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Capacitao Empresarial

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ICAP

Marclio Cunha

TERCEIRIZAO

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TENDNCIA DE COMPRAR FORA TUDO O QUE


NO FIZER PARTE DO NEGCIO PRINCIPAL DE
UMA EMPRESA.

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TERCEIRIZAO

Exige uma mudana de mentalidade.


Fornecedores e compradores de produtos e servios precisam
atuar como parceiros.
Atuar em confiana mtua.

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Precisam aprender a se comportar como se fossem scios


de um mesmos empreendimento.

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TERCEIRIZAO

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necessrio criar um esquema de recompensas


para que o seu parceiro perceba que vantajoso
trabalhar junto com voc e no com voc.

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COOPERAO

- Tornou-se importante, como pr-requisito para viabilizar a


competitividade das organizaes.
- A transformao de fornecedores em parceiros pressupe,
o enfoque na qualidade e na economia de escala.

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- O preo deixa de ser fator decisivo na negociao.

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FORNECEDORES E EMPRESA
A implementao de uma poltica de parceria, passa por:
Mudana de mentalidade e cultura.
Interao entre compradores e fornecedores capazes de
ultrapassar os limites da simples formalizao de um contrato.

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Deve ser vista e utilizada como um fator de ganhos


de qualidade e de eficcia.

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COMO CHEGAR A UM ACORDO


Reverter processos de verticalizao
Racionalizar estruturas.
Aprimorar a qualidade.
Melhorar a administrao dos estoques.
Pesquisar novos produtos.

Viabilizar um novo negcio.

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Desenvolver um novo produto.

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ROTEIRO DA NEGOCIAO
Levantamento das necessidades.
A escolha dos fornecedores.
A elaborao de uma proposta inicial.

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A negociao.

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LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES


Analisada logisticamente, sendo as mais frequentes:
Tempo total do ciclo do pedido.
Prazo de entrega.
Pontualidade na entrega.

Disponibilidade em estoque.

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Fornecimento de informaes sobre o estado do pedido.

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LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES


Analisada logisticamente, sendo as mais frequentes:
Flexibilidade, resposta a pedidos de emergncia.
Atendimento completo do pedido em produtos e quantidades.
Condio do produto na entrega.

Qualidade do pessoal.

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Resposta a queixas e dvidas.

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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas da terceirizao:
Transferir atividades para empresas j constitudas e idneas.
No permitir que funcionrios de terceiros fiquem subordinados
a executivos da empresa para evitar a relao de trabalho
presumida e aes na Justia.

Fazer frequentes auditorias de qualidade nas empresas


fornecedoras.

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Selecionar fornecedores que tenham outros clientes, impedindo


a exclusividade.

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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas:
Treinar os funcionrios dos fornecedores na empresa para que
eles se habituem aos padres de qualidade e aos procedimentos.
Firmar contrato de fornecimento com prazos e quantidades.

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Em contrapartida, solicitar investimentos no sistema de qualidade.

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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas:
Desenvolver um programa de informao para os funcionrios.
Isso evita as rejeies internas ao processo de terceirizao
e o medo de desemprego.

Iniciar o processo pelas atividades de apoio e somente depois


de chegar ao cho de fbrica.

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Terceirizar atividades a partir de anlises dos ganhos de


produtividade e qualidade e no da reduo de custos.

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A CONFIANA

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uma condio indispensvel, j que recursos


so despendidos e informaes confidenciais
so trocadas entre os scios.

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TRANSFORMAR UM FORNECEDOR EM PARCEIRO

cooperar com ele de todas as maneiras possveis;


possibilitar a obteno do produto ou servio custos
compatveis.

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dar-lhe garantia de compra e receber, em troca,a certeza do


fornecimento de acordo com os padres de qualidade, preo e
prazo acordados.

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PARCERIA
A idia de que quanto maior o leque de fornecedores, maior a
concorrncia e menores os preos, tem de ser substituda por
um enfoque preferncial na:
Qualidade
Economia em escala

O preo j no decisivo numa negociao

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Garantia de fornecimento.

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APAGAR INCNDIOS
A prtica deve ser substituda por polticas definidas:

De curto, mdio e longo prazos;

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Viabilizando acordos, investimentos em pesquisa, tecnologia


e novos produtos.

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POLTICA DO GANHA-GANHA
Tem de ser uma realidade e a confiana deve orientar todas
as negociaes;
Uma sociedade s duradoura quando sinnimo de bons
resultados para todos;

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A clareza de objetivos, o amadurecimento e a concordncia


com as metas a ser alcanados ajudaro a cimentar a aliana.

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EVOLUO DO RELACIONAMENTO

Situao tradicional
Desconfiana/Medo dos riscos
Levar vantagem em tudo
Marketing tradicional
Ganhos de curto prazo

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Parceria
Confiana
Poltica do Ganha-Ganha
Marketing reverso
Economia de escala

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EVOLUO DO RELACIONAMENTO
Situao Tradicional
Pluralidade de Fornecedores
O preo decide
Antagonismo
Postura Reativa
Fornecedor como adversrio

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Parceria
Fornecedor nico
Enfoque na Qualidade
Cooperao
Postura Criativa
Fornecedor como scio

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POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO


Conhecer as necessidades dos clientes e a capacidade real de seus
fornecedores.
Manter um continuo canal aberto de informaes sobre suas
necessidades.
Estimular o rompimento dos tradicionais bloqueios entre comprador
e vendedor.

Concientizar seus fornecedores das vantagens da produo e


entrega em pequenos lotes.

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Eliminar as relaes adversas e considerar seu fornecedor como


extenso de suas atividades.

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POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO


Introduzir tcnicas de anlise de valores e controle estatstico do
processo.
Preferir pagar mais pelo transporte de pequenos lotes a receber
tudo em grande quantidade.
Assegurar suprimento adequado de matrias-primas e outros
insumos.

Assegurar a existncia real das quantidades lanadas nos registros

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Manter no nvel mais econmico, levando em conta as


necessidades projetadas.

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VALOR AO PRODUTO

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Por isso, s vezes melhor investir em economia de


escala, conseguindo-se um custo unitrio mais baixo.

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AGREGANDO VALOR AO PRODUTO


No adianta apenas brigar com preos. preciso agregar
valor ao produto.
O valor de um produto a sua densidade

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decorrente de uma razo entre seu custo e os benefcios


que oferece.

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VALOR AO PRODUTO
PARA SE AUMENTAR O VALOR DE UM PRODUTO, PRECISO:

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Reduzir seu custo, mantendo os mesmos benefcios, ou


aumentar os benefcios obtidos pelo mesmo custo, ou
aperfeioar ao mesmo tempo custo e benefcios.

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VALOR AO PRODUTO OU SERVIO


Agregar valor pode significar:
Ampliar os benefcios que ele oferece diretamente (canivete suo,
Bombril, microcomputador)
Conseguir os mesmos benefcios a custos menores, concentrandose num nico lugar uma maior quantidade de produtos/servios
(supermercados, shopping centers)

Reduzir o custo do produto pela desintermediao (loja de fbrica


direto ao consumidor)

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Diversificar visando o mesmo tipo de cliente (lojas de convenincia,


livros em cafs)

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ATENDIMENTO EM TEMPO REAL


Relaes entre o PRESTADOR DO SERVIO e seu USURIO:
O cliente usa o tempo do prestador at tomar a deciso de
comprar.
Aps isso, o prestador usa o tempo do cliente.
Por essa razo:

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O PRESTADOR TEM DE FAZER A ENTREGA IMEDIATA

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ATENDIMENTO EM TEMPO REAL


As regras bsicas da economia, em relao ao tempo do
cliente:
O consumidor precisa do produto ou servio no seu
tempo, no no tempo do produtor;
O produtor que puder entregar o produto ou servio no
tempo real ter uma decisiva vantagem sobre seus
competidores;

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Operar em tempo real significa operar sem intervalo entre


a identificao da necessidade do cliente e sua satisfao.

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A ECONOMIA DE ESCALA

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Em compras resultado de uma consolidao das


matrias-primas e de uma reduo na base de fornecedores.

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XEROX CORPORATION

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Em 1982, reduziu seus 5000 fornecedores para pouco


mais de 400. Com isso, economiza USS 100 milhes
por ano na compra de matrias-primas.

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XEROX CORPORATION

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Em 1990, num processo conjunto de desenvolvimento de


produto, o Japo e os Estados Unidos queimaram etapas
e lanaram ao mesmo tempo a copiadora 5100.

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GLOBALIZAO

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Com a abertura de mercado, as grandes


empresas precisam ficar mais geis para ganhar
em produtividade e em competitividade.

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GLOBALIZAO
S H TRS FORMAS DE SE SOBRESSAIR NESSE MERCADO:

Pela qualidade do servio


Pela excelncia operacional

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Pelo domnio da tecnologia

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NEGOCIAO

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Negcio bem fechado aquele que resulta em


vantagem para ambas as partes e no um confronto
no qual algum procura obter todo o lucro, deixando
para o outro o prejuzo.

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GLOBAL SOURCING
(FORNECIMENTO GLOBAL)

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Define a garimpagem de fornecedores de matrias-primas


e componentes capazes de oferecer qualidade e preos
convidativos onde quer que estejam.

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GLOBAL SOURCING
(FORNECIMENTO GLOBAL)

a internacionalizao das fontes de fornecimento.


Com ele, consegue-se baratear e aumentar a qualidade do
produto final.
forar a modernizao dos fornecedores internos, que so
obrigados a competir com o mercado internacional.

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Os especialistas recomendam que se compre l fora de 20% a


30% dos itens mais crticos.

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UMA PORTA PARA OS PEQUENOS


Para diminuir os custos, as grandes empresas passam servio
para terceiros e abrem espao aos pequenos.
Estimular o desenvolvimento e a criao de pequenos
fornecedores para as industrias e comrcio.

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Estimular a transferncia de tecnologia das grandes para as


pequenas empresas, capacitando-as a produzir componentes
intermedirios.

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SISTEMA DE PRODUO ENXUTA


Entrega Just in Time.
Baixos Inventrios.
Esforos concentram a ateno na melhoria da qualidade de
informao.
Manuteno de rgido controle sobre o processo de produo.
Reduo do lead-time e tempo do ciclo em cada estgio.

Reduo do ciclo de desenvolvimento do produto.

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Reduo do tamanho do lote e tempo de setup.

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PRODUO ENXUTA
ABRANGE COOPERAO COM FORNECEDORES:
Questes da qualidade e projetos para manufatura.
Assegurar facilidade de manufatura.

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Qualidade e confiabilidade de servios.

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FBRICA DENTRO DE FBRICA

A industria trazendo os fornecedores para dentro das suas


linhas de produo;

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Comum no setor automotivo, agora se populariza em


outros segmentos de consumo no durveis como
alimentos, bebidas e material e higiene.

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FBRICA DENTRO DE FBRICA


OBJETIVO:

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Reduzir tempo de reposio de estoques e desperdcio


de materiais, ter maior controle e dar mais agilidade ao
processo industrial.

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JUST IN TIME SEQUENCIAL

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Trata-se de um sistema pelo qual o fornece


dor entrega seus produtos na linha de
montagem no horrio e na ordem
combinados com o cliente.

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JUST IN TIME SEQUENCIAL

VANTAGEM:

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O cliente trabalha sem estoques, com custo zero de


inventrio.

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FBRICA DENTRO DE FBRICA


Fornecedores dentro das linhas de produo:
NESTL leva o fabricante de embalagens DIXIE TOGA
para dentro da sua unidade TOSTINES e SO LUIZ em
So Paulo;

Reposio de estoques
Controle de qualidade
Corte de bobinas

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Uma equipe de funcionrios da fornecedora fica


responsvel por:

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FBRICA DENTRO DE FBRICA

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O gerenciamento de suprimentos pode


propiciar redues de custos de 10% a
30% na ponta da produo.

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UNILEVER
( TERCEIRIZA MOVIMENTAO DE CARGA )
CHEP BRASIL ( ATIVOS EM PALETES ) :

Envolve a circulao de 800 mil paletes;


Divises: higiene,limpeza e alimentos;
Unilever: livra-se das tarefas de comprar, reparar; administrar os
paletes;

Chep: todo processo de inspeo,higienizao,manuteno e


estocagem dos paletes.
Fonte:GAZETA MERCANTIL - 2002

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Chep: coleta estrados em 5mil pontos de varejo e atacado;

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UNILEVER
A PARTIR DO CONTRATO COM A CHEP :
Reduo dos custos da cadeia de paletes;
Vantagem em deixar de administrar um par que
desses equipamentos.

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FONTE: GAZETA MERCANTIL - 2002

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UNILEVER ( SUPRIMENTO )
CUSTO LOGISTICO TOTAL :
Atualmente entre 10% a 12% do faturamento;
H duas dcadas entre 15 a 16% do faturamento;
Pretende baixar com o aumento de uso de modais
alternativos;

FONTE: GAZETA MERCANTIL- 2002

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Hoje uma operao encarece sobretudo pelas condies


difceis das estradas e o alto custo de gerenciamento de risco;

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VOLKSWAGEN
LOGSTICA DE SUPRIMENTO
Sinergia entre fbrica e fornecedores;
Reduo de custos operacionais de expedio e recebimento;
Menor gasto com frete;
Maior segurana com o rastreamento de carga;
Melhor gerenciamento no retorno de embalagens;

Aplicao do MILK RUN (coleta de porta em porta)

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Corte dos estoques em toda a cadeia produtiva;

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VOLKSWAGEN
Revoluo Industrial em tempos de globalizao
A Volkswagen traz os fornecedores para dentro de sua nova
fbrica, em Resende RJ;
Cria um moderno sistema de produo;
Trata-se da fbrica de caminhes e nibus;

Galpes da unidade fabril, com 80mil metros quadrados de rea


construda.

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Modelo indito de fabricao, batizado de consrcio modular;

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VOLKSWAGEN
Revoluo Industrial em tempos de globalizao
Integrao total entre montadora e fornecedores
Esforo para reduzir custos e ganhar competitividade
Antes a Vokswagen comprava centenas de peas de seus par ceiros e
montava sozinha os veculos

A fbrica emprega 1.4 mil funcionrios, dos quais apenas 200 so


contratados diretos da prpria montadora

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Agora os principais fornecedores da VW que ficam responsveis pela


montagem de partes inteiras de caminhes e nibus

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SM
IN
M
U
C
W

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CO
R

S
N
MC
C
U
D
M
IO
NL
F
R
A
O

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GENERAL MOTORS
( Projeto Arara Azul )
Reverso do modelo em srie para fabricar o carro como o cliente
quer (customizao da produo)
Fbrica construda com linha de produo e o sistema de vendas via
Internet regidos pelo cliente
Na nova fbrica em Gravata-RS, o carro feito no local pela GM e 17
SISTEMISTAS

A GM envia o pedido online para cada um deles, prevendo exatamente


a hora em que as peas devero estar na linha de montagem

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Cada sistemistas respondem pela entrega de cada parte do carro

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GENERAL MOTORS - Projeto Arara Azul


Um nico carro montado em cerca de 17 horas, contra 22
horas gastas nas fbricas tradicionais;

Peas na fbrica de 100 fornecedores, contra 400 em


fbricas tradicionais;

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Na ponta da linha de montagem saem 30 carros por hora.


Na GM na Espanha gira entre 45 e 60 carros por hora;

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Funilaria
Estamparia
Montagem

Peas
de plstico

Pintura
Montagem

Administrao

Sistemistas

Fbrica da GM

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TERCEIRIZAO DAS OPERAES LOGSTICAS


PODE MELHORAR
Qualidade dos servios pela especializao dos fornecedores;
Oferecem solues customizadas;
Uso racional das estruturas ;
Aumento na cobertura geogrfica;
Flexibilidade operacional;

Integrao de servios.

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Atualizao tecnolgica constante;

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OPERADOR DE LOGSTICA
ATIVIDADES BSICAS

CONTROLE DE ESTOQUES
ARMAZENAGEM

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GESTO DE TRANSPORTES

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Dados Demograficos
Ford Camaari

Ford: antes da Autolatina

Ford: depois da Autolatina


Novo Projeto no Rio Grande do Sul
Transferncia do Projeto para a Bahia
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Problemas com Governo Dutra

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Dados Demograficos
Ford Camaari

LOCALIZAO

Camaari - BA

50 km de Salvador
35 km do Aeroporto de Salvador
4 km de Camaari
5 km de Dias Dvila
3 km do Plo Petroqumico
20 km do litoral de Camaari
15 km da BR-324
85 km de Feira de Santana
27 km do Porto de Aratu
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Plo Petroqumico de

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Dados Demograficos
Ford Camaari
PRODUO

INVESTIMENTO
Total: US$ 1.9 bi
Ford: US$ 1.2 bi
Parceiros: US$ 700 milhes

Capacidade Instalada
250 mil veculos/ano
850 veculos/dia
1 veculo/ 80 segundos

Produtos com alto contedo nacional (95%)


Contedo no Estado da Bahia (71%)
Mquinas e Equipamentos Nacionais (80%)

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NACIONALIZAO

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Instalaes
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Dados do Complexo
rea Total
4,7 milhes m
.1,6 milhes m de rea
industrial sendo 230.000 m de
rea construda
.0,7 milhes m de rea para
expanso

reas Externas

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.2,4 milhes m de rea para


preservao ambiental interna

.4,6 milhes m de rea de


preservao ambiental externa
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Fundamento da Estrutura
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1. Novas relaes entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor;
2. Emergncia de um nmero menor de fornecedores de primeiro nvel,
de maior estrutura e com intensa capacitao tecnolgica;
3. Interdependncia crescente da indstria de autopeas;

5. Relaes horizontais mais avanadas entre fornecedores no mesmo


nvel, realizando parcerias mediante joint ventures e acordos de
transferncia de tecnologia e fornecimento;
6. Realizao do global sourcing pelos fornecedores de primeiro nvel.

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4. Verticalizao e relaes cooperativas entre os fornecedores de nveis


diferentes e entre sistemistas e montadoras;

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Objetivos da Estrutura
Ford Camaari
1. Reduo do nmero de componentes fabricados dentro das
montadoras, priorizando o desenho, a montagem e a distribuio;
2. Terceirizao da fabricao de componentes e montagem de mdulos;
3. Consolidao de uma plataforma base para desenvolvimento de
veculos, permitindo o compartilhamento de peas em vrios modelos
de automveis;
4. Consolidao da base de primeira linha (first tier), buscando a
identificao dos fornecedores-chave, o estabelecimento de metas de
reduo de custos e o aprimoramento das atividades;

6. Surgimento de megafornecedores;
7. Poltica de fornecedor nico, estabelecendo, em geral, contrato vlido
pela vida til do veculo;

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8. Alterao na forma de produzir.

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5. Reduo progressiva do nmero de fornecedores (reforado com a


tendncia de oligopolizao, fuses e aquisies globais entre empresas
de autopeas);

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1.

Pode-se considerar que o complexo Ford baiano est estruturado em


forma de rede.

2.

As redes de firmas so arranjos institucionais que possibilitam uma


organizao das atividades econmicas, mediante coordenao de
ligaes sistemticas entre as firmas interdependentes.

3.

A presena de uma estrutura em rede permite, que as atuais a Ford


obtenham rendimentos cada vez maiores, reduzindo o risco do
investimento junto s empresas sistemistas e s demais
fornecedoras, produzindo de maneira flexvel, ajustando-se assim
estratgia da montadora ao longo do tempo.

4.

A cooperao interfirmas permite a sinergia das capacitaes tcnicas


e a difuso de inovaes.

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Caracteristicas da Estrutura
Ford Camaari

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Projeto
Ford Camaari
17 fornecedores modulares.
15 outras empresas satlites fabricantes de matrias-primas e subsistemas.

Ford

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Ford

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Sistemistas do Complexo Ford Camaari

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Sistemistas do Complexo Ford Camaari

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Sistemistas do Complexo Ford Camaari

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Planta
Ford Camaari

Pintura

Estamparia

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Montagem de
Carroceria

Montagem Final

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Lay-Out
Ford Camaari

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Lay-Out

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Fluxo do Processo Produtivo


Ford Camaari

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Fluxo do Processo Logistico


Ford Camaari

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Certificaes e Premios
Ford Camaari
ISO 9001
Sistema da Qualidade certificado conforme a ISO 9001.
ISO 14001
Sistema de Gesto Ambiental certificado conforme a ISO 14001.

Prmio
Imprensa
Automotiva
2004

Melhores do Setor Automotivo


2004 - Revista Auto Data

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Programa
Fome Zero

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OHSAS 18001
Sistema de Gesto da Sade e Segurana no Trabalho.

Carro do Ano 2004


Revista
Auto Esporte
Marclio
Cunha

Comparao Plantas
So Bernardo das Campos x Camaari
Comparativo

S.B.C.

Camaari

1,25

4,7

415

230

rea Total (milhes m2)

Capacidade Produo

Veculos Modelo

(mil veculos / ano)


Empregos Diretos
Nmero de Robs
Investimentos (US$ bilho)

164 (automveis)
38 (caminhes)

250 (automveis)

6.750

5.000

100

500

1,9

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rea Construda (mil m )


2

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Sistema de Produo
Ford Camaari

Avanada tecnologia industrial


Adequao s normas de qualidade ISO 9000
Sistema de condomnio integrando os fornecedores
FPS Ford Production System em todo o complexo
Padronizao dos sistemas de produo com os parceiros

Os fornecedores so responsveis pela produo e montagem


dos mdulos que so agregados aos veculos
Adoo de princpios comuns de recursos humanos, conceitos
de qualidade e meio ambiente, etc

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de responsabilidade da Ford os processos de: armao da


carroceria, pintura e montagem final

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INDICADORES
EXTERNOS

INDICADORES
INTERNOS

R/1000 (1 / 3 MIS)
CPU ( 1 / 3 MIS)
TGW/1000 (3 MIS)
TGW /1000 (1 YIS)
CUSTOMER SATISF.
ICCD
ICAS (SERVIOS)

CONTROLE DO
PROCESSO

FCPA
TESTE DE GUA
INSPEO CAI/WRAP (FTT - C/1000)
M-10
SIMULADOR SQUEAKS & RATTLES
INDICADORES INTERNOS DAS REAS

PLANO
DE
CONTROLE

DE T A LH A ME NT O
OCORRNCIA/GRAVID

TIPO DE DEFEITO

MODELO

SEGURANA

PROBLEMA 1

LEGISLAO

PROBLEMA 2

ES - TESTES

CARACTERSTICAS
SIGNIFICATIVAS

FMEAs
T OP

CARACTERSTICAS
CRTICAS

(X )

PROBLEMA "n"

CAUSAS COMUNS/
CEP

PEAS FORNECEDOR

ESPINHA DE PEIXE
( ISHIKAWA )

STA

8D

GRV
ST

Q.O.S

CAUSA
ESPECIAL

PVT

MODIFICAO
PRODUTO

WG

ST
GR V
P VT
WG
STA

=
=
=
=
=

ICAP
Capacitao Empresarial

Subsystem Team
Grupo de Reduo de Variabilidade
Plant Vehicle Team
Workgroups
Assistencia Tcnica ao Fronecedor

Copyright 2000 M2M

Indicadores
da Qualidade

Indicadores de Qualidade
Ford Camaari

Marclio Cunha

Responsabilidade Social
Ford Camaari

Criao do Centro Tecnolgico Henry Ford, Novembro/2000

Treinamento de 900 horas por empregado:


.450h no SENAI / SETRAS (candidato)
.450h na Ford (empregado)

A presena da Ford ensejou a instalao de 2 novas


escolas, em operao a partir de 2002:
(Ensino do 2 grau)

.Escola Tcnica de Camaari


(Ensino tcnico do 2 grau e cursos de curta durao)

ICAP
Capacitao Empresarial

Copyright 2000 M2M

.Colgio Modelo Lus Eduardo Magalhes em Camaari

Marclio Cunha

Responsabilidade Ambiental
Ford Camaari
Todas as fbricas da Ford no Brasil e no mundo so
certificadas pela ISO 14001
Aplicao de inmeras aes ambientais de conforto,
segurana, paisagismo, florestamento, tratamento
de resduos e efluentes
Utilizao de veculos industriais movidos a gs, ou energia eltrica, nas
reas de produo
Prdios administrativos eco-eficientes, com luz e ventilao natural

Coleta seletiva de metais, vidros, plsticos, papeis e materiais diversos


para reciclagem
Compostagem do lixo orgnico e reutilizao para regenerao do solo

Copyright 2000 M2M

Plantio e regenerao de 4.6 milhes m da Floresta Atlntica ao redor do


Complexo e 2.4 milhes m no interior do mesmo

Tratamento trmico dos gases emitidos na pintura atravs do processo de


Marclio Cunha
Termo-Oxidao Regenerativa ICAP
Capacitao Empresarial

Responsabilidade Ambiental
Ford Camaari

A 1 indstria automobilstica no
Brasil a ter um sistema de
tratamento de despejos sanitrios
baseado na tcnica de solos
filtrantes wetlands- utilizando a
cultura do arroz como meio
purificador dos efluentes, e
reutilizando a gua tratada para
irrigao das vegetaes internas

ICAP
Capacitao Empresarial

Copyright 2000 M2M

Tratamento de resduos e efluentes gerados na planta

Marclio Cunha

Numeros de 2004
Ford Camaari
Produo em 2004: 195.652 veculos
Crescimento da Produo em relao a 2003: 41,2%

Modelos em Destaque: Eco Sport 4WD

Novo Fiesta Sedan

(lider de vendas na categoria)

Incremento no nmero de empregos em 2004: 2.402 novas vagas

Camaari produziu, no primeiro ano (2001), 55 mil unidades;


em 2002, foram 138 mil; e em 2004 quase 200 mil unidades,
Antonio
Maciel Neto
ICAP

Capacitao Empresarial
Presidente da Ford
Amrica do Sul e Brasil

Copyright 2000 M2M

Crescimento no Volume de Empregos Diretos em 2004: 45%

Marclio Cunha

Fonte: Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores

ICAP
Capacitao Empresarial

Copyright 2000 M2M

Participao de Mercado
Ford Brasil

Marclio Cunha

Aps nove anos de prejuzos, a companhia apurou lucro. No primeiro


trimestre deste ano a marca lucrou US$ 15 milhes na Amrica do Sul,
sendo que o Brasil representa 70% dos negcios na regio.

ICAP
Capacitao Empresarial

Copyright 2000 M2M

Participao de Mercado
Ford Brasil

Antonio Maciel Neto


Marclio Cunha
Presidente da Ford Amrica do Sul e Brasil

O Lider
Antonio Maciel Neto

Engenheiro
46 anos
Nascido no Parana
Garoto-propaganda da Ford em Comerciais

Antonio Maciel Neto

Para inovar preciso assumir o risco

ICAP
Capacitao Empresarial

Copyright 2000 M2M

Presidente da Ford Amrica do Sul e Brasil


Vice-Presidete da Ford Mundial

Marclio Cunha

CADEIA DE ABASTECIMENTO
LOGISTICA

FORNECEDORES

D
E

RECEBIMENTO

SUBCONTRATADOS

ALMOXARIFADO
DE MATRIAPRIMAS

ADMINISTRAO
DE MATERIAS
SUPRIMENTOS
TRANSPORTES
ARMAZENAGEM

FABRICAO

ESTOCAGEM
EM PROCESSO

MONTAGEM

ARMAZM DE PRODUTOS
ACABADOS

MOVIMENTAO
DE MATERIAS
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
DE ESOQUES

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO
E CONTROLE DA PRODUO
ESTOCAGEM EM PROCESSO
EMBALAGEM

ICAP
Capacitao Empresarial

EXPEDIO

D
I
S
T
R
I
B
U
I

DISTRIBUIO
FSICA
PLANEJAMENTO
DOS RECURSOS
DA DISTRIBUIO

C
O
N
S
U
M
I
D
O
R

Copyright 2000 M2M

C
A
N
A
I
S

ARMAZENAGEM
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO DE PEDIDO

Marclio Cunha