WHAT

HAPPENED
TO KMART?

INTRODUCCION

RESUMEN:

Kamart Holding Corporation (kmart) fue creado por su fundador, Sebastian S.

Kresge, abri su primera tienda en 1893. Para 1912, se haba ampliado a 85
tiendas con ventas anuales de ms de $ 10 millones.
En 1962, Kmart abri su primera tienda por departamentos de descuento;
Wal-Mart abri su primera tienda.
Para 1997, sin embargo, Wal-Mart haba obtenido una ventaja casi insuperable
sobre Kmart en el espacio de mercanca de descuento invirtiendo fuertemente
en sus tecnologas de competencias bsicas, logstica, gestin de almacn, y
de informacin. Kmart, por otro lado, era, como mucho, tibio en su adopcin
de la tecnologa de informacin. La falta de integracin en su cadena de
suministro con frecuencia condujo a la falta de existencias, inventarios
apilamientos y resultantes amortizaciones y mrgenes bajos.
En menos de 30 aos, Wal-Mart se haba convertido en la principal minorista
en el pas. A partir de 2001, Wal-Mart operaba 2.732 tiendas, con ventas por
pie cuadrado de $ 446, las ventas totales de 217 mil millones dlares y un
ingreso neto de $ 6,700,000,000. Por el contrario, a partir de 2001, Kmart
operaba 2.113 tiendas, con ventas por pie cuadrado de $ 227, las ventas
totales de 36 mil millones dlares, y una prdida neta de $ 1,3 mil millones.
El 24/03/2005 Kamart y Sears, Roebuck and Co. tienda minorista con
variedad de productos y servicios con 2300 tiendas Sears se fusionaron para
formar Sears Holding Corporation.

INTRODUCCION
COMPETIDORES

Comparativo Competidores
Directos May 2015
Market Cap:
Employees:
Revenue (ttm):
Gross Margin (ttm):
EBITDA (ttm):
Operating Margin (ttm):
Net Income (ttm):
EPS (ttm):
P/E (ttm):
P/S (ttm):

Sears
Holding
(Kmart)
4.43B
196,000
31.20B
0.23
-858.00M
-0.05
-1.68B
-15.82
N/A
0.14

Fuente: Yahoo Finance

Target
51.35B
347,000
72.62B
0.29
6.73B
0.06
2.45B
-2.55
N/A
0.7

Walmart
255.79B
2,200,000
485.65B
0.25
36.32B
0.06
16.08B
5.05
15.7
0.52

PREGUNTAS

Evaluar a Kmart utilizando los modelos de fuerzas

competitivas y cadena de valor. Cul era el modelo
comercial de Kmart y la estrategia de negocios?
Su modelo comercial es ofrecer tiendas de venta al por menor
five and dime store a travs de una gamma de productos y
marcas, donde su estrategia se enfocaba en promociones
impulsadas de sus productos variados insertando circulares en
los peridicos locales.

Cul era la relacin entre los sistemas de informacin, los

procesos de negocios de Kmart y la estrategia de negocio?
Qu tan bien sus sistemas de soporte apoyaron a su
estrategia?
La TI de Kmart era obsoleta e ineficiente, no se apreci el rol
estratgico de la TI en el core del negocio de Kmart. Tampoco
hubo intencin de usar la data proporcionada por sus sistemas
informticos para tomar decisiones a diferencia de Walmart
(marketing, gestin de inventarios, etc).

PREGUNTAS

Qu factores de la administracin, organizacin y

tecnologa contribuyeron a los problemas de Kmart?
Gestin ineficiente, clara falta de estrategia y planeamiento, pues
abran y cerraban tiendas por ventas bajas, insertaban una
variedad de productos sin enfocarse en lo que realmente el cliente
quiere, pues as como aumentaban la variedad de productos
luego los daban de baja. El deficiente uso de la obsoleta TI que se
manejaba en Kmart, no permita una rpida comunicacin con sus
proveedores y por tanto no reponan con rapidez sus productos en
los stores, tanto as que en algunas tiendas emitan ordenes de
pedido en papel en lugar de hacerlo electrnicamente, ahorrando
tiempo y dinero, el cual pudo contribuir a bajar los costos de sus
productos a sus clientes.

PREGUNTAS

Qu tan importante fue la administracin de la cadena de

suministro para contribuir a los problemas de Kmart?.
Evaluar la decisin de Conaway al utilizar el software i2
para mejorar la administracin de la cadena de suministros
de Kmart.
Fue muy importante a pesar de la inminente cada de ventas de
Kmart. El software i2 especializado en empresas de manufacturas
y no en retails, adems de ser caro debido a las complejas
modificaciones para su adaptacin a Kmart, Conaway elimin con
xito este problema, lo cual redujo tambin la tasa de robo de
productos. Ello apoyaba mejor al modelo de negocio de Kmart a
travs de Promociones impulsadas de precios bajos todos los das,
como Walmart.

PREGUNTAS

Fue la culpa del software para el colapso de Kmart?

Explique su respuesta.
No. Primero es responsable quien evala la decisin de que
software implementar en Kmart segn sus necesidades que el
mercado retail le exige frente a sus grandes competidores como
Walmart y Target. Segundo de haber tomado la decisin de
implementar i2, se debi tomar su ejecucin con gran
compromiso. Hubo conflictos entre Kmart y los desarrolladores del
i2.

Se ha dicho que "Wal-Mart utiliza estratgicamente TI y

est plenamente integrado a su modelo operativo." Se
aplicara este modelo a Kmart? Explique su respuesta.
Si, pues el negocio retail de Walmart es similar a Kmart,
definitivamente Kmart puede aprender mucho de Walmart como
modelo de negocio. Pues Kmart no hace uso eficiente de su TI y
tampoco tiene la visin estratgica del TI en su core del negocio
como si lo hizo desde su comienzo Walmart

PREGUNTAS

Enumerar los problemas que Conaway enfrent cuando

asumi Kmart, y luego describa las polticas de corto y
largo alcance que habra seguido si usted hubiera estado
en el lugar de Conaway.
Problemas que enfrento Conaway:
1. Logstica de Kmart, pues hubo un exceso de inventarios en los
almacenes centrales y una lenta reposicin de productos en los
stores.
2. Una obsoleta tecnologa no explotada para la toma de
decisiones
3. Falta clara de estrategia, Kmart abra y cerraba tiendas tras la
quiebra. Falta de posicionamiento frente a sus competidores.
4. Kmart, con los problemas tan visibles, haba creado una mala
imagen frente a sus clientes.
5. Uso pobre del comercio electrnico a diferencia de Walmart.

PREGUNTAS

Enumerar los problemas que Conaway enfrent cuando asumi

Kmart, y luego describa las polticas de corto y largo alcance
que habra seguido si usted hubiera estado en el lugar de
Conaway.
En lugar de Conaway, hubiera optado por un software especializado en
retail que se ajuste a la realidad del negocio a fin de hacer mnimas
modificaciones.
Habra impulsado una poltica de cambio estratgico en Kmart, con
participacin activa de todos los trabajadores , directivos, con la
finalidad de lograr un compromiso total con la implementacin del
nuevo software del cambio.
Implementacin de una nueva poltica de fidelizacin del cliente, a fin
de saber sus necesidades y expectativas y empoderar mis productos
bandera.
Hara un cambio en la estrategia del marketing (publicidad en
peridicos), es mejor hacer uso de plataformas de internet, es ms
econmico y tienes la capacidad de llegar a miles de usuarios. Las
ventas por internet son muy tiles si se quiere manejar mejor los
costos de almacenamiento e inventarios de productos.

CONCLUSIONES

Kmart no ha establecido una clara estrategia de mercado, aun se

encuentra en busca de su razn de ser en el sector retail a
diferencia de Walmart (se enfoca en sus clientes, ofrece productos
a bajo costo todos das) y Target (venta de productos de moda de
calidad a un precio razonable).
Falta de medicin de la capacidad de Kmart para afrontar sus
compromisos con los clientes y proveedores, pues en su afn de
mantener precios bajos (que son mucho ms altos que Walmart),
Kmart cada vez ms tiene clientes insatisfechos. Como
consecuencia de su falta de gestin de TI, gestin logstica,
gestin de proveedores y falta de posicionamiento como minorista
de bajo costo.
Kmart an no logra identificar que productos y servicios le dan
mejor apalancamiento en el mercado retail.
No hay una clara interconexin entre los trabajadores, know how,
sistemas de informacin y procesos que generan un valor
diferenciado.