LIDERAZGO Y

MANEJO DEL
CAMBIO
CPC. CLODOALDO ROJAS R

Hay en estos das mucha especulacin acerca de la direccin

que el mundo est tomando y de cul es su significado para
las organizaciones y sus lderes. Mi opinin es que las
diferentes predicciones acerca del globalismo, organizaciones
basadas en el conocimiento, la era informacional, la era
biotcnica, la prdida de los lmites organizacionales y
asuntos por el estilo, tienen un tema en comn: bsicamente
no sabemos como ser el mundo del maana excepto que
ser diferente... Eso significa que las organizaciones y sus
lderes tendrn que ser aprendientes perpetuos."

Liderazgo
Influir en los dems para que
voluntariamente consigan lograr
un objetivo.

Qu es el liderazgo?
Es una condicin humana, bsica y universal
Se aplica en todo campo
En todas las edades
En diversidad de situaciones o circunstancias
(gnero, raza, credo)
En todos los status (nivel educativo, econmico,
cultural)

Es importante porque
Comunica al hombre y promueve el progreso y
desarrollo

CAMBIOS EN EL GERENTE
GERENTE ANTIGUO

GERENTE
MODERNO

Opera en un clima de
pronosticabilidad y estabilidad

Prospera en la incertidumbre

Es el jefe

Es el entrenador (coach)

Dirige y ordena

Lidera y compromete

Ambiciona la autoridad

Faculta a los empleados

Acumula informacin

Comparte informacin

Trata a todos igual

Comprende las diferencias

Reconsideracin de las
Dotes de Mando
Revalorizacin de las aptitudes para la
gestin empresarial
Virtudes
tradicionales:
inteligencia,
formacin convencional, capacidad de
anlisis; pierden peso frente a la iniciativa,
experiencia, energa y creatividad
Esta tendencia se advierte en todos los
mbitos

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

ESTRATEGIA

Efecto
Liderazgo

TOMA DE
DECISIONES
Alineamiento

CAMBIO EN EL
COMPORTAMIENTO
HUMANO!

ESTRUCTURA
SISTEMAS
PROCESOS
Alineamiento

QUE ES LA AUTOESTIMA?

La autoestima es la manera en que una persona se

percibe a s misma.

La autoestima en s misma es una simple condicin

humana, un sentido de aprecio personal que se
caracteriza por la aceptacin personal.

CONOCERSE: INTERROGANTES BASICAS

Quin soy?
Porqu existo?
Para qu existo?
Cul es el sentido de mi vida?
Cmo soy?
Cmo me ven los dems?
Qu dicen de m?
Qu esperan de m?
Cmo puedo ser libre?
Cmo me puedo realizar plenamente?
Qu puedo hacer por los dems?
..........

QUE ES LA AUTOESTIMA?

Autoestima es la valorizacin que una persona hace

de s mismo y que mantiene de forma duradera,
expresa una actitud de aprobacin o de
desaprobacin, e indica hasta que punto se cree
capaz, importante, competente y digno.
Autoestima es el grado de gusto o disgusto que los
individuos sienten por ellos mismos.

Valoracion de la AUTOESTIMA
ACEPTACION
EXITO

+
AUTOESTIMA

RECHAZO
FRACASO

Aceptar el fracaso como

aprendizaje

Expectativa
de xito

No temer al
fracaso
ACTITUD
DE
CAMPEON
F
inquebrantable

Creer en s
mismo

QUE ES LA AUTOESTIMA?
Las personas con una autoestima alta son personas
satisfechas y orgullosas de s mismas conformes con su
desempeo y que adems son bien apreciadas por sus
compaeros.
La autoestima, el sentido del valor y el autoaprecio son
radicalmente un logro individual producto de una labor
perseverante de crecimiento interno.

Valoracion de la AUTOESTIMA
Si decimos: la autoestima es una conciencia
que se autoafirma, esto qu significa? Que
nadie puede generar y poseer una autoestima
positiva, saludable, fuerte, excepto uno mismo.

Implica un logro personal, que involucra

nuestros valores ms trascendentes.

Valoracion de la AUTOESTIMA
La autoestima positiva no es:

Ser arrogante, engredo, jactancioso ni sentirse sobrevalorado.

Pretender ser superior a los otros, rebajarlos para sentirnos ms

que ellos;

Estar en conflicto con uno mismo o con los dems

Proyectar una imagen falsa de xito o seguridad cuando

nuestros sentimientos reales son otros:
Basar exclusivamente la autoconfianza y el autorrespeto en los
elogios o crticas de los dems, o en las posesiones materiales,
o
en una apariencia fsica estereotipada.

