Direccin de la

Produccin:
Decisiones estratgicas
Estrategia de procesos y
planificacin de capacidad

Contenido
Cuatro estrategias de proceso

Enfoque de proceso
Proceso repetitivo
Enfoque de producto
Enfoque de la personalizacin a gran escala
Comparacin de los distintos procesos

Anlisis y diseo de procesos

Diagramas de flujo
Mapas en funcin del tiempo
Grficos de procesos
Proceso del servicio

Contenido
Diseo del proceso del servicio

Interaccin con el cliente y diseo del proceso

Ms oportunidades para mejorar los procesos de servicios

Reingeniera de procesos
Procesos ecolgicos
Seleccin de equipos y tecnologa
Capacidad

Definicin de capacidad
Planificacin de las necesidades de capacidad
rboles de decisin aplicados a las decisiones sobre la capacidad
Gestin de la demanda

Contenido
Anlisis del punto muerto o punto de
equilibrio

Caso de producto nico

Caso multiproducto

Inversiones con soporte estratgico de

inversin

Inversin, coste variable, y flujo de caja

Valor actual neto

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser
capaz de:
Identificar o definir:

Enfoque de proceso
Proceso repetitivo
Enfoque de producto
Reingeniera de procesos
Consideraciones sobre el proceso del servicio
Consideraciones sobre el medio ambiente

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser
capaz de:
Describir o explicar:

Anlisis de procesos
Produccin ajustada
Industria ecolgica
Consideraciones sobre capacidad
Anlisis de punto o muerto o punto de equilibrio
Consideraciones financieras
Inversiones con soporte estratgico

El proceso seleccionado debe ajustarse

segn la cantidad y la variedad
Poca cantidad
Alta variedad
Una o algunas unidades
por serie de fabricacin
(permite la
personalizacin)
Cambios en los mdulos
Series pequeas, mdulos
estandarizados
Cambios en los
atributos (tales como
grado, calidad, tamao,
espesor, etc.) Slo
grandes series

Proceso repetitivo

Enfoque del proceso

Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintera)
Standard Register

Mala estrategia
(los costes
variables son
altos)

Repetitivo
(automviles, motos)
Harley Davidson

Alto volumen

Personalizacin a
gran escala
(difcil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell Computer
Corp.

Enfoque de producto
(pastelera industrial,
acero, vidrio, etc.)
Nucor Steel

Estrategias de proceso
Implican la determinacin de cmo producir un
producto o cmo proporcionar un servicio.
Objetivo:

Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos

de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.

Tiene efectos a largo plazo:

Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.

Tipos de estrategias de proceso

Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalacin, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque de proceso

Enfoque
repetitivo

Continuo

Enfoque de producto

Estrategia de enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar
un proceso.
Los procesos similares estn juntos

Ejemplo: todas las perforadoras estn juntas.

Fabricacin de poca cantidad de productos

con mucha variedad.

Tambin se conoce como:

Procesos intermitentes.
Talleres.

Producto A

Operacin

11
Producto B

22

33

Ejemplos de estrategia de enfoque

de proceso

Banco
Hospital

1995
Corel
Corp.

Taller
1995 Corel Corp.
1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de

enfoque de proceso
Ventajas:

Mayor flexibilidad del producto.

Equipamiento con utilidad ms general.
Baja inversin capital incial.

Inconvenientes:

Los empleados tienen una mayor formacin.

La planificacin y el control de la produccin es ms
difcil.
Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por ciento) .

Estrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en lneas
de montaje.
Utiliza mdulos:

Partes o componentes preparados previamente.

Los mdulos se combinan para conseguir

distintos productos.
Tambin se conoce como:

Cadena de montaje.
Cadena de produccin.

Estrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura ms grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
Permite la quasi-personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja
econmica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del

proceso repetitivo
Secadora
McDonalds
McDonalds
ms de 95.000 millones

Cmida
rpida

ms de 95.000 millones
de hamburguesas
de hamburguesas
servidas
servidas

Camioneta
1995 Corel Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

Estrategia del enfoque de

producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:

Unidades de fabricacin discretas.

Procesos continuos de fabricacin.

Tambin se conoce como: Productos A y B

Produccin en lnea.
Procesos continuos.

11
22
Operacin

33

Pros y contras de la estrategia del

enfoque de producto
Ventajas:

El coste variable por unidad es ms bajo.

Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.
Planificacin y control de la produccin ms fcil.
Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por ciento).

Inconvenientes:

La flexibilidad del producto es ms baja.

El equipo es ms especializado.
Normalmente, el capital de inversin es ms alto.

