GERENCIAMENTO

DAS DIRETRIZES E DA
ROTINA
FEG UNESP
Bruno Franco
2011

Estratgico

Aula 1

Histrico
HistricoeeModelos
Modelos
de
deGesto
Gestoda
da
Qualidade
Qualidade

PRINCIPIOS

Aula 9

Aula 2

SISTEMAS

TQM
TQMSeis
Seissigma
sigma
ISO
ISO9000
9000
Aula 2 - 3 - 4

Aula 5

SERVICOS

Gerenciam
ento das
Diretrizes
Gerenciam
ento da
Rotina

Operacional

FERRAMENTAS

Gerenciamento
Gerenciamento
por
porprocesso
processo
Aula 6
Geral

Custos
Custosda
da
Qualidade
Qualidade

CEP
CEP
Aula 7

Gesto da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

Aula 8
Especifico

GERENCIAMENTO DAS
DIRETRIZES

Gerenciamento das Diretrizes

Uma fbula antiga conta a histria de um
viajante que encontrou trs pedreiros e
perguntou a eles o que estavam fazendo:
Estou quebrando pedras, disse o primeiro.
Estou levantando uma parede, disse o segundo.
Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.

O terceiro pedreiro da fbula foi o nico que

conseguiu perceber que seu trabalho, apesar
de simples, era parte de um projeto muito
maior.
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O que gerenciamento das

diretrizes?
GPD foi desenvolvido no Japo, onde denominado
Hoshin Kanri:
Pode ser definido como uma ferramenta para
implementar
a
Gesto
pela
Qualidade
Total,
disseminando estrategicamente as metas da organizao
por todos os setores e nveis do sistema organizacional.
Por meio dele so definidas as metas, as aes para
atingi-las e a forma de estabelecimento de aes
corretivas, usadas quando a META no est sendo
alcanada.
O diferencial que sua atuao abrange todos os nveis
da estrutura organizacional, j que as METAS so
desdobradas.
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Hierarquia das Necessidades de

uma organizao

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Componentes de uma diretriz e

exemplo prtico
A. Direo: o que se deseja conquistar, para onde se deseja
caminhar;
B. Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
C. Condies de contorno;
D. Linha mestras: indicao das estratgias de ao.
DIREO

OBJETIVO

CONDIES DE
CONTORNO
Manter a qualidade do
produto entregue pela
organizao

Reduo do
custo de
compra dos
materiais

De: Y reias
Para: 0.80 x Y
reais

No aumentar o estoque de
matrias primas

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LINHAS MESTRAS
Parcerias com
melhores
fornecedores
Reduzir o nmero
de fornecedores
Comprar a melhor
qualidade por
menor preo

Componentes de uma diretriz e

exemplo prtico

Condies de Contorno
Linha Mestra
Objetivo
Direo
Condies de Contorno

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Estrutura analtica de articulao

O GPD pode ser definido como um processo de
gerenciamento cuja finalidade articular uma diretriz
e os objetivos associados em:
Diretrizes

Tempo

rea de
atuao

Modo de
atuao

Responsabilid
ade e recursos

5W1H What? When? Where? Why? Who? How?

Ou 5W2H How Much?
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Finalidade do gerenciamento das

diretrizes
A sigla IDIA serve para indicar o conjunto de
etapas :
Incentivar a gerao de idias
Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem
resultados significativos, mesmo que a curto prazo
Estabelecer o consenso da organizao em relao
aos objetivos de melhoria
Intensificar os contatos
Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por
meio da cadeia de comando, com aes e objetivos
claramente definidos
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10

Aplicao do gerenciamento das

diretrizes
Pode ser aplicado a
qualquer
tipo
de
objetivo,
custos,
produtividade,
qualidade, tempo de
ciclo ...

Comprometimento por
parte dos responsveis

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11

Aplicao do gerenciamento das

diretrizes
Completa assimilao da
dinmica e dos objetivos
do ciclo PDCA

Conhecimento
dos
processos
de
gerenciamento voltado
as
atividades
de
melhoria
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12

Aplicao do gerenciamento das

diretrizes
Conhecimento
e
prtica na utilizao
das ferramentas para
diagnsticos e soluo
de problemas

Comprovao
da
existncia de recursos
para revisar e mudar o
processo
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13

Pr estudo para a especificao das

diretrizes
Medio da satisfao dos usurios
internos e externos (pesquisa)

AVALIAES INTERNAS
Principais processos de
avaliao (medies
atuais + Auditorias)

Perfis externos da qualidade

Perfis internos da qualidade
Correlaes internas e externas
Lacunas em relao a concorrentes
Tendncias

Outras avaliaes do
sistema de qualidade
(pesquisas e auditorias)

Pr-estudo da direo superior

Situao e tendncias
reas crticas

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14

Balanced Scorecard (BSC)

Mtodo de medio e gesto de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton,
em 1992.
Foi apresentado inicialmente como um modelo
de avaliao e performance empresarial
Porm, a aplicao em empresas proporcionou
seu desenvolvimento para um mtodo de gesto
estratgica.
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15

Balanced Scorecard (BSC)

Baseado em quatro perspectivas que refletem
a viso e estratgia empresarial:

Financeira
financeira;
Capacidade de
gerar resultados
clientes;
financeiros e
satisfazer os
acionistas
processos internos;
Misso,
aprendizado e crescimento.
Viso,

Clientes

Capacidade de
encantar os
clientes com
produtos e
servios de
qualidade

Estratg
ia
Capacidade de
fazer melhor,
mais rpido e
com menos.

Capacidade de
aprender, inovar
e se adaptar.

Processos

Pessoas

Fonte: adapatado de http://www.governancadeti.com

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16

Componentes do Balanced
Scorecard (BSC)
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de
objetivos relacionados entre si e distribudos nas
quatro dimenses (perspectivas).

Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o
sucesso da organizao.

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Componentes do Balanced
Scorecard (BSC)
Indicadores
Claro, Objetivo, Fcil de obter e confivel sobre o evento a analisar;
Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os
resultados alcanados;
Ter a sua unidade de medida:
nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas ) (%),

Haver um responsvel designado;

Procurar entrelaar os processos atravs dos indicadores.

Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.

Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os
objetivos.

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BSC como estrutura para ao

estratgica
Esclarecendo e

Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas e
medidas de
desempenho

Traduzindo a Viso e
a Estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o
consenso

BSC
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos
de referncia

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Feedback e
Aprendizado
Estratgico
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso e
o aprendizado
estratgico

Fonte: adapatado de Kaplan (1997)

19

GERENCIAMENTO DA
ROTINA

Gerenciamento da Rotina
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por
processos e o gerenciamento das diretrizes so
estratgias ocidentais para a implementao do
Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002);
O Gerenciamento da Rotina um processo
desdobrado em micro processos e atividades;
Consideramos qualquer organizao ou qualquer uma
de suas partes como sendo atravessada por um ou
mais
processos
de
trabalho,
devidamente
gerenciados que transformam entradas em sadas.

Gerenciamento da Rotina e campo

de aplicao
O gerenciamento da rotina , por si s, um processo que pode
ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma
organizao que tenha como objetivo a plena satisfao do
cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria contnua
de cada micro processo em base diria e progressiva
(GALVANO,2002);
A aplicao de responsabilidade do chefe do departamento,
porm o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos;
O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo
permanente e contnuo em base diria, ocorrendo portanto, na
e durante a prtica de cada micro processo do departamento.

Estratgias ocidentais para o

Gerenciamento da Qualidade Total
Comit
executivo
Comit
operacional
Gerncia

Chefia

Colaboradores

Gerenciamen
to por
polticas

Gerenciament
o por
processos
Gerenciament
o do dia a dia
Envolvimento dos colaboradores
(Atravs de tipos de organizao para
melhorias)

Fluxograma do Gerenciamento de
Rotina
e seus desdobramentos
Orientao para o micro processo
Orientao para o cliente
Orientao para o controle do micro processo
Orientao para a melhoria