EDUCACION

AMBIENTE
SOCIAL

Nivel de
Autoestima
Vara
segn

HISTORIA
PERSONAL

Temor al xito
Autoestioma
alterada

Afan de poseer el xito

Bsqueda del poder
Extremada timidez

IDEAS FUNDAMENTALES A RECORDAR

Son tres los elementos que forman la autoestima. Hay que trabajar
en ellos:

Qu creo de mi mismo?

Cmo me veo a m mismo?

Qu hago y qu logro?

IDEAS FUNDAMENTALES A RECORDAR

La autoestima se trabaja da a da. Es un concepto que se

alimenta de tres fuentes de lo que creo de m mismo, de
cmo me imagino que soy o me veo y de las acciones
productivas que estoy haciendo.

La autoestima se construye, lo mismo que nuestra

posicin y aprendizaje. T eres un constructor. Nadie har
el trabajo por ti.

TRIANGULO DEL CRECIMIENTO

PERSONAL
El ser:

La autoestima

El hacer: La profesin, el
oficio

SER

El tener: Los bienes

materiales
YO
YO
TRASCIENDO
TRASCIENDO
YO
YO SIRVO
SIRVO

HACER

YO
YO SE
SE
YO
YO CREO
CREO

TENER

CIRCULO VIRTUOSO DE LA AUTOESTIMA

EXCELENCIA
V
A
L
O
R

AUTOESTIMA

SERVICIO

A mayor
valor, mayor
Autoestima

Anlisis del Video: Hasta las guilas necesitan

un impulso

A continuacin le presentamos las cinco cualidades

de la gente segura de si misma:

1.

AUTOESTIMA

2.

VISION

3.

PROPOSITO

4.

COMPROMISO

5.

CONTRIBUCION

Ahora le presentamos 10 conceptos ligados a las cinco cualidades,

relacionelas colocando en los espacios en blanco la cualidad que
corresponda
Es una promesa con uno mismo
De alguna u otra forma la vida te recompensa
Sentido de dignidad
Inspira a seguir adelante
Hace que la vida sea importante
Respeto a uno mismo
Hace que la vida tenga significado
Ayuda a enfrentar los temores
Es el combustible que mueve a la persona
Hay que dar para recibir

Capital Humano y Conocimiento

AYER

HOY

MAANA

CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

TIERRA
CONOCIMIENTO

PROPIEDAD

CAPITAL

Cundo existe liderazgo?

Existe cuando el grupo percibe al lder

como el individuo que cuenta con los
medios para la satisfaccin de las
necesidades del propio grupo.

lder = catalizador

Liderazgo individual y grupal

Individual

Bsqueda de oportunidades y toma

de decisiones

Grupal

Cualquier grupo social que moviliza

(minoras comprometidas)

lder = catalizador

Liderazgo y Gerencia
Gerente

Lder

Trabaja DENTRO de paradigmas

Se atiene a reglas, principios,
estndares y protocolos

Trabaja ENTRE paradigmas

Sabe que cambiar paradigmas e
incorporar nuevos, los har crecer y
estar a la vanguardia
Confronta riesgos y asume
responsabilidades

Liderazgo y Gerencia
El
Elgerente
gerenteadministra
administra
El
Elgerente
gerentetiene
tienevisin
visin
limitada
limitada
El
Elgerente
gerentepregunta
preguntacmo,
cmo,
cundo
cundo
El
Elgerente
gerentetiene
tienela
lavista
vistaen
en
punto
puntofijo
fijo
El
Elgerente
gerentepersigue
persigueel
el
status
statusquo
quo

El
Ellder
lder innova
innova
El
Ellder
lder tiene
tiene
perspectiva
perspectivaamplia
amplia
El
Ellder
lder pregunta
preguntaqu
quyy
quin
quin
El
Ellder
lder tiene
tienela
lavista
vistaen
en
el
elhorizonte
horizonte
El
Ellder
lder lo
lo reta
reta

MODELO DE ARENDIZAJE MEDIANTE

EXPERIENCIAS D. KOLB 1977
EXPERIENCIA
CONCRETA

PUESTA A PRUEBA EN
SITUACIONES NUEVAS
DE LAS IMPLICANCIAS
DE LOS CONCEPTOS
FORMACION DE
CONCEPTOS
ABSTRACTOS Y
GENERALIZACIONE
S