Ejemplos del enfoque de producto

Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
1995 Corel
Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

Papel (continuo)

1995 Corel Corp.

Campaa de
vacunacin
contra la gripe
(discreto)
1995 Corel Corp.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo

Enfoque de producto

1. Producto: pequea
cantidad, gran
variedad.
2. Equipo:
propsito general.

1. Producto: muchos
productos, poca
variedad.
2. Equipo:
especializado.

1. Producto: grandes
tandas, estandarizado.

2. Equipo: especial;
cadena de montaje.
3. Operarios altamente 3. Empleados
relativamente
cualificados.
entrenados.
4. Muchas
4. Operaciones
instrucciones
repetitivas.
de trabajo.

3. Operarios muy poco

Formados.
4. Menos rdenes
e instrucciones de
trabajo,
estandarizacin.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo

5. Los inventarios de 5. Tcnicas de

materias primas son justo a tiempo
relativamente altos
en el
para el valor del
aprovisionamiento.
producto.
6. Tcnicas de justo
6. El trabajo en proceso a tiempo en el
es alto en comparacin inventario.
con el output.
7. El movimiento se
7. Las unidades se
mide en horas y das.
mueven lentamente
8. Artculos segn
a travs de la planta.
previsiones.
8. Artculos contra
pedido y no se almacenan.

Enfoque de producto
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente bajos
para el valor del
producto.
6. El inventario de
trabajo en proceso
es bajo comparado
con el output.
7. Movimiento rpido
de las unidades a travs
de la instalacin.
8. Artculos segn
previsin y se almacenan.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas

de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo Enfoque de producto

9. Planificacin compleja

9. Planificacin basada 9. Planificacin simple;

y equilibrio entre
en modelos.
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio
al consumidor.
10. Los costes fijos
10. Costes fijos bajos
y costes variables altos
dependen de la
flexibilidad de la
instalacin.
11. El coste se estima

establecer una tasa de

produccin suficiente
para satisfacer las
previsiones.
10. Costes fijos altos,
costes variables bajos.

antes de hacer el trabajo

pero slo se conoce
despus del trabajo

mucho de la utilizacin
de la capacidad.

11. Los costes

normalmente son
conocidos debido
a la experiencia.

11. Los costes dependen

Proceso continuo
Enfoque de proceso
(proceso intermitente)

Enfoque
repetitivo
(cadena de
montaje)

Enfoque de producto
(proceso continuo)

Proceso continuo
Poca variedad, gran volumen
Gran variedad, poco volumen
Modular
Alta utilizacin (70% - 90%)
Poca utilizacin (5% - 25%)
Equipo flexible
Equipo especializado
Equipo de propsito general

Volumen y variedad de los

productos
Volumen y
variedad de los
productos

Proceso de poco
volumen y gran
variedad
(Intermitente)

Proceso
repetitivo
(Modular)

Proceso de gran
volumen y poca
variedad
(Continuo)

Poca estrategia
Una de muchas
Proyectos
unidades por lote
(Costes fijos y el
Tandas muy pequeas,
Talleres
coste de cambiar
poca variedad
a otros productos
Tandas modestas, variedad
Repetitivo
son altos)
modesta
desconectado
Tandas grandes,
Repetitivo
Poca
estrategia
variaciones modestas
conectado
(Costes variables
Tandas muy grandes,
Continuo
altos)
cambios en los
atributos
Utilizacin del equipo 5%-25%
20%-75%
70%-80%

La personalizacin a gran escala

Utiliza la tecnologa y la imaginacin para
producir de forma rpida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.

La personalizacin a gran escala

proporciona ms opciones que nunca
Artculo
Modelos de vehculos
Estilos de vehculos
Tipos de bicicleta
Ttulos de software
Sitios web
Estrenos de pelculas
Ttulos de libros nuevos
Canales de televisin de Houston
Cereales para el desayuno
Artculos en supermercados

Principios de
los 70
140
18
8
0
0
267
40.530
5
160
14.000

Finales de
los 70
260
1,212
19
380.000
9.865.982
458
77.446
851
340
20.000

Proceso repetitivo
Diseo modular;
equipamiento adaptable

Tcnicas
modulares

Personalizacin a
gran escala
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad

Tcnicas
programadas

Baja utilizacin (del 5% al 25%)

Equipamiento de uso general

Rendimiento
rpido

Enfoque del producto

Poca variedad, mucha cantidad
Alta utlizacin (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado

Preguntas sobre el anlisis y

diseo de procesos
Se disea el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en trminos de singularizacin,
respuesta o bajo coste?
Elimina el proceso los pasos que no aaden
valor?
Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de ste?
Conseguir pedidos el proceso?

Herramientas para el diseo de

procesos
Diagramas de flujo.
Grficos de procesos.
Mapas en funcin del tiempo o mapas de
procesos.
Anlisis del flujo de trabajo.

Diagrama de flujo del proceso de

produccin
Cliente
Compra
(peticin de tintas, papel
y otros suministros)
Vendedores
Contabilidad

Recepcin
Almacn
(tinta, papel, etc.)

Agente comercial
(recibe peticin)
DEP. PREIMPRESIN
Preparacin de las planchas
de preimpresin y negativos

DEP. DE IMPRESIN
DEPARTAMENTO DE
ENCUADERNACIN

Flujo de informacin
Flujo de material

Encolado y clasificacin,
estampado y etiquetado

DEPARTAMENTO
DE EMBALAJE
TRANSPORTE

Mapa en funcin del tiempo

Impresin

Almacn

WIP

Planta B

Pausa

Transporte

Pausa

Extrusin

Pausa
Producto

WIP

Planta A

Producto

Pausa
Orden

Control de
produccin

Producto

Orden de
proceso

WIP

Ventas

Producto
recibido

WIP

Pedido del
producto

Orden

Cliente

Mov.
12 das

13 das

1 da

4 das

1 da

Mov.
10 das

1 da

9 das

1 da

Ejemplo de grfico del proceso

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies)Tiempo(min.) Smbolo

Descripcin

D Pedido escrito
Entregado
75

D Para el comprador
D Examinar
= Operacin; = Transporte; = Inspeccin;
D = Entrega; = Almacenamiento

Anlisis del flujo de trabajo - Cuatro

etapas
Peticin por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
Negociacin, que permite al cliente y a la persona que
proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cmo
debe llevarse a cabo el trabajo y en qu consistir la
satisfaccin del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento.
Aprobacin, clausura de la transaccin siempre y
cuando el cliente exprese satisfaccin y crea que las
condiciones se han cumplido.

Reingeniera de procesos

Es el replanteamiento fundamental y el rediseo

radical de los procesos de un negocio para
conseguir notables mejoras en la ejecucin.
Se basa en la reevaluacin de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto sta como los
principios subyacentes.
Slo funciona si se reexaminan el proceso bsico
y sus objetivos.
Se dirige a las actividades que cruzan las lneas
funcionales de la empresa.

Lograr una produccin ajustada

Centrarse en la reduccin de inventario.
Crear sistemas que ayuden a los empleados.
Reducir las necesidades de espacio.
Entablar buenas relaciones con los proveedores.
Educar a los proveedores.
Prescindir de todo excepto de las actividades con valor
aadido.
Desarrollar la fuerza de trabajo.
Hacer de los puestos de trabajo un reto.
Establecer objetivos basados en la perfeccin.

Interaccin de los consumidores

y estrategia del proceso
Bajo

Alto

Servicio profesional

Operaciones
personales
de banca

Operaciones
comerciales de
banca

Despacho de
abogados

Servicio completo
de corredor de
bolsa

Tiendas

Venta al por menor

Servicio de fbrica

Compaas
areas sin
lujos

Compaas
areas

Restaurantes
de comida
rpida

Taller de servicios
Hospitales
con fines
lucrativos
Restaurantes
de lujo

Grado de personalizacin

Hospitales

Bajo

Consultorio
Servicio limitado de jurdico
corredor de bolsa

Almacenes y tiendas
por catlogo

Alto

Grado de intensidad

Servicio de completo

Tcnicas para mejorar la productividad

del servicio
Estrategia
Separacin

Autoservicio

Aplazamiento
Enfoque

Tcnica
Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalan a su propio ritmo
Personalizacin en la entrega
Restriccin de ofertas

Tcnicas para mejorar la productividad

del servicio
Mdulos
Automatizacin
Programacin
Entrenamiento

Seleccin modular del servicio

Produccin modular
Separar los servicios que pueden
prestarse a algn tipo de automatizacin
Programar slo el personal preciso
Clarificar las opciones de servicio
Explicar los problemas

Mejorar la flexibilidad de los

empleados

Ms oportunidades para mejorar

los procesos de servicios
Organizacin espacial.
Recursos humanos.
Tecnologa.

Sensibilidad medioambiental
Fabricar productos reciclables.
Utilizar materiales reciclados.
Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente.
Utilizar componentes ligeros.
Utilizar menos energa.
Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las

alternativas de los procesos
Flexibilidad de la
produccin:

Volumen de producto.
Variedad de producto.

Estos
Estosfactores
factores
reducen
reducenelelnmero
nmero
de
dealternativas.
alternativas.

Tecnologa.
Coste.
Recursos humanos.
Calidad.
Fiabilidad.

1984-1994 T/Maker Co.

Capacidad
Planificacin de la capacidad:
Cunta capacidad a largo plazo se necesita.
Cuando se necesita ms capacidad.
Dnde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicacin).
Cmo deben estar organizadas las
instalaciones (distribucin).