Fluxograma do Gerenciamento da
Rotina
Orientao
Para Micro
processo

1. Identificar o Micro processo Prioritrio

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritrio

Orientao
Para o Cliente

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas

Orientao
Para o Controle
do Micro
processo

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

8.
Resultado
s OK ?

Orientao
Para a Melhoria

9. Realizar aes
corretivas via ciclo
PDCA

10. Padronizar
S
Outros
Resultad
os OK ?

Transferir para
outro setor

Orientao para Micro Processo

1. Identificar o Micro processo Prioritrio
INPUTS

INSTRUMENTO / HABILITADOR

OUTPUTS

Lista dos
principais micro
processos

Matriz de avaliao dos micro processos

Micro processos
selecionados

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritrio

INPUTS

INSTRUMENTO / HABILITADOR

OUTPUTS

Micro processos
selecionados

Check list da finalidade do micro processo

Finalidade do
micro processo
definida

Orientao para o Cliente

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas
INPUTS

INSTRUMENTO / HABILITADOR

Micro processos
selecionados

Diagrama de afinidades das Necessidades/ Expectativas

Diagrama em rvore das Necessidades/ Expectativas
Matriz de Avaliao das Necessidades/ Expectativas

OUTPUTS
Necessidades/Expecta
tivas mais relevantes
definidas e
selecionadas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

INPUTS
Necessidades/ Expectativas
mais relevantes definidas e
selecionadas

INSTRUMENTO / HABILITADOR
Matriz das caractersticas mensurveis das
necessidades/Expectativas, seus indicadores da
qualidade e as direes de melhoria correspondente

OUTPUTS
Conjunto de
Indicadores da
Qualidade

Orientao para o Controle do Micro

Processo
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
INPUTS

INSTRUMENTO / HABILITADOR

Conjunto de
Indicadores da
Qualidade

Matriz de objetivos e limites para o controle dos

indicadores de qualidade

OUTPUTS
Objetivos e limites de
controle definidos e
compreendidos

6. Definir o Sistema de Controle

INPUTS

Objetivos e limites de
controle definidos e
compreendidos

INSTRUMENTO / HABILITADOR

Diagrama de causa e efeito do micro processo

Matriz do sistema de controle do micro processo

OUTPUTS
Identificao das causas
prioritrias da variabilidade do
micro processo
Parmetros mtodos,
freqncia e responsabilidade
pelo controle

Orientao para o Controle do Micro

Processo
(Continuao)
7. Implantar o Sistema de Controle
INPUTS

Identificao das causas

prioritrias da variabilidade
do micro processo
Parmetros mtodos,
freqncia e
responsabilidade pelo
controle

INSTRUMENTO / HABILITADOR

Diagnstico das necessidades de:

Treinamento
Organizao e mtodos
Instrumentos e ferramentas de apoio

OUTPUTS

Pessoal treinado e
capacitado
Mtodos,
instrumentos e
ferramentas de apoio

O Gerenciamento da Rotina, a
melhoria contnua e a orientao
para a melhoria
O caminho da melhoria
contnua

A S
C D
Manuteno

A S
C D

C D
Manuteno

Trajetria da
Melhoria

A S
C D
Manuteno

O Gerenciamento da Rotina, a
melhoria contnua e a orientao
para a melhoria
A melhoria contnua, segundo Imai, quando aplicada ao
ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos
os que integram as equipes de trabalho em busca de
resultados sempre melhores
No interior do plano inclinado, mostra se a alternncia
na na aplicao do ciclo PDCA e do ciclo SDCA,
representando a alternncia entre a melhoria e a
manuteno
O CEDAC explora a idia da participao de todos, uso
intensivo de gesto a vista e das ferramentas e
metodologias de soluo de problemas

O Gerenciamento da Rotina, a
melhoria contnua e a orientao
para
a melhoria
Diagrama
CEDAC
Indicadores de
Desempenho
Causa

Objetivos
$
Suges
to

Efei
to
1

Cartes
Cart
es

Plano de Ao
Suges
tes

Ao

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Respo
ns.

Prazo

Temp
o
Statu
s

32

Comparativo entre o
Gerenciamento
da Rotina e Das Diretrizes

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33

Os processos de Gerenciamento e o
Plano da Qualidade
Plano do Negcio

Diretrizes da
Organizao

Avaliao dos
Resultados do Ano
Anterior

Gerenciamento
das Diretrizes
Plano do Negcio

Satisfao dos Clientes

Internos (Rotina)

Plano Operacional da
Qualidade

Objetivos do
Gerenciamento por
Processos

CASE

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35

CASE
WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo
preparatrio para a elaborao do balanced scorecard:
estudo de caso em uma ctedra acadmica. XXIII Encontro
Nac. de Eng. de Produo - Salvador, BA, Brasil, 2001.
O estudo de caso relata o processo preparatrio
elaborao do BSC em uma ctedra de ensino e pesquisa, na
Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Tcnica de
Ilmenau, Alemanha, no ano de 2000.
A funo da ctedra, no contexto desta universidade,
assemelha-se ao que no Brasil denomina-se "reas de
pesquisa em cada departamento, que do suporte aos
cursos oferecidos.
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36