OBSERVACIONES
Y REFLEXIONES

MODELO DE ARENDIZAJE MEDIANTE

EXPERIENCIAS D. KOLB
EXPERIENCIA
CONCRETA

OBSERVACIN
REFLEXIVA

EXPERIMENTACION
ACTIVA

CONCEPTUALIZACI
N ABSTRACTA

MODELO DE ARENDIZAJE MEDIANTE

EXPERIENCIAS D. KOLB
SENTIR

OBSERVAR

ACTUAR

PENSAR

ABEJA

ACOMODADOR

Las abejas reunen el polen de flor en flor para

producir miel. Son capaces de detectar el mejor
polen para producir la mejor calidad de miel. El
modo adaptativo de abeja es tpico de aquellos
que tienen la habilidad para lograr cosas a travs de
otras personas. La sociabilidad de la abeja
usualmente se orienta al logro de objetivos
especficos. Las abejas pueden ser agradables
como tambin agresivas.

DELFIN

DIVERGENTE

Los delfines son artsticos, sociales, sensibles y se

preocupan por la gente. Saben escuchar bien y se
hacen querer por las personas. El cario que reciben
a su vez es muy importante para los delfines. Ellos
evitan las confrontaciones por temor a herir a otros y
consecuentemente perder su amistad o cario.
Cuando toman decisiones, lo hacen ms en base a
intuicin que en hechos concretos o explicaciones
racionales. Los delfines sienten aversin por los
horarios y por los plazos; pueden proyectar la imagen
de desorganizados o indisciplinados. Tienden a dejar
las cosas para el final.

BUHO

ASIMILADOR

El buho proyecta la imagen de sabidura. Los buhos

son excelentes observadores, capaces de volar lo
suficientemente alto como para ver el panorama
completo. Solo toman accin luego de examinar
cuidadosamente
una
determinada
situacin,
siempre que la necesidad este presente. Esto hace
que parezcan tmidos. Ellos suelen estudiar o
trabajar por su cuenta. Detestan la competencia y
evitan a personas agresivas o dominantes.

CASTOR

CONVERGENTE

Los castores son animales sumamente empeosos

y
tcnicos
que
trabajan
incesantemente
construyendo sus diques paso a paso y en forma
lgica. Ellos planifican su trabajo en funcin de
metas por lograr y plazos que cumplir antes de
llevarlo a cabo. Los castores se inclinan a trabajar
con objetos. Les gusta tener control sobre sus
tareas y con frecuencia consideran la intervencion
de otros como una interferencia.

CAMALEON
El camalen tiene la habilidad nica del mimetismo;
puede adoptar el mismo color, forma o
comportamiento de otro organismo u objeto del
ambiente para ocultarse de sus enemigos y
sobrevivir. En forma similar, las personas con este
modo adaptativo son capaces de adaptarse al
ambiente desempeando cualquier rol exigido por
una situacin especfica por exigente que esta sea.

MODELO DE ARENDIZAJE MEDIANTE

EXPERIENCIAS D. KOLB
EXPERIENCIA
CONCRETA
ACOMODADOR
ABEJA
EXPERIMENTACION
ACTIVA

CONVERGENTE

DIVERGENTE
DELFIN
OBSERVACIN
REFLEXIVA
ASIMILADOR

BUHO
CASTOR
CONCEPTUALIZACI
N ABSTRACTA

MODELO DE ARENDIZAJE MEDIANTE

EXPERIENCIAS D. KOLB

Comercio

ACOMODADOR
NEGOCIOS

Enfermer
a

Historia

Ciencias Polticas

DIVERGENTE
Psicologa

PERSONAL

INGENIERIA
Ingeniera

CONVERGENTE

Economa

ASIMILADOR
Matemticas
Qumica
FINANZAS

INVESTIGACIO
NSociologa

RESPONSABILIDADES DE LA GESTION

Hoy el da el cambio es inusualmente: Veloz,

mltiple e impredecible.Veloz

En consecuencia las organizaciones necesitan:

Lderes proactivos
Bien informados y bien formados
Destacadamente hbiles

Slo as podr: no solamernte subsistir sino

competir con xito.

