Cervantes Rocha Sheila Marlenne

De la Cruz Posadas Nara

Maldonado Ibarra Rosa Mara
Nieto Anastasi Maril
Snchez Macas Diana

Objetivo. Desarrollar la habilidad de

identificar las estructuras
subyacentes en la dinmica de la
organizacin.
a. Disciplinas de la organizacin
inteligente.
b. Principios del pensamiento sistmico.

PETER SENGE

Naci en 1947 en Estados Unidos de Norteamerica.

Estudio Ingeniera en Stanford.
Realizo su Maestra de Modelado de los Sistemas

Sociales en el MIT .
Doctorado en Gestin.
Profesor en el Instituto de Tecnologa de
Massachusetts.
Presidente fundador de la Society for Organizational
Learning (Sol).
Autor del libro La Quinta Disciplina: El Arte y La
Prctica de la Organizacin Abierta al
Aprendizaje(1990).
Coautor de La Quinta Disciplina de Campo:
Estrategias y Herramientas para la Creacin de una
Organizacin Abierta al Aprendizaje (1994), La
Danza del Cambio: Los Retos para Mantener el
Impulso en la Organizacin Abierta al Aprendizaje
(1999), Las Escuelas que Aprenden (2000)

Dcada de los 50s. Guerra fra; carrera

armamentista ; embrin de la Comunidad
Europea.
Dcada de los 60s . Revolucin cubana (1959);
crisis de los misiles; carrera espacial;
construccin de la Comunidad Europea.
Dcada de los 70s. Conflicto rabe. Israel;
Guerra de Vietnam; Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo; Dictaduras militares en
Amrica Latina; URSS empieza a desintegrarse;
Crisis energtica; Irn fundamentalistas
musulmanes toman el poder.

Dcada de los 80s. Modelo globalizador. El

desarrollo de pases del tercer mundo se
encontraba en su mayora subordinado al
desarrollo de naciones de alto nivel econmico, lo
que provoc el estancamiento de la brecha
comercial. Se intensifica la importancia de las
tecnologas de la informacin.
Dcada de los 90s. 1993 nace la Comunidad
Europea; repunte de la Republica Popular de China;
Guerra del Golfo, Tratado de Libre Comercio
Mxico- E.U. Mercosur; Internet.
2000-2009.
Cuestionamiento de los sistemas econmicos
vigentes; crisis econmica mundial; fuertes
movimientos poblacionales; tensin occidenteoriente.

Dadme una palanca y

mover al mundo
.

Pioneros:

Herbert Simon

James March

Olsen
Chris Argyris

Peter
Seng
e

No hubo trascendencia.
Los conceptos se quedan
-Entorno predecible
Cautiva, trasciende.
Convierte la teora en

Entorno cambiante.
Globalizacin.
Competencia.
Tecnologa.
Clientes ms exigentes.
Internet.

cambios rpidos.

en Teora.

prctica.

Reflexiones:
Olvide

sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.

La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser
algo llamado organizacin inteligente" (Revista
Fortune)

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los

competidores quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de
planificacin de Royal Dutch/Shell).

Desde temprana edad nos

ensean al ver al mundo
de manera fragmentada.

Las herramientas e ideas presentadas en el libro La

Quinta Disciplina estn destinadas a destruir la ilusin
de que el mundo est compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas.

1.Domi
nio
Persona
l
4.
Aprendiz
aje en
equipo

5.
Pensamie
nto
Sistmico

3.Visin
compart
ida

2.Model
os
Mentale
s

Para Senge, el significado ms

profundo del trmino "aprendizaje,
es METANOIA.
Metanoia. Desplazamiento mental
o cambio de enfoque.
Para los griegos, viene literalmente
de meta (ms all) y noia (de la
mente): trascendencia,.
El catolicismo lo tradujo como
"arrepentimiento", para la tradicin
cristina
(los
gnsticos),
lo
conceban como el despertar de la
intuicin
compartida
y
del
conocimiento directo de lo ms
elevado, de Dios.

El

verdadero aprendizaje llega al corazn

de lo que significa ser humano.
A travs del aprendizaje:
Nos re-creamos a nosotros mismos.
Nos capacitamos para hacer algo que
antes no podamos.
Percibimos
nuevamente al mundo y
nuestra relacin con l.
Ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de
vida.

Barreras de aprendizaje
.

Nos ensean a ser leales con

nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra nuestra
identidad.

