo, devidamente
apoiado

Condies de eficcia
em vendas
Empresa/produt
os
competitivos

Concorrnci
a
Qualidade

Gerenciamento
adequado

Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz

Preo
Servios

Empresa/
X Produtos X

Alternativa
s
Fazer
No usar
Outras
opes

Opes que passam no teste


de avaliao do potencial
cliente, com relao ao
concorrncia e a outras
opes.

Condies de eficcia
em vendas
Empresa/produt
os
competitivos

Planejar

Gerncia

Gerenciamento
adequado

Controla
r
Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz

Organizar

Dirigir

Todos os elos do ciclo gerencial


so realizados a contento:
planejamento, organizao,
direo e controle.

Condies de eficcia
em vendas
Empresa/produt
os
competitivos

Gerenciamento
adequado

Qualificao

Processo

Resultados

Intelectual

Mtodos

Quantidade

Emocional

tica

Qualidade

Comportamental

Racionalidade

Sustentabilidade

Imagem

Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz

Futuridade

Preparado, agindo do modo


certo, devidamente apoiado.

Processo de Vendas

1
Prospec
o
Clientela
potencial

Concorrncia
Territrio

2
Prepara
o
Objetivos
Estratgias
Recursos

3
Venda
Aproximao

4
Manuteno
Entrega
Feedback

Esquentamento Atendimento
a
Apresentao
reclamaes
Remoo de
Novos
objees
contatos
Fechamento

Mapeando Atributos
Nosso
URVs
Peso Produtos
Unidades
Concorrente produto
Representativas
s
de Valor
A
B
C

Argumentao de Vendas
D

A
Ateno
Contraste
Motivao

Interesse
Apelo ao
egosmo

Desejo
Mostrar
Criar
imagens

Vocativo

A
Ao
Dizer o que
deseja que o
outro faa
Pedir
Insistir

Aps o fechamento:
Reforo positivo

Apelar

Argumentao de Vendas
Venda benefcios e no
caractersticas

Caractersticas
Caractersticas

Benefcios
Benefcios

Alguns princpios a
observar em vendas

Princpio estatstico maximize a oferta


Princpio da imagem venda competncia e
profissionalismo
Princpio da deciso do cliente Clientelize
Princpio do planejamento - Planeje
Princpio da concorrncia Mantenha-se
competitivo
Princpio do posicionamento Posicione na
mente
Princpio da influncia Busque a liderana
Princpio da tenso Crie confiana
Princpio da atitude Cultive atitudes certas
Princpio do valor Mostre o valor

Vendendo para Seguidores


Caractersticas:
Preferncia pelo que j deu
certo
Evita inovao
Conscientes, responsveis e
sensveis
Boas habilidades pessoais,
bons ouvintes
Diplomticos e cordatos
Buscam perspectivas dos
outros
Inteligncia emocional
elevado e esprito de equipe

Estratgia:
Apresente cases e
exemplos de uso
Apresentao lgica,
passo a passo
Ligue com aquilo que
familiar para ele
Boa demonstrao
da relao
custo/benefcio

Miller & Williams. Five Paths to


Persuation.

Vendendo para carismticos


Caractersticas:

Empreendedores
Buscam grandes idias
Gostam de decises
corajosas, rpidas, aps
anlises de outros
Prefere ao anlise
Viso geral de novas
aplicaes
Entusiasmo

Estratgia:
Tenha relatrio detalhado,
mas no espere us-lo na
reunio
Apresente uns poucos charts
com os highlights da idia
Tenha um flip-chart por perto
Fale dos problemas e enfoque
a deciso direto
Prepare-se para mudanas no
curso da apresentao
Esteja preparado para
respostas diretas, rpidas,
certeiras.
Miller & Williams. Five Paths to
Persuation.

Vendendo para cticos


Caractersticas:
Suspeitam sempre
Precisam de fontes muito
acreditveis
Questionam
constantemente o status
quo
Rapidez em atacar novas
idias
Pouco amveis, francos e
assertivos
Medo de errar
Decises baseadas nos
prprios sentimentos
Exigentes com seu staff

Estratgia:
Localize outros que o ctico
respeite
Discuta suas idias com essas
pessoas. Pea que coapresentem as idias.
Enfatize credibilidade de suas
fontes.
Use outras fontes de informao
para dar base suas propostas.
Esteja preparado para questes.
No tome nada pessoalmente.
D detalhes sobre suas fontes
de informao.
D crdito ao ctico por
algumas das idias que voc
apresenta.
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.

Vendendo para pensadores


Caractersticas:
Metdicos e orientados
por processos
Bons leitores
Orientados por
informaes e conceitos
Bons em anlise
Pensamento exaustivo
e aprofundado
Meticulosos
Racionais
Abertos e cuidadosos

Estratgia:
Prepare-se para duas
reunies: uma sobre o
processo e outra sobre
recomendaes
Esteja intelectualmente
preparado
Tenha um flip-chart por
perto
Prepare-se para
apresentao detalhada dos
riscos de cada opo
Mostre problemas com o
status quo
Liste todas as opes e
destaque a sua
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.

Vendendo para controladores


Caractersticas:
Preferem estar no
controle
Sempre alertas
Altamente pro-ativos
Auto-confiantes
Meticulosos
Bons com informaes
Perfeccionistas
Sabem o que querem
No deixam brechas para
o azar - precavidos

Estratgia:
Saiba que difcil
persuadir um
controlador
Persista
Mantenha um fluxo de
informaes regulares
para ele
Pea ajuda de outros
para convenc-lo
Ache um jeito de mostrar
que a idia dele
Espere por
oportunidades especiais
Miller & Williams. Five Paths to
Persuation.

A persuaso est no processo


integrado de comunicao.
O bom comunicador tem 6 caractersticas:

Percepo

Credibilidade

Expressividade

Compromisso

Influncia

Atratividade

Desenvolvendo a
Percepo/Empatia

Informao
Ser curioso
Ler
Expor-se
Conversar
Misturar-se
Ouvir

Reflexo
Observar
Observar-se
Trocar de lugar
Experimentao
Expor-se ao novo
Sensibilizao
Experincias de
emoo

Ampliando a credibilidade
Conduta
Histrico

Esclarecer tudo
Cuidado com pequenos problemas
Manter a coerncia
Integrao entre sentir, pensar e
agir
Postura
Honestidade de propsitos
Sinceridade
Dizer no

Assumir com responsabilidade


Profissionalismo
Confiar
Respeitar

Jogo limpo
Tratamento igualitrio
Espontaneidade
Promessas factveis
Segurana
Previsibilidade

Aparncia
Transparncia
Parecer confivel

Melhorando a expresso

Tenha tempo, pea tempo


Mantenha-se presente
No seja excessivamente objetivo
No tenha medo da comunicao
Ataque a timidez
Participe de atividades de expresso
Observe-se na comunicao
Busque a expresso total
Represente

Melhorando a atratividade
Simpatia ...
Antipatia ...

Agressividade
Superioridade
Autoritarismo
Pessimismo
Mau humor
M educao
Distanciamento, frieza
Radicalismo
Polemismo

Colaborao
Sociabilidade, participao
Bom astral
Aparncia cuidada
Comportamento elegante
Emoo, vibrao
Otimismo, confiana
Simplicidade,
espontaneidade
Interesse pelos outros

Para influenciar...

Adquira a coragem
Use o referencial do outro
Mostre firmeza, convico
Permita participao
Toque nos pontos certos
Use o processo AIDA
V com suavidade

Compromisso
3 B Boa inteno, boa vontade,
boa educao
contratos psicolgicos
conscientes
verdadeiros
para a vida

Apresentao:
A linguagem no-verbal
Posio e movimentao no
espao
Postura corporal
Expresso facial
Gestos
Voz
Roupa

Apresentao:
Condies de Eficcia
Planejamento e
organizao
Comunicador
Audincia
Ambiente
O contedo da
apresentao
A forma da apresentao

Aceitao

Compreenso

Descontrao
Participao

Sucess
o

Apresentao:
Etapas do Planejamento

Levantamento de informaes
iniciais

Lista de idias do apresentador


Textos livros, artigos, relatrios
Opinies

Ilustraes
Filmes, vdeos, CDs
Fotos, desenhos, cartazes, folhetos, logotipos
Grficos
Objetos

Desenvolvimento do roteiro

Definio da apresentao
Objetivos da apresentao
Papel do apresentador
Definio da audincia
Lista dos recursos disponveis

Busca de material contedo e


ilustraes
Contedo

Anlise do material
Avaliao e seleo
Roteiro de contedo
Estabelecimento de tcnicas e
recursos
Roteiro final

Desenvolvimento das
mensagens

Texto
Exerccios

Recursos audiovisuais

Ensaio e testes
Preparao final

Apresentao:
Diante do pblico

Antes de falar
Prepare-se adequadamente
Controle suas atitudes e posturas
mantenha-se positivo, cooperativo,
humilde
Incio da apresentao
Procure quebrar o gelo
Deixe as pessoas vontade
Apresente-se de maneira adequada
(sem arrogncia, por exemplo)
Mostre-se amistoso e descontrado
Introduo ao assunto
Comece com algo atraente
Ganhe autoridade intelectual
(tamanho do tema X sua qualificao
ou preparao especfica)
Situe o tema e venda-o bem

Desenvolvimento
Busque participao
Mantenha o tom de dilogo
Faa perguntas ao auditrio (para
resposta ativa ou passiva)
Introduza elementos de
descontrao de tempos a tempos
Siga o programa rigorosamente
Mantenha o ritmo e o dinamismo
Faa resumos de tempos a tempos
Concluso
Faa um resumo geral
Tire concluses
Diga o que o pblico deve fazer
Termine em alta

Criatividade ...
Capacidade de resolver
problemas ou de apresentar
conceitos ou propostas
novas
que tragam melhoria de
resultados.

Idias-chaves:
Associao
Imaginao
Transformao
Lutar contra bloqueio

Criatividade um processo de quatro


passos:
1.
Registrar conceitos, por meio de
sua introduo na memria;
2.
Lembrar os conceitos para a
mente quando requerido;
3.
Re-arranjar os conceitos,
tirando-os de seus
agrupamentos prvios e
colocando-os em grupos
associativos novos e originais.
4.
Formar novos relacionamentos
entre os conceitos e suas
associaes.
FISHER, Marsh. The Idea Fisher.

Criatividade em Vendas
instrumento de:
Soluo de
problemas
Melhoria do
desempenho
Criao de
vantagem
competitiva

Em que se aplica:
Identificao de novos
clientes
Identificao de novas
mdias de vendas
Melhoria de processos
Comunicao mais
eficaz com o cliente
Etc.

Desenvolvendo a criatividade
O desempenho
criativo
est relacionado com:

A pessoa
O ambiente
A tarefa

Assim, a criatividade
pode ser estimulada e
desenvolvida.

Desenvolvimento da
criatividade:
- Cultivo das atitudes certas
- Estmulo
- Desafio 105%
- Ambiente, clima saudveis
- Combate aos bloqueios
conhecidos:
- Acomodao
- Conformismo
- Medo
- Intolerncia

Processo de desenvolvimento
Input
Formao
de conceitos
Requisitos:
Curiosidade
Esforo
Prtica
Meios:
Leitura
Conversa
Observao
Cursos

Processamento Output
Associaes
Mtodos
Treino
Aprendizagem

Expresso
Requisitos:
Coragem
Auto-confiana
Treino

Planejamento das vendas

Vendas no contexto organizacional


Filosofia empresarial
Misso

Propsito ou razo de existir da


organizao

Viso

Capacidade de idealizar condies


diferentes e melhores formas de as
alcanar

Vendas no contexto organizacional


Definindo o negcio
Qual o nosso negcio?
Qual a nossa situao atual?
O que queremos vir a ser?
O que seremos se mantivermos o rumo atual?
O que fazer para chegar onde queremos?
Fatores crticos de sucesso:
Preo
Servio
Qualidade
Mix de produtos

Imagem do produto
Imagem da empresa
Reao rpida s
necessidades do
mercado

O PLANO DE VENDAS
(1 de 3)
1 PARTE: Sumrio Executivo
- Os dois principais desafios de vendas que a empresa tem pela frente.
- As duas principais oportunidade de vendas.
- Os dois principais objetivos de vendas e resultados.
- As duas estratgias principais de vendas e recursos necessrios.
2 PARTE: Anlise de Oportunidades
- A performance, histria por segmentos e geografia.
- Anlise de clientes, mercado, produto e concorrncia.
- Questes chaves nesses segmentos e geografia.
- Clientes chaves por prioridade.
- Clientes potenciais por prioridade.

3 PARTE: Metas de Performance


- Posio referente a concorrncia.
- Metas de vendas por segmentos de mercado.
- Participao de mercados por segmentos de mercado.
- Metas de lucratividade por segmentos de mercado.

O PLANO DE VENDAS
(2 de 3)

4 PARTE: Estratgias de Vendas


- Ofertas por Segmentos de Mercado.
- Ofertas por Clientes.
- Produtos.
- Mix de Lucratividade.
- Poltica de Preos
- Comunicao
- Desenvolvimento de Novos Negcios.
- Supply Chain
- Desenvolvimento da Fora de Vendas
- Produtividade da Fora de Vendas
- Outras

O PLANO DE VENDAS
(3 de 3)
5 PARTE: Implementao do Plano de Vendas e Controle
- Planos tticos detalhados para cada estratgia de vendas.
- Planos de controle detalhados para monitor a execuo de vendas.

6 PARTE: Oramento de Vendas e Recursos Chaves


- Oramentos
- Recursos necessrios

Analisando o ambiente
Macroambiente
Foras que a empresa no pode controlar diretamente:

Econmicas

Tecnolgicas

Sociais

Legais

Sindicais

Ecolgicas

Demogrficas

Culturais

Polticas

Mercadolgicas

Analisando o ambiente
Microambiente
Foras prximas empresa que afetam sua
habilidade de servir os clientes, seus canais de
marketing e todos os pblicos relacionados a ela,
mas que podem ser controlados pela empresa:
Comunidade

Acionistas

Clientes

Alta administrao

Fornecedores

Funcionrios

Vendas no contexto organizacional


Avaliando o mercado e determinando
estratgias
Oportunidades x Ameaas

Pontos fortes x Pontos fracos

Estabelecendo objetivos
- Objetivos possveis de serem realizados
- Consistncia
- Relao custo x benefcio
- Liberdade para cometer erros
- Motivao(reconhecer a realizao)
- Hierarquia
- Qualificao
- Claridade
- Registro
- Comunicao
- Desmembramento
Alternativas estratgicas
Aes necessrias para se alcanar o objetivos.

Estabelecendo diretrizes
Diretrizes ou macropolticas
Orientaes ou normas que estabelecem o
modo de agir de todos os funcionrios da
empresa nas diversas situaes, de maneira
que estabeleam um modo de operar adequado
e uniforme.

Vendas no contexto de marketing


O ambiente de vendas simplificado
COMUNICAO

BENS E SERVIOS
GRUPO DE
VENDEDORES
(Organizao)

DINHEIRO

GRUPO DE
COMPRADORES
(Mercado)

FEEDBACK

Ambiente de vendas moderno


AMBIENTE

EMPRESA
INTERMEDIRIOS
DE MARKETING

FORNECEDORES

CONCORRENTES

AMBIENTE

CONSUMIDORES
FINAIS

Estrutura das empresas

Marketing e planejamento
Nveis
Estratgico
Ttico

Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico
Marketi Financei Produ Recurs Organizac
ng
ro
o
os
ional
Human
os

Operacional Plano de preo e produto


Plano de Promoo
Plano de vendas
Plano de distribuio
Plano de pesquisas de marketing

Produto

Variedade do produto, qualidade,


design, diferenciao, caractersticas,
nome da marca, embalagem,
tamanhos, assit6encia tcnica,
garanyias e devolues.

Preo

Poltica de preos, descontos,


condies e prazos de pagamento,
competitividade.

Praa

Canais de distribuio, sortimento,


localizaes, estoque e transporte.

Promoo

Promoo de vendas, propaganmda,


publicidade, relaes pblicas,
merchandising, venda pessoal e
resposta direta

Mercado-alvo

Composto de marketing

Composto de marketing

Comunicao integrada de marketing


Propaganda
Relaes pblicas
Resposta direta
Merchandising
Promoo de vendas
Venda pessoal

Os quatro Cs
PRODUTO

CONSUMIDOR

PREO

CUSTO

PRAA

CONVENINCIA

PROMOO

COMUNICAO

Os quatro As
1. ANLISE
Pesquisa de
marketing

3. ATIVAO
Distribuio,
logstica e
comuincao
integrada de
marketing

2. ADAPTAO
Design, marca,
embalagem, preo e
assistncia

4. AVALIAO
Auditoria

SIM - Sistema de Informaes de


Marketing
Relatrios: vendas,
preos, pedidos,
estoque, contas
Comportamento do
cliente
Outras fontes

SIM
Pesquisa de
marketing

Planejamento
Estratgico

Pesquisas
Benchmarking: pesquisa das atividades de empresas concorrentes

EXPLORATRIAS

DESCRITIVAS

CAUSAIS

QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS
ETAPAS
Definio do
problema e
objetivos

Desenvolvimento
do plano de
pesquisa

Anlise dos
dados

Apresentao

Coleta de dados
necessrios

Utilizao dos
dados

O Fazer e o No Fazer em Vendas


O QUE FAZER
Saiba sobre seu produto e
concorrente melhor do que seu
comprador
Oferea algo nico, personalizado
uma adaptao no produto ou
processo, um desconto maior que o
usual
Faa suas anotaes por escrito
Utilize-se de gestos como contato
olho-no-olho, aperto de mo firme e
sorriso, mas sem exageros
Seja pontual
Faa sua lio de casa: prepare sua
abordagem, apresentao,
argumentos econtra-argumentos
Deixe que o cliente fale tambm:
saiba ouvir

O QUE NO FAZER
No fale de tcnicas ou
assuntos que voc no
sabe a respeito
No se concentre
exclusivamente no curto
prazo
No prometa algo que
no consiga cumprir
No de a impresso de
ser ntimo do cliente
evite expresses como
querido(a),amor,
fofo(a)
No desperdice o seu
tempo e do cliente

O Modelo 4 Ss
Servio

Soluo

Diferencial de bens similares

Conhecer o negcio do cliente

Adequao a cultura organizacional


onde o produto vai ser utilizado

Identificar a necessidade e no o
produto

Desenvolvimento da tica do cliente

Apresentar solues integradas

Seriedade

Sinceridade

Cumprir o prometido ou combinado,


pensar primeiro no que melhor
para o cliente

Buscar ser verdadeiro e autntico

Assumir as responsabilidades
,mesmo com prejuzo

Ser transparente nas suas


limitaes

Considerar a relao com o outro

Estabelecer e manter a relao de


confiana
Pensar primeiro naquilo que
melhor para o cliente

MKT e Vendas
Plano Enciclopdia

Plano de Ao que todos possam s

Foco em relatrios

Foco em E se e Por que no?

SWOT

OTSW

Foco em Comunicao

Foco no MNIMO nos 4Ps

Atrai Volume de Negcios

Gera Melhores Negcios

eito para o Marcos Valrio


Ttico
Reviso pr boi dormir

menta a conta da Agncia


Vende tudo para todos

Uma direo nica para todos


Cultura e Disciplina
Reviso NO MNIMO trimestral
Cria Riqueza para a empresa

Diferencia a empresa no mercado

Anlise de Oportunidades
A performance, histria por segmentos e geografia.
Anlise de clientes, mercado, produto e
concorrncia.
Questes chaves nesses segmentos e geografia
Clientes chaves por prioridade.
Clientes potenciais por prioridade.

Segmentao de mercado

Segmentao
Rene clientes
com
necessidades,
comportamentos
e caractersticas
semelhantes
Maior foco nos
clientes
Concentra
esforos
Facilita a
avaliao dos
resultados

Seleciona os
segmentos mais
atrativos
Permite aes
de marketing e
de vendas
especficas para
cada segmento

Aborda os
clientes de forma
diferenciada
Dilui os riscos

FUNES DO CANAL DE DISTRIBUIO

REUNIR
INFORMAES
SOBRE
CLIENTES
POTENCIAIS E REGULARES, CONCORRENTES,
FORAS DO AMBIENTE DE MARKETING E OUTROS
PARTICIPANTES.
DESENVOLVER
E
DISSEMINAR
MENSAGENS
PERSUASIVAS PARA ESTIMULAR A COMPRA.

NMERO DE INTERMEDIRIOS

DISTRIBUIO EXCLUSIVA
DISTRIBUIO SELETIVA
DISTRIBUIO INTENSIVA

NVEIS DE CANAL
CANAL NVEL ZERO CONSISTE DE UM FABRICANTE
QUE VENDE DIRETAMENTE AO CONSUMIDOR FINAL.

Fabricante

Consumidor

NVEIS DE CANAL
CANAL DE UM NVEL CONTA COM UM NICO
INTERMEDIRIO.

Fabricante

Varejista

Consumidor

NVEIS DE CANAL
CANAL DE DOIS NVEIS UM CANAL DE DOIS NVEIS
CONTA COM DOIS INTERMEDIRIOS.

Fabricante

Atacadista

Varejista

Consumidor

NVEIS DE CANAL
CANAL DE TRS NVEIS UM CANAL DE TRS NVEIS
CONTA COM TRS INTERMEDIRIOS.

Fabricante

Agente

Atacadista

Varejista

Consumidor

Previso das vendas:


Etapas e mtodos de
previso.

Previso de Vendas
Vendas do perodo anterior + consulta aos
clientes
Taxa de crescimento do ano anterior
Extrapolao (estatstica)
Dados de pases mais desenvolvidos

Previso de vendas

Determinar os objetivos para os quais sero utilizadas as previses


Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos
Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto
Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado
Reunir todas as informaes possveis
Analisar as informaes
Verificar os resultados da anlise e compar-los entre si ou com outros
fatores disponveis
Estabelecer premissas sobre os fatores que no podem ser calculados
numericamnete
Converter as dedues e as premissas em previses especficas para o
mercado em geral e para regies particulares
Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente

Atuao do profissional de vendas

Consultores ou
assessores tcnicos
Assistentes de
vendas
Promotores de
vendas

Demonstradores
Consultoras de
beleza
Corretores ou
agentes

Marketing de
Relacionamento

Estudos demonstram uma tendncia de que um


nmero cada vez menor de clientes responde
por um faturamento cada vez maior e mais
lucrativo nas organizaes.

Novas formas de vender


Internet
Criada em 1969 pelo exrcito americano.
Nos ltimos dez anos passou de 10 milhes de
usurio para 720 milhes.
Internet banking do Bradesco conta com mais de
500 mil usurios.
Responde por 1/3 da taxa de crescimento da
economia norte-americana.
No Brasil a estimativa de mais de 8 milhes de
usurios

Internet
Mais de 1,5 milho de e-mails enviados
diariamente no
Brasil.
O perfil do internauta brasileiro de 29 anos,
empregado, tem carto de crdito e passa em
torno de 10 horas semanais na rede.
Apenas 16% das vendas na rede so de
consumidores domsticos

Tipos, requisitos e tendncias


em vendas
EDI (eletronic data exchange) ECR (efficient consumer response)

Consumidor

Banco

Banco

Varejista

Fornecedor
Distribuidor

Televiso Interativa

Telemarketing
Segundo a ABT (Associao Brasileira de
Telemarketing):
O mercado movimenta 50 bilhes de reais por ano (4%
do PIB);
Taxa de crescimento de 30% ao ano;
Responde por 23,4% do faturamento na indstria, 32%
no
comrcio, 27,5% no setor de servios e 8,5% na rea
financeira;
Distribuio das instalaes = 81,8% na Regio
Sudeste e 9,8%
na regio Sul

Mtodo cientfico e mtodo


no cientfico.

Pesquisas
Benchmarking: pesquisa das atividades de empresas concorrentes

EXPLORATRIAS

DESCRITIVAS

CAUSAIS

QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS
ETAPAS
Definio do
problema e
objetivos

Desenvolvimento
do plano de
pesquisa

Anlise dos
dados

Apresentao

Coleta de dados
necessrios

Utilizao dos
dados

Metodo cientifico

Conjunto de atividades sistemticas


e racionais que permite alcanar o
objetivo: conhecimentos vlidos e
verdadeiros - orientando o cientista.
Cincias mtodos cientficos
(MC) no h cincia sem MC.

Etapas

Metodo indutivo

Induo: infere-se uma verdade geral dados particularesPremissas


Objetivo: concluses mais amplas que as contidas nas premissas.
Argumento indutivo baseia-se em premissas. Premissas
verdadeiras
concluses provveis.
Ex.: O corvo 1 negro. O corvo 2 negro. O corvo 3 negro. O
corvo n
negro (todo) corvo negro.
Cobre conduz energia. Ouro conduz energia. Prata conduz energia.
Cobre, ouro e prata so metais (todo) metal conduz energia.

Concluses
i) Informaes fatos observados concluses:
informaes sobre casos no
observados.
ii) Passa-se de indcios percebidos realidade
desconhecida.
iii) Passagem especial ao mais geral, dos indivduos s
espcies, das
espcies ao gnero, dos fatos s leis.
iv) A extenso dos antecedentes menor que a
concluso.
v) quando descoberta a relao afirmao da relao
essencial - universal

Leis regras e fases do metodo


indutivo

i) Observao dos fenmenos: descobrir a causa de sua


manifestao.
ii) Descoberta da relao entre eles: aproximar fatos ou fenmenos.
iii) Generalizao da relao entre fenmenos e fatos semelhantes
- no
observamos.
Ex.: Pedro, Jos, Joo so mortais. Ora, Pedro, Jos, Joo so
homens.
Logo, (todos) os homens so mortais.
ou
O homem Pedro mortal. O homem Jos mortal. O homem Joo
mortal.
(Todo) homem mortal.

Etapas para evitar equivocos

i) certificar-se que verdadeiramente essencial a relao


acidental e o
essencial.
ii) assegurar-se de que os fenmenos sejam idnticos
aproximao entre
fatos diferentes.
iii) aspectos quantitativos cincia quantitativa.

i) Nas mesmas circunstncias, as mesmas causas produzem os


mesmos efeitos.
ii)O que verdade de muitas partes suficientemente enumeradas
de um sujeito,
verdade para todo esse sujeito universal.

Regras de induo

Metodo dedutivo

Argumentos Dedutivos e Indutivos


Ex.: Todo Mamfero tem um corao. Ora, todos os ces so mamferos.
Logo, todos
os ces tm um corao. (Dedutivo)
Todos os ces que foram observados tinham um corao. Logo, todos os
ces tm um corao. (Indutivo)

Diferentes Finalidades:
Dedutivo: explicar o contedo das premissas.
Indutivo: ampliar os alcances do conhecimento.
Os argumentos indutivos aumentam o contedo das premissas, com
sacrifcio da preciso, ao passo que os argumentos dedutivos
sacrificam a ampliao do contedo para atingir a certeza.

Nada melhor que a felicidade eterna.


Um tomate j melhor do que nada.
Logo, um tomate melhor que a felicidade eterna.

Toda regra tem exceo.


Isto uma regra.
Logo, tem exceo.
Portanto, nem toda regra tem exceo.

Ningum perfeito.Dizem que sou ningum.


ento, eu sou perfeito.

Imagine um pedao de queijo suo, daqueles bem


cheios buracos. Quanto mais queijo, mais buracos.
Cada buraco ocupa o lugar em que haveria queijo.
Assim, quanto mais buracos , menos queijo, quanto
mais queijos mais buracos, e quanto mais buracos,
menos queijo. Logo, quanto mais queijo, menos queijo!

Po e gua e melhor que nada.


Nada melhor do que um bom bife.
Ento , po e gua melhor que um bom bife!

Argumentos Condicionais

Metodo hipotetico-dedutivo

Problema: toda investigao problema o que relevante ou


irrelevante observar Exige hiptese que servir de guia ao
pesquisador.
Conjecturas: soluo proposta na forma de proposio passvel de
teste direto ou indireto. Verificando-se que o antecedente (se)
verdadeiro, tambm o ser o conseqente explicar ou prever o
que despertou nossa curiosidade.
Tentativa de Falseamento: testes eliminao de erros (observao
e
experimentao). Falsear as conseqncias deduzidas da hiptese.
Quanto mais falseveis mais cientfica.
Induo confirmar a hiptese: acumulando todos os casos
positivos.
HD evidncias para derruba-la. Todos os positivos no

Metodo dialetico
As quatro leis fundamentais:
a) ao recproca, tudo se relaciona;
b) mudana dialtica, tudo se
transforma;
c) passagem da quantidade qualidade
ou mudana quantitativa;
d) interpretao dos contrrios.

Oramento de vendas

Relatrios comerciais

O PLANO DE AO POR CLIENTE


(1 de 3)

1 PARTE: Descrio do Cliente


-

Localizao, Indstria, Estrutura, Propriedade, Operaes, Marcas


Misso, Objetivos, Estratgias, Valores
Nmero de Funcionrios, Oramentos, Faturamento, Lucratividade, Principais Executivos, Organograma.
Estratgia de Marketing e Vendas e Posicionamento de Mercado.

2 PARTE: Performance do Cliente


-

O histrico de vendas dos nossos produtos dentro do clientes versus a nosso concorrncia.
A nossa performance dentro do cliente versus as nossas metas.
Relatrios de visitas.
Agenda de visitas ao cliente.
Agenda de visitas do cliente a empresa.

3 PARTE: Processo de Compra


-

Quem toma as decises de compra?


Como as decises de compra so tomadas?
Quais so os padres de comportamento de compras do cliente?
Quem o contato principal?
Quais so os nveis de autoridade de compras, programa de fornecedor dentro do cliente?
Quem so os outros influenciadores que podem impactar as nossas vendas?
Qual o principal critrio de deciso de compra? Como ns nos comparamos com a concorrncia?

O PLANO DE AO POR CLIENTE


(2 de 3)

4 PARTE: Necessidades do Cliente


-

Como o cliente prefere que a nossa empresa entregue o produto?


Quantidades, termos, condies, entrega, faturamento, promoes de rebates, termos especiais, gesto de
estoque, contratos de servio, outras necessidades.
Quais atividades o cliente completa antes e depois da compra do produto ou servio?
Quais so as atividades que o cliente precisa fazer antes de comprar, processar, usar e distribuir os nossos
produtos ou servios?
possvel aumentar as vendas por cliente ou reduzir os custos da venda?
O qu o cliente faz com o nosso produto depois da compra?
O cliente precisa de ajuda para usar o produto ou servio?
Quais so as prioridades do cliente para o prximo ano/trimestre?
Quais so os segmentos de mercado que o cliente serve? Hoje e no futuro?
Como o cliente cria valor para seus clientes?
Quais so as necessidades do cliente do seu cliente que no so atendidas atualmente?

5 PARTE: Anlise do SWOT


-

Quem so os concorrentes do cliente?


Quais so as alternativas disponveis no mercado que podem substituir os produtos do cliente?
Quais so as maiores oportunidades e ameaas que o cliente enfrenta?
Quais so as foras e fraquezas do cliente para responder a essas oportunidades e ameaas?
Como podemos ajudar o cliente a competir dramaticamente diferente?
Quais so os trs maiores problemas de negcios a ser resolvidos pelo cliente?

O PLANO DE AO POR CLIENTE


(3 de 3)

6 PARTE: Anlise do Cliente


-

Qual a performance do cliente no mercado?


Qual a sade financeira do cliente?
Qual o histrico de relacionamento entre o cliente e a nossa empresa?
O quanto importante esse cliente para ns?
O quanto esse cliente se encaixa com a segmentao de mercado proposta pela empresa?
Como o cliente v seus fornecedores?
Quem gostaria de se aliar a nossa empresa para servir esse cliente?
possvel quantificar necessidades no atendidas?
O quanto lucrativo esse cliente para a nossa empresa?
Que Valor precisamos criar para aumentar a lucratividade com esse cliente?
Qual o potencial de lucratividade desse cliente?

7 PARTE: Controle e Resultados


-

Objetivos dentro do Cliente.


Principais iniciativas que devem ser feitas com o Cliente.
Oferta de Valor a ser desenvolvida e oferecida ao Cliente.
Principais etapas que precisam ser enfrentadas para criar, entregar e gerenciar os Diferencias da Empresa.
Mtricas de Sucesso e Tempo de Execuo.
Recursos Necessrios.
Responsvel por acompanhar a Execuo do Plano.
Controle do Plano de Ao por Cliente.
Conexo com o Plano de Marketing e outros planos de negcios da empresa.
Risco envolvido, resposta da concorrncia, planos de contingncia.
Status de Execuo do Plano.

Modelo de comportamento do consumidor


Caractersticas
Pessoais:Idade, Gnero, Etnia,
Educao, Estilo de vida,
Conhecimento, Valores,
Personalidade, Psicologia

Estmulo:
- Mkt
Preo, Promoo, Produto, Qualidade
Outros
Econmica, Tecnolgica, Poltica,
Cultural

Processo de
compra
comea com
uma reao
do cliente a
um estmulo

Caractersticas
Ambientais: Social, Famlia,
Comunidades

Processo de
Tomada de
Deciso

Decises do
Comprador: Comprar ou no
O que comprar?
Onde?
Quando?
Quanto gastar?

Sistemas controlados pelo vendedor:


. Logstica e Suporte - Pagamento e Entrega
. Suporte tcnico - Projeto Web, Inteligncia, Agentes
. Servio ao Cliente - FAQs, e-mail, Call center, One-to-one

Maiores presses (3Cs)


Competio
Busca por novos cliente
Crtico: controlar os 3Cs
Cliente
Tornou-se rei/rainha
Crtico: encontrar e manter clientes
Mudanas (changes)
EC um novo canal de comunicao
Crtico: convencer o cliente a ir para a Web e
escolher a sua empresa em vez dos
concorrentes

Tipos de consumidor
Consumidores individuais
Consumidores organizacionais
Governo
Corporaes privadas
Revendedores
Organizaes pblicas

Tipos de compradores
Compradores impulsivos
Compradores pacientes
Compradores analticos
Windows shoppers

Experincias de compra
Utilitarista
Compra para atingir um objetivo ou
para completar uma tarefa
Hedonista
Compro porque divertido e eu
adoro comprar

Variveis que influenciam na


deciso de compra
Social
Membros da famlia
Amigos
Colegas de trabalho
o que est na moda
Cultural
Psicolgica
Ambientais

Caractersticas pessoais e
diferenas individuais
Recursos do consumidor
Idade
Conhecimento
Gnero
Nvel educacional
Atitude
Motivao
Estado civil
Personalidade
Valores

Tomada de deciso no
processo de compra
Papeis
Iniciador: pessoa que primeiro sugere ou pensa em
comprar um produto ou servio.
Influenciador: pessoa que aconselha ou influencia na
deciso final de compra.
Definidor: pessoa que no final executa a deciso de
compra ou parte dela (o que comprar, como comprar e onde
comprar).
Comprador: pessoa que realiza um compra.
Usurio: pessoa que consome ou utiliza um produto ou
servio.

Modelo de deciso de compra


O primeiro estgio ocorre
quando o consumidor
est em face com
o desequilbrio entre estado
atual e o desejado de
necessidade.
O objetivo do marketing
identificar o desequilbrio
e convencer o consumidor
que o produto oferecido
ir preencher o espao
entre o dois estados.

Identificao das necessidades


(reconhecimento)

Procura de informaes
(O que? Quem?)

Avaliao de alternativa,
negociao e seleo
Compra e entrega

Ps compra, servios e
avaliao

Sistemas de suporte para


deciso do consumidor (CDSS)
Processo de deciso

CDSS

Facilidade da Web

Reconhecimento das
necessidades

Agentes e notificao
de eventos

Banner de propaganda
URL em materiais fsicos
Discusses em newsgroup

Procura de informao

Catlogos virtuais
Pesquisa interna no
Web site
Interao estruturada
e sesses de Q/A

Diretrios na Web
Search engines

Avaliao

FAQ e outros resumos


Exemplos e trial
Fornecimento de
Modelos de avaliao

Discusses em newsgroup
Comparao de empresas
Modelos genricos

Compra

Pedido de produtos e
servios
Mtodos de
pagamento
Arranjo de entrega

Dinheiro eletrnico e banco virtual


Fornecedores de logstica e
rastreamento de pacotes

Avaliao Ps-compra

Suporte ao cliente via


e-mail / newsgroup

Discusses em newsgroup

Marketing de relacionamento

Marketing one-to-one
um tipo de mkt de relacionamento
Clara tentativa de troca de parceiros para
construir uma associao de longo prazo,
caracterizada por decidida cooperao e
dependncia mtua no desenvolvimento
social, bem como estrutural..
Inclui o conceito de lealdade e confiana.
No existe dois clientes iguais.
Trate de forma diferente, clientes
diferentes.

Marketing one-to-one
Envolve muito mais que apenas vendas e
mkt.
A empresa deve ser capaz de mudar a
forma
como seus produtos so configurados e/ou
entregues baseados nas necessidades dos
clientes.
Mecanismos para construir mkt one-to-one
depende do entendimento das vrias formas
de diferenas entre os clientes e como estas
diferenas podem afetar a empresa.

Prtica do mkt one-to-one


Desenvolvimento do perfil do consumidor
Atualizao dos 4 Ps do mkt
Produto
Place (localizao)
Preo
Promoo
Uso das informaes customizadas para:
Propaganda apropriada

Marketing de relacionamento

Questes do mkt one-to-one

Lealdade do consumidor
o grau com que o consumidor
permanecer com um vendedor
especifico ou marca.
Confiana no Comrcio Eletrnico
Confiana o status psicolgico que
envolve as partes que desejam
prosseguir com mais interaes para
atingir um objetivo planejado.
As partes assumem riscos.

Lealdade do consumidor
Comportamento de compra
Contribui para a lucratividade
Aumenta lucratividade
Refora posio de mercado
Torna menos sensitivo a competio
por preo
Reduz custos

Construindo e mantendo a lealdade


Manter uma interao contnua entre o
cliente e o negcio.
Criar comprometimento para fornecer
todos os aspectos do negcio on-line.
Construir diferentes sites para diferentes
nveis de clientes.
Investindo em capital humano e IT para
assegurar melhoria continuada no suporte
ao consumidor.

Formas de confiana
Confiana baseada no retrocesso
Est relacionada com ameaa de punio. Ameaa de
punio
provavelmente um motivador mais significante do que a
promessa
de recompensa.
Confiana baseada no conhecimento
Baseado no conhecimento do parceiro. A chave est na
informao
derivada do relacionamento entre o confiado e o confiante.
Confiana baseada na identificao
Baseado na empatia ou valores comuns entre os parceiros.

Servios ao consumidor

uma srie de atividades projetadas para


melhorar o nvel de satisfao do cliente
(que o sentimento que o produto ou
servio atingiu as expectativas do
cliente).
Ajudam os compradores a resolverem
problemas que encontram em qualquer
fase do processo de deciso de compra.

Ciclo de vida do produto e


servio ao consumidor

Requisitos
Assistindo o cliente a determinar as necessidades (ex: foto de um
produto, apresentao de vdeo, descries textuais).
Aquisio
Ajudando o cliente a adquirir um produto ou servio (ex: entrada de
pedido on-line, negociao, fechamento da venda, download de software
e entrega).
Propriedade
Auxiliando o cliente no ps-venda (ex: FAQs, suporte tcnico on-line,
newsletters, renovao de assinatura, biblioteca de recursos, grupos de
usurios interativos on-line).
Retirada
Ajudando o cliente a dispor de um servio ou produto (ex: revenda online,
anncio de classificados).

Pesquisa de mercado

Pesquisa de mercado direcionada na


procura de informaes que descrevem
o relacionamento entre consumidores,
produtos e mtodos de marketing de
forma a descobrir oportunidade e
questes de mercado, estabelecer
planos de marketing, entender melhor o
processo de compra e avaliar o
desempenho do marketing.

Processo genrico de pesquisa de


mercado

Data mining

Procura por informaes de negcio


valiosas dentro de um grande banco de
dados.
Busca por novas oportunidades de
negcio:
Previses automatizadas de tendncias e
comportamentos.
Descobertas automticas de padres
previamente desconhecidos.

Data mining
Caractersticas e objetivos
Informaes relevantes so difceis de
localizar em BDs muito grandes.
Dados podem ser consolidados em data
warehouse e data marts.
O minerador em geral o usurio final com
apoio de data drills e outras ferramentas
de pesquisas.
Data mining gera informao por:
associao, seqncias, classificao,
clusters e previso.

Data mining - Aplicaes

Data mining
Tcnicas e ferramentas

Computao Neural: um abordagem baseada


em machine learning no qual dados histricos
podem ser examinados para procura de padres.
Agentes inteligentes: Abordagem promissora
para recuperao de informaes de banco de
dados
baseados em internet/intranet.
Anlise de associao: Usa um conjunto
especializado de algoritmos que classifica grandes
conjuntos de dados e expressa regras estatsticas
entre itens.

Comprador organizacional

Caractersticas dos compradores

Questes gerenciais

Entender o consumidor
Consumidores e tecnologia
Tempo de resposta
Justificar os servios ao consumidor
Informao na hora certa
Agentes inteligentes
Desenvolver mkt de relacionamento

PLANEJAMENTO E
PREVISES DE VENDAS

TIPOS, REQUISITOS E
TENDNCIAS EM
VENDAS

Promoo de Vendas

Merchandising
Ponto-de-venda (PDV)
Tcnica de ajustamento e adequao do
produto ao mercado consumidor
tamanho, aparncia e formato
embalagem, cores, quantidades

Aumentar giro
Usa propaganda e promoo

Exibitcnica
Neologismo
PDV como mdia
Atuao sobre os sentidos
luz, cor
aroma
sabor
som
temperatura

Decises in store
Ponto-de-venda desencadeador do
impulso de compra, no necessariamente
da escolha de um produto
Compra planejada
Compra por impulso

Promoes e as marcas
Papel promocional e publicitrio
Aspectos complementares de promoo e
propaganda
Deciso sobre marca
Pode reforar ou esvaziar a marca
Vender o produto, no a promoo

Uma outra viso


Quando usar a promoo:
Na sazonalidade
Acelerar vendas
Reduzir estoques
Neutralizar concorrentes
Aumentar presena
Resposta rpida

Uma outra viso


Cuidados
Preterir alguns consumidores
Desequilbrio de preos
no canal
desconfiana do consumidor

Viciar equipes de venda

Os Bancos no futuro e o papel da


Tecnologia

Para efeito do estudo

Bancos Oficiais
Participao Estatal

Bancos de Varejo
Grande rede de distribuio
Atuam em vrios segmentos

Bancos Especializados
Produtos
Segmentos de mercado
Negcios

"Que aspectos caracterizaro o mercado


financeiro no futuro?"
BANCOS OFICIAIS
Bancos tero papel importante na organizao
econmico-social.
Bancos sociais continuaro existindo para
financiamento de habitao e servios pblicos,
sem competir com os demais bancos.
Ressurgimento de Cooperativas / Associaes.

"Que aspectos caracterizaro o mercado


financeiro no futuro?"
BANCOS DE VAREJO
Clearings = entidades muito pouco
exploradas atualmente. Sero mais
requisitadas no futuro com novas opes
inteligentes e econmicas.
SPB ser importante instrumento de
Marketing dos bancos.
A segurana dever ser gerida pela
Controladoria dos bancos.