Principios

Misin

Visin

Compromiso

Motivacin

Arrojo

Comportamientos bsicos
del liderazgo
Desafiar
Desafiar el
el proceso
proceso
Inspirar
Inspirar una
una visin
visin comn
comn
Inspirar
Inspirar yy motivar
motivar
Modelar
Modelar el
el camino
camino
Facultar
Facultar aa otros
otros

Comportamientos bsicos
del liderazgo
Desafiar
Desafiar el
el proceso
proceso

Asumir los riesgos y desafos del

cambio.
Aprender de los errores y corregir
desviaciones.

OOp
poo
rrttuu
nni id
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dd

nn

c
i
a
c
v
a
o
v
n
o
IInnn CC
rreea
attivi
vidida
Conocer bien lo que se piensa cambiar.
add
Aportar soluciones.

Comportamientos bsicos
del liderazgo
Inspirar
Inspirar una
una visin
visin comn
comn

s
s
e
s
e
s
e
rre
e
t
e
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i
i
r
i
ttir
r
r
a
ppa
m
CCoom

Tener claridad sobre la visin

Asegurarse de transmitir correctamente
la visin
Involucrar a los colaboradores
explicando los beneficios
Generar consenso sobre la visin
Defender al grupo

Comportamientos bsicos
del liderazgo
Confianza
Confianza

o
t
o
n
t
e
n
i
e
i
iim
m
c
o
c
nno
Inspirar
o
c
Inspirar yy motivar
motivar
o
RReec CC
eelel
ebbra
rarr
Estar atento a factores que disminuyan la

motivacin
Reconocer contribuciones individuales o
grupales.
Trabajo en equipo, organizado y armnico

Comportamientos bsicos
del liderazgo
Modelar
Modelar el
el camino
camino
poner
poner el
el ejemplo
ejemplo

Definir clara y peridicamente los perfiles de

actuacin de colaboradores
Comunicar a los colaboradores lo que se espera
de ellos y reconocerlos cuando lo hacen
Mantener la congruencia (sentir, pensar, decir y
hacer)
Contacto y convivencia constante

Comportamientos bsicos
del liderazgo

Facultar
Facultar aa otros
otros

PPrro
om
moovve
er
ddeel reellddees
o
loss ot saarrrool
lo
otrroos
lo
s

Conocer capacidades, experiencia, xitos, fracasos,

deseos de superacin y necesidades de
colaboradores
Fomentar colaboracin y trabajo en equipo
Delegar responsabilidades (confiar)
Crear nuevos retos

Caractersticas del liderazgo

DDisi t
strribibu
uyyee p
poodde
err

Involucra
Involucra aa otros
otros

a
t
c
u
d
n
a
t
o
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u
a
d
l
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n
o
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c
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l
y
n
lu
f
e
IInnfluye

EEss ccuueesstitin de va
n de valo
lorreess

Entonces..qu es el liderazgo?

Es la influencia interpersonal ejercida

en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.

Comportamiento y Habilidades
Habilidades Tcnicas
Pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, procesos
y procedimientos
Habilidades Humanas
Habilidad para interrelacionarse y el trabajo en equipo
Habilidades Conceptuales
Capacidad de ver la "imagen de conjunto"
Reconocer elementos y comprender sus relaciones
Habilidades de Diseo
Capacidad de solucionar problemas y tomar decisiones oportunas

Condiciones a
priori de autoridad
Confianza en
las
intenciones
del Jefe
Condiciones a
posteriori de la
Autoridad

Uso correcto
del Poder
Justo
Util
Us cuando
se deba

Confianza en
las
habilidades
del jefe

Ejercicio
de
Poder
Autoridad

Uso
incorrecto
del Poder
Injusto
Inutil
No us
cuando se
deba

Liderazgo Autocrtico
Lder
Lder autocrtico
autocrtico
Lder autocrtico
Lder autocrtico
Lder autocrtico
Seguidor

Seguidor

Lder autocrtico

Seguidor

Lder Autocrtico
Ordena y espera obediencia

Dogmtico y posesivo

Gestin de recompensas y castigos

Liderazgo Participativo
Lder

Lder autocrtico

Democrtico

Lder autocrtico
Lder autocrtico
Lder autocrtico
Seguidor

Seguidor

Lder autocrtico

Seguidor

Lider Democratico o
Participativo
Consulta acciones y decisiones propuestas con
subordinados