Definicin y medidas de la capacidad

Capacidad:

La produccin mxima de un sistema en un

periodo de tiempo determinado.

Capacidad
proyectada:

La capacidad mxima que se puede conseguir

bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva:

La capacidad que espera alcanzar una empresa

segn sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media:

La capacidad mxima utilizable de

una determinada instalacin.

CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)

Utilizacin
Medicin de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalacin , de un
centro de trabajo o de una mquina.
Capacidad proyectada
Capacidad
Horas de utilizacin proyectadas
=
Horas totales disponibles

Utilizacin =

Eficiencia
Medicin de los resultados de una mquina
cuando est siendo utilizada.
Eficiencia

Output actual
=
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
=
Output estndar en unidades
Tiempo actual medio
=
Tiempo estndar

Ejemplo Clculo Capacidad

La panadera de Sara tiene una planta de
procesado de panecillos de desayuno. La
instalacin tiene una eficiencia del 90%, y
una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan
tres lneas de proceso de produccin. Las
lneas operan siete das a la semana en tres
turnos de ocho horas al da. Cada lnea se
dise para procesar 120 panecillos
estndares (planos) por hora.
Cul es la produccin estimada?

Ejemplo Clculo Capacidad

Produccin estimada = (capacidad proyectada) *
(capacidad efectiva) * (eficiencia)
Cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la semana
(168 = 7 das * 3 turnos * 8 horas)
Produccin estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 =
43.546 panecillos por semana.

Proceso de la planificacin de la
capacidad
Demanda
prevista

Desarrollar
planes
alternativos

Factores
cuantitativos
(ej., coste)

Calcular la
capacidad
media

Evaluar
los planes
de capacidad

Factores
cualitativos

Calcular la
capacidad
necesaria

Elegir el mejor
plan de
capacidad

(ej., habilidades)
Poner en
marcha el
mejor plan

Gestin de la demanda existente

Gestin de la demanda

Gestin de la capacidad

Variar los precios.

Variar la plantilla.
Cambiar los procesos y
los equipos.
Cambiar los mtodos.
Redisear el producto
para que el proceso sea
ms rpido.

Variar la promocin.
Cambiar las fechas lmite
(por ejemplo: pedidos
atrasados).
Ofrecer productos
complementarios.

Productos complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0

Total
Motos de
nieve
Motos acuticas

E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad

Demanda prevista
Demanda

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin progresiva

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln
Demanda prevista
Nueva capacidad

Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Demanda prevista

Tiempo (aos)
Capacidad por detrs de la demanda
con ampliacin progresiva

Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad progresiva
media con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista

Demanda

Nueva capacidad

Tiempo (aos)
Intentos de tener una capacidad media con ampliacin
progresiva

Anlisis del punto muerto o punto

de equilibrio
Es una tcnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dlares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:

Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal

son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con
el volumen.
Toda la informacin es certera.
No existe un valor temporal del dinero.

Anlisis del punto muerto o punto

de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen unidades:
depreciacin, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varan con el
nmero de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.

Punto de equilibrio bsico

Coste en dlares

Lnea de ingresos totales

Beneficios

Punto de equilibrio
Coste total = ingresos totales

Lnea de coste total

Costes variables

Prdidas

Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

Grfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad

s
Co

te

a le
t
o
st

oc
pr

o
es

B
eso
c
o
r
p
ales
t
o
t
tes
Cos
C
roceso
p
s
e
l
a
to t
Costes

Costes fijos proceso C

Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso de coste ms bajo

Ejemplo: Clculo punto equilibrio

Teledeteccin, S.A. tiene unos costes fijos de
10.000 en este perodo. La mano de obra
directa supone 1,5 por unidad, y los
materiales 0,75 por unidad. El precio de
venta es de 4,05 por unidad.
Clculo del punto de equilibrio. (5.714
unidades)

Coste de un proceso equivocado

gracias al anlisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes
variables

Costes
variables

Costes
variables

Costes fijos

Costes fijos

Costes fijos

Poca cantidad, gran

variedad

Proceso repetitivo

Mucha cantidad, poca

variedad

Costes totales para poca

cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
B1
Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad

B2

B3
A

Volumen

Inversiones con soporte

estratgico de inversin

Las inversiones se hacen como parte de un plan

estratgico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja
competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en
cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de explotacin en el
anlisis del rendimiento de la inversin.
Las inversiones han de analizarse segn diferentes
previsiones de ingresos.

Limitaciones del valor actual neto

Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual neto
pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de inters
futuros, pero no es as.
Se supone que los pagos se realizan siempre al
final de cada periodo, pero no siempre es as.