CASE Ambiente de Estudo

A ctedra o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa
e extenso
dentro do tema Produo e Gesto Industrial, e coordenada por um
professor que dirige todas as atividades: disciplinas oferecidas
graduao, parceiras junto a empresas, orientao de pesquisa de
doutorandos e ps-doutorandos, desenvolvimento de parcerias
universitrias, entre outras atividades.

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37

CASE - Metodologia Desenvolvida

A metodologia do processo preparatrio elaborao
do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos
modelos apresentados para a elaborao do BSC por
Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto
(2000), e trata da definio, atravs de uma
discusso conjunta, da viso, da misso e da
estratgia para a Ctedra. O processo foi planejado
para se desenvolver nas seguintes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.

Entrevista com o coordenador da ctedra;

Entrevista com os membros da ctedra;
Sntese de entrevistas;
Seminrio de discusso; e
Seminrio de aprovao.
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38

CASE - Desenvolvimento do Projeto

O processo preparatrio elaborao do BSC
definiu a Viso, Misso e Estratgias a serem
abordadas
Viso:
Nossa Viso ser reconhecido como um grupo
que se apresenta na linha de frente da pesquisa e
um membro respeitado da comunidade
cientfica, oferecendo um alto nvel de ensino,
assim como satisfazendo as expectativas dos
parceiros industriais.
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39

CASE - Desenvolvimento do Projeto

O processo preparatrio elaborao do BSC
definiu a Viso, Misso e Estratgias a serem
abordadas
Misso:
Nossa Misso : Oferecer um alto nvel de ensino pela
aplicao de tecnologias avanadas reutilizando as
experincias de nossas parcerias com pequenas e
mdias
empresas;
Desenvolver
pesquisadores
qualificados
e
dedicados,
que
ofeream
boas
contribuies aos negcios, cincia e a nossos alunos.
A busca por parceiros cientficos cumpre um importante
papel para alcanar estes objetivos.
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40

CASE - Desenvolvimento do Projeto

Estratgias

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CASE - Desenvolvimento do Projeto

Estratgias

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CASE - Desenvolvimento do Projeto

Estratgias

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CASE BSC em organizaes sem

fins lucrativos
Em instituies sem fins lucrativos, a arquitetura do
BSC mostrada pode no ser adequada
Normalmente, o objetivo principal dessas instituies no o
sucesso financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146)
O aspecto financeiro normalmente uma limitao, no um
objetivo, no estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000).

Nessas organizaes, normalmente, os clientes ou

constituintes estaro no alto da pirmide
A nomenclatura das perspectivas tambm poder ser
alterada, se for inadequada em funo das
caractersticas da empresa.
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CASE BSC em organizaes sem

fins lucrativos
Em uma modelagem do BSC para as universidades
federais brasileiras, Pessoa (2000) situou :
os clientes (alunos, empregadores e organizaes e pessoas em
geral) no alto da pirmide;
seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministrio da
Educao correspondem aos acionistas),
processos internos e aprendizado e crescimento.

No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade

tanto cliente como acionista nas universidades federais
brasileiras
Alunos, empregadores, organizaes e pessoas em geral
constituem seus clientes, enquanto o Governo Federal e o
Ministrio da Educao correspondem aos acionistas, que a autora.
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CASE BSC em organizaes sem

fins lucrativos

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Atividade

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Bibliografia
BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produo). Universidade de So Paulo, USP,
Brasil, 2002
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organizao Orientada para
a Estratgia. Rio de janeiro, Campus, 2000.
CARVALHO; M. M. et al Gesto da Qualidade: Teoria e Casos. Ed.
Campus ABEPRO, 2005.
PESSOA, Maria N. M., Gesto das Universidades Federais Brasileiras:
Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de
Doutorado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC),
Florianpolis, 2000.
WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo
preparatrio para a elaborao do balanced scorecard: estudo de
caso em uma ctedra acadmica. XXI Encontro nacional de
engenharia de produo, Salvador-BA, 2001.
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