Fomenta la participacin de los mismos

Fomenta la interaccin y el trabajo en equipo

Liderazgo Liberal
Liderazgo Liberal
Lder
o deautocrtico
Rienda
Suelta

Lder autocrtico
Lder autocrtico
Lder autocrtico

Seguidor

Seguidor
Lder
autocrtico

Seguidor

Liderazgo Liberal o
Rienda Suelta
Utiliza muy poco el poder

Otorga alto grado de independencia a

los subordinados

Se basa en la confianza y alto grado de

profesionalismo de los subordinados

La Rejilla o Grid Administrativa

Alta

1,
9

9,9
Administracin de
Club Campestre

Administracin
en Equipo

8
7

PreocupaPreocupa
cin por
las
personas

Administracin.
Hombre.Organizacin

5,5

5
4
3

Administracin
Autoridad-Obediencia

Baja

1,1
1

Baja

Administracin Empobrecida
2

Preocupacin por la Produccin

9,1
Alta

La Rejilla o Grid
Administrativa
Administracin empobrecida
Participacin mnima en el trabajo
Poca preocupacin por trabajadores y la

produccin

Administracin de equipo
Mayor dedicacin posible hacia trabajadores y la produccin
Administracin de club campestre
Preocupacin slo por los trabajadores
Administracin autocrtica de la tarea
Preocupacin slo por la operacin eficiente
Sumamente autocrticos

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

Modelo de liderazgo de FIEDLER

Identificacin del estilo de liderazgo: Orientado a las

relaciones o a las tareas.

Definicin de la Situacin:
Relaciones lder miembros
Estructura de las actividades
Posicin de poder o influencia

Estilo de Lder

Madurez delosSeguidores

M1. No se quiere asumir responsabilidades. Falta de

M1.Nocompetencia
se quierey asumir
confianzaresponsabilidades. Falta de
competencia y confianza
M2. No se puede y si se quiere realizar actividades
Motivacin
pero
falta derealizar
habilidad actividades
M2.Nolaborales.
se puede
y si se
quiere
laborales.
Motivacin
faltahacer
de habilidad
M3. Se puede
pero nopero
se quiere
lo que el lder
desea
M3. Se puede pero no se quiere hacer lo que el lder
M4. Se puede y se quiere hacer lo requerido
desea
M4. Se puede y se quiere hacer lo requerido

Los estilos especficos

del liderazgo
Mandar/ordenar (mucho para la tarea y poco
para relaciones interpersonales)
Persuadir/vender (mucho para la tarea y mucho
para relaciones)
Participar (poco para la tarea y mucho para
relaciones)
Delegar (poco para la tarea y poco para
relaciones)

Modelo Integral del Liderazgo

Lder
Competencia
Capacidad para
recompensar
Influencia en la
administracin
superior

Ambiente de
Trabajo
Naturaleza de
Trabajo
Tamao del Grupo
de Trabajo
Ambiente de la
Organizacin

Trabajadores
Valores
Percepcin del
Lder
Homogeneidad del
Grupo de Trabajo

LIDER TRANSACCIONAL
Recompensa contingente

Recompensas por esfuerzo

Reconoce logros

Administracin por
excepcin (activo)

No desviaciones que se alejen

de las reglas.
Medidas correctivas

Administracin por
excepcin (pasivo)

Intervencin cuando no se
satisfacen los estndares

Laissez Faire

Abdica responsabilidades

Dejar hacer

Evita tomar decisiones

LIDER TRANSFORMATIVO
Carisma

Ofrece un sueo. Sensacin de

misin.
Infunde orgullo

Inspiracin

Comunica grandes expectativas

Smbolos para enfocar esfuerzos.
Expresa propsitos con sencillez

Estmulo intelectual

Alienta la inteligencia. Alienta la

racionalidad. Alienta la solucin de
problemas.

Consideracin
personal

Presta atencin personal. Trato

individual al empleado. Dirige y
aconseja.

Caractersticas de los
lderes carismticos
Autoconfianza
Un sueo. Meta ideal que propone un mejor
futuro que el status quo
Capacidad para articular el sueo
Clara conviccin del sueo
Conducta fuera de lo normal
Percibido como agente de cambio
Sensible al entorno

Contexto Actual del

Liderazgo
Necesidad de adaptarse a los cambios del
entorno
COMPROMISO
Para habilitar a los seguidores
COMPLEJIDAD
El cambio es imprescindible
CREDIBILIDAD

Necesidad de creer y confiar

Idea de integridad

Estrategias del Liderazgo

Transformacional
Atencin mediante la Visin
Crear una visin de futuro
Sentido mediante la comunicacin
Comunicar el significado
Confianza mediante posicionamiento
Integridad, perseverancia y claridad
El despliegue del YO mediante la autoconsideracin
positiva
Autoestima positiva, madurez