"Que aspectos caracterizaro o


mercado financeiro no futuro?"
BANCOS ESPECIALIZADOS
Prioridade: Controle de despesas / produtividade /
retorno / resultado / profissionalismo.
Custos: preocupao crescente.
Tarifas bancrias podem cair com a
desintermediao dos servios.
Os bancos s praticaro a intermediao
financeira.
Banco no futuro = boa tesouraria + boa tecnologia.
Treasury vai perder um pouco o foco.
Central de riscos do BC vai colar.
SPB caminha para o Clearing Total.

"Que servios os bancos prestaro s empresas


clientes?"

BANCOS OFICIAIS
Servios para as empresas: links com ERP do
cliente - sero oferecidas plataformas abertas
(multibanco) para substituir plataformas
proprietrias (monobanco).

"Que servios os bancos prestaro s


empresas
clientes?"
BANCOS DE VAREJO
Estratgia: perseguir o life cicle da PJ atravs do domnio da
informao.
Foco no foco do cliente.
O relacionamento eletrnico das empresas com os bancos tem
muito a evoluir; a PJ naturalmente multibanco, no h
lealdade (negcio negcio!).
No vai ser possvel entrar na cadeia produtiva dos clientes / a
ligao do banco com o ERP/CRM dos clientes pode
representar uma ameaa para a PJ.
Empresas: haver maior centralizao de operaes com
menos bancos.

"Que servios os bancos prestaro s


empresas
clientes?"
BANCOS ESPECIALIZADOS
Prioridade: mercado corporativo (muito bem atendido
pelos bancos no mercado financeiro brasileiro).
Clientes PJ: mais integrao entre sistemas e
produtos atuais reembalados.
Cross selling com o cliente do cliente banco
entra na cadeia produtiva
O prximo passo chegar ao CRM do cliente.

Como

vo evoluir os produtos bancrios?

BANCOS OFICIAIS
Bancos
1 estgio = transacional; 2 estgio = relacional
(relacionamento com o cliente); 3 estgio = orquestrao
de necessidades. Bancos no centro do processo (condies
naturais para ocupar este espao), potencializando
negcios, elemento facilitador, criando pacotes de produtos.
Bancos hoje = automao + capacitao financeira;
amanh = agregador dos atores das cadeias de produo
de diferentes clientes atravs de servios financeiros,
parafinanceiros e no financeiros.
regional de desenvolvimento.

Como vo evoluir os produtos bancrios?

BANCOS OFICIAIS
Os servios vo mudar de perfil. A tecnologia vai
desintermediar os bancos.
Os cartes concentraro mais funes, inclusive
biometria. Os Bancos no vo bancar os
smartcards sozinhos. Dever haver parcerias com
empresas de seguro e de outros servios / produtos.
Microcrdito e vocao

Como vo evoluir os produtos bancrios?

BANCOS DE VAREJO
No futuro a qualidade dos servios ser muito
importante para gerar relacionamentos.
No futuro os bancos oferecero servios de
anlise de crdito e riscos para terceiros

Como vo evoluir os produtos bancrios?

BANCOS ESPECIALIZADOS
Servios = bancos sero Hubs nas
transaes das empresas.
Produtos e processos complexos migrao
para Full Web.
Clearing nico para liquidaes de contas de
pequenos pagamentos via Web.

Quais novos servios sero introduzidos?

BANCOS OFICIAIS
SPB2 + Central de riscos.

BANCOS DE VAREJO
Transaes atuais no banco. Amanh,
migrao para os canais de terceiros.
Teleconferncia uma pirotecnia que pode
evoluir como forma de relacionamento com
profissionais especialistas.

Quais novos servios sero


introduzidos?
BANCOS DE VAREJO
Call Center mais inteligente, mais
automatizado, com profissionais mais
habilitados, com segurana e controle.
Apoiar o Cash Management em cobranas,
pagamentos, otimizao de caixa, suprimento
de crdito e engenharia financeira com
operaes estruturadas.
CRM com Intranet assistida pode ser muito
usado pelos gerentes de contas.
Poder haver Clearing de Cobranas na Web.

Quais novos servios sero


introduzidos?
BANCOS ESPECIALIZADOS
Certificao digital: importante para viabilizar
transaes de forma livre e com valor legal (em
mbito mundial). Necessita evoluir para tornar
tudo mais fcil, barato e seguro.
Sistemas de mensageria tipo SPB devem evoluir
para uso direto pelas empresas = SPB 2 = SPB
integrada ao ERP das empresas.

Cinco Pilares de Sucesso dos CEOS


Objetivo:
Conquistar a liderana no negcio para assegurar o crescimento sustentado
e a rentabilidade do banco

Crescimento

Foco

Expanso

Relacionamento

Aquisies

Crescer com
rentabilidade

Foco no
atendimento
e servios
aos clientes
alvos

Expandir a
oferta de
produtos e os
canais de
distribuio

Alavancar os
relacionamentos com
vendas
cruzadas

Anlise
contnua para
identificar
oportunidades
de aquisies

10 maiores
prioridades
Contribuir com
valor aos negcios dos
Prioridades CIOS:
Concluses
1. Apresentar elenco de opes tecnolgicas aplicveis
ao negcio bancrio.
Participao nas decises estratgicas do banco.
2. Profissionais: atrair e manter capital intelectual.
Preservar a parte estratgica de inteligncia em TI.
3. Reduzir custos de TI.
4. Melhorar a segurana dos sistemas.
5. Dominar e desenvolver novas arquiteturas de TI,
reduzindo sua complexidade.

Alinhamento estratgico de
Negcios e TI.
TI deve propiciar valor e
competitividade aos
negcios do banco.

6. Definir padres para o desenvolvimento, a produo,


de segurana, de desempenho, de qualidade e de
disponibilidade.

Produtividade e custos.

7. Gerenciar e priorizar projetos prprios ou


executados com terceiros.

Manter apenas as funes


vitais de TI.

8. Terceirizar Desenvolvimento e Manuteno.


9. Terceirizar Produo e Telecomunicaes.
10. Compartilhar recursos e servios com terceiros,
bancrios ou no.

Segurana crtica e
crnica.

Ambientes de Tecnologia
1

2
Internet
Office Banking

Auto-servio
Externo
Agncia

3
Internet
Home Banking

Rede Comercial
ou de Servios

7
Auto-servio
em Agncia

Negcios
Especializados

Banco por Telefone


Central Telemarketing

Gerenciamento
De Contas
CRM

Atendimento
Caixa / Balco

11

10
Operaes
com Mercado

Servios de
Retaguarda /
Centralizados

12
reas de Apoio /
Meios / Controle

Tendncias globais de TI
60% +
55%

Convergncia
Multimidia

55%
Reconhecimento
de imagens
50%

(% de empresas
Impactadas)

Banco Mvel

Recentralizao
de TI

50%
E-Business
Transformation

Cartes
Inteligentes
40%

Web
Sem Fio

Tecnologias
de voz

Prevalncia

Hibridos

XML

Now

2003

2006
40%

E-Business

NLP &
Retrieval
ERP

CRM

ASP

Java

2004
<30%
2005
2006

2003

2002

2001

2000

2000

Ponto Inicial

2001
2002

2003
2004

2005

<30%
2006

Tecnologias Emergentes
Tecnologia
Cdigo de barras
Multimedia e convergncia de mdias
Reconhecimento de Imagens
Inteligncia Artificial
Redes wirelles
Criptografia / Segurana
Cartes inteligentes
Telefone Celular + Notebook
CRM
Biometria
Certificao Digital
GED
Workflow

Automao Bancria
Pagamentos de contas (banalizao
do uso)
ATMS conversacionais, vendas em
auto-servios
Processamento de cheques e contas
Reconhecimento de assinaturas
Vendas
Internet Banking
Pocket Banking
Intercmbio de informaes
Conhecimentos do Cliente
Segurana
Segurana e documentao
Armazenamento de documentos
Processos com controle

Mercado Financeiro
Onde Estamos

Tendncias

Economia Estabilizada

Novas medidas econmicas


Para retomar crescimento

Tarifas Altas

Reduo de Tarifas

Ambiente Competitivo

Ambiente Mais Competitivo

Enfoque Cliente

Enfoque Comportamento

Produtos Convencionais

Produtos Diferenciados

Enfoque Canais de Distribuio

Terceirizao / Franquias

Mercado Financeiro
Onde Estamos

Tendncias

Enfoque Gerencial

Enfoque One to One

Lay-out Ambientes / Agncia

Agncias menores e funcionais

Pessoal Especializado

Profissional Polivalente

Servios Internos

Terceirizao de Servios

Estruturas Onerosas

Sensibilidade a Custos

Tecnologia
Onde Estamos

Tendncias

Enfoque Reengenharia

Processos com Workflow

Enfoque Produto

Enfoque Soluo

Telecomunicaes Caras

Servios mais baratos


(Wireless)

Plataformas proprietrias
Software Livre (Linux)

Ban
co
Tele por
fone

AT
M
s

Ag
n

s de
Carte
o
Crdit

as
eir
nc
na
Fi

cias

Os clientes tm muitas
escolhas

PDVs
Cliente

sing
a
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L

s
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Ban
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fone

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ba

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Banc
l
mve

es
r
lto os
u
s eir
n
Co anc
fin

Inte
rn
ban et
king

Banco mvel O moderno canal de


Entrega
Melhoria de funcionalidade da rede
Melhoria da funcionalidade do equipamento

Telefone

Telefone
estendido

Telefone
inteligente

Tablet
PDA

PDA
tipo concha

Wireless
Notebook

Database no servidor de
aplicao
DBMS

Integradores de
aplicaes wireless

Service Oriented
Architecture (SOA)

Formulao Estratgica
Transies do Mercado Financeiro
da Automao Bancria / Tecnologia
do Desenvolvimento Organizacional
do Comportamento Humano / Clientes

REVALIDAR
Vocao
Posicionamento no Mercado Financeiro
Mercados Alvos
Impacto de Novas Tecnologias
Marketing e Produtos
Logstica de Distribuio
Estrutura e Tcnicas de Vendas
Monitorao de Resultados
Instrumentos de Gesto

Onde a Venda est inserida no


composto de Marketing?

EVOLUO NO PLANEJAMENTO DE CENRIOS


Impulsionado pela 2 Guerra Mundial
Na dcada de 60 , Hermann Kahn of Hudson
Institute.
Especializado em estudar e considerar as
perspectivas absurdas
Em 1974 a Universidade de Stanford criou o SRI
Standford Research Institute para fornecer
planejamento de longo prazo.
Na dcada de 80 , frustrao em relao ao estudos
de previso
Na dcada de 90 ,volta dos estudos de cenrios ,
devido a inovaes e revolues de dificil previso

PREVISO E INCERTEZA

Previso
(Delphi)

Incerteza
(Cenrios)

STANFORD RESEARCH INSTITUTE


Scenario Planning Methodology
1. Strategic decision

3.Environmental
forces

2.Key decision factors


4. Scenario logics

5. Scenarios

6.Strategy
implications

CONSIDERAES IMPORTANTES

- O planejamento de cenrios no funciona como uma


metodologia de previso do futuro, mas sim as possveis
perspectivas e desdobramentos passveis de ocorrer
- importante instrumento de planejamento tanto para
corporaes quanto p/ governos no sentido direcionar
aes estratgicas e contingncias
- Crise do petrleo de 73 e queda do muro de Berlim
foram avaliados atravs desta tcnica

Os cenrios como conjunes especiais


das variveis macro ambientais
Costuma-se criar 3 cenrios para os negcios:
Otimista as variveis se coordenam de tal
maneira que criam mais oportunidades que
ameaas
Pessimista o oposto as variveis criam
mais ameaas que oportunidades
Provvel raciocnio lgico e/ou esperado de
mdias de tendncias (considerando o
histrico), criando um quadro com inclinao
para o lado de ameaas, ou oportunidades

Ferramentas para a Gesto


Estratgica

Fontes de Informao
Networking
Ferramentas de Sistemas de Informao
ERP
CRM
BI

Percepo do gestor
Criatividade

Matriz Estratgica

Anlise
Ambiental

Definies
Estratgicas

Aderncia
Cenrios

Objetivos,
Eixos
Estratgicos
e Planos de
Ao

PFOA

Alinhamento

Negcio

Coerncia
Misso
Valores
Viso

Pressupostos / Fatores Crticos

BSC

R$

Controle

As 03 Dimenses de Anlise
Mercado

ATRATIVIDADE
Micro
Ambiente

Produto

UTILIDADE SOCIAL
Macro
Ambiente

Empresa

Rentabilidade no LP

Produtos Substitutos
Comportamento

Tecnologia

COMPETITIVIDADE
Aes Estratgicas
Mercadolgicas

Estruturais

Planejamento Estratgico
Pesquisa

Anlise de Macro e Micro Ambientes


Shareholders e Stakeholders

Posicionamento
Interno

Negcio, Misso e Viso


Valores e Objetivos

Estratgia

Estratgias Estruturais
Estratgias Mercadolgicas

Implantao
Controle

Balanced Score Card

Macro Ambiente
Fatores que pertencem a TODOS os segmentos de
mercado;
Mudam os Hbitos de Comportamento;
Influenciam na UTILIDADE SOCIAL dos produtos.
Demogrfico

Poltico
Natural

RCVB
Tecnolgico

Econmico

Social

Micro Ambiente
Fatores que pertencem ao nosso segmento de
mercado;
Mudam os Hbitos de Consumo;
Influenciam na ATRATIVIDADE dos mercados.
Concorrentes

Consumidores

Fornecedores

RCVB

Governo

Stakeholders

Oportunidades
1.

Fortalecimento

de

Pernambuco

no

cenrio de captao de eventos;


2.

Crescimento
diversidade

da
de

demanda
produtos

pela

tursticos

oferecidos por PE (religioso, cultural,


incentivo, rural, enoturismo, aventura,
temtico, eco-turismo);
3.

Criao

da

Secretaria

Estadual

de

Turismo de PE;
4.

O atual cenrio mundial tem fortalecido


a posio do Brasil como destino
turstico internacional;

5.

Fortalecimento dos plos mdico, txtil


e tecnolgico;

6.

Melhoria
turstica.

na

nossa

infra-estrutura

O que afeta negativamente o nosso


destino ?
1.

As questes de segurana pblica


em PE;

2.

As crises de imagem que afetam o


destino PE;

3.

A falta de integrao das polticas


pblicas (Estado e Municpios) de
promoo dos destinos de PE;

4.

Os limites da poltica de assistncia


social

prostituio

os

altos

(adulta

nveis
e

de

infantil)

afetam a imagem do destino PE e a


qualidade desse produto turstico.

Definio dos Eixos


Estratgicos
Mecanismos
de Gesto

Relacionamento

Recife Convention &


Visitors Bureau
Sustentabilidade
Financeira

Desenvolvimento
Turstico