La mayora se ve dentro de un
sistema sobre el que no ejerce
ninguna influencia.

No

se sienten responsables por

el resultado general. Si el resultado
no es satisfactorio, solo se supone
que alguien cometi una falla.

Siempre se encuentra
un agente externo a
quien culpar.

Pero en general el
afuera y el adentro son
parte del mismo sistema.

Est

de moda ser proactivo.

Los managers a veces actan de
forma proactiva al encarar los
problemas, en lugar de tener una
actitud reactiva .
La

proactividad se transforma en
reactividad
disfrazadas:
soluciones
tipo bombero",
acciones agresivas contra el
enemigo externo.
La

verdadera proactividad surge

de ver como resolver el problema,
implementar acciones preventivas.

4. La fijacin en los hechos

Estamos

acostumbrados a ver la vida

como una serie de hechos y creemos que
para cada hecho hay una causa obvia.
La

preocupacin por los hechos

puntuales domina las deliberaciones
empresariales.
La

irona es que las amenazas no

vienen de hechos repentinos sino de
procesos lentos y graduales. (ejemplo:
la carrera armamentista, el deterioro
ecolgico, la erosin del sistema de
educacin
pblica,
etc.
Adems

no puede existir el aprendizaje

generativo si estamos dominados por los
hechos inmediatos. Podemos optimizar,
pero no crear.

Si ponemos una rana en una olla de

agua
hirviente,
inmediatamente
intenta salir. Pero, si la ponemos a
temperatura ambiente no har nada.
A
medida
que
aumente
la
temperatura se ir aturdiendo y
finalmente no podr salir. Aunque
nada se lo impide la rana se queda
ah y hierve.
Su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est
preparado para cambios repentinos
en el medio ambiente pero no para
cambios
lentos
y
graduales.

La moraleja es que estamos

acostumbrados a reaccionar a
cambios grandes y evidentes,
pero no a cambios pequeos.

La experiencia es un potente mtodo

para aprender y esto es vlido cuando
hablamos
de
actos
cuyas
consecuencias son inmediatas y nos
permiten ver los resultados en forma
instantnea
pero
qu
sucede
cuando
no
vemos
las
consecuencias de nuestros actos
porque son muy distantes? .
Las decisiones ms crticas de las
organizaciones tienen consecuencias en
todo el sistema, y se extienden por aos
o por dcadas. Se trata de decisiones
donde hay escaso margen para el
aprendizaje por ensao y error.
Los ciclos son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de
ellos, si duran ms de un ao o dos.

Se rene al equipo para discernir los

problemas complejos multifuncionales
que son cruciales para la organizacin.
Se les pone en situaciones alerta roja,
con el mito que el equipo podr
solucionarlo.
Lo que hara el equipo:
Desarrollarn
una
tctica
de
supervivencia, en vez de desarrollar
soluciones estructurales.
Buscarn defender sus puntos de vista.
Los seres humanos no somos capaces
de reconocer que no conocemos las
respuestas.
Rehuirn
de
la indagacin
Esta
situacin
bloquea amenaza
nuestra comprensin,
porque nos sentimos
colectiva
porque
su
amenazados.
Argirys plantea la "incompetencia altamente calificada"
posicin de expertos.
son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al
aprendizaje.

prisioneros del sistema

o prisioneros de nuestro
propio pensamiento?

Gerente de
Mayorista
marketing
ministrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias
de la
fbrica
135
50 98
220
Minorista

48 36 24 12 0 -12 -24 -36 -

Inventario
del minorista

Inventario
del mayorista

Semana 24

Inventario
de la fbrica

1. La estructura influye sobre la conducta.

Personas pertenecientes a la misma
estructura
tienden
a
producir
resultados similares. A menudo los
sistemas causan sus propias crisis,
que no obedecen a fuerzas externas
ni a errores individuales.

La estructura sistmica alude a las

interrelaciones clave que influyen sobre la
conducta a lo largo del tiempo. (por
ejemplo, poblacin, recursos naturales y

La estructura de los sistemas humanos es s

Tendemos
a
considerar
una
estructura como algo externo al
individuo, pero el trmino alude a
las interrelaciones bsicas que
controlan la conducta.

3. El punto de apalancamiento a
menudo se descubre mediante nuevos
modos de pensar
En los sistemas humanos, la
gente a menudo goza de una
influencia potencial que no
ejerce porque se concentra
slo en sus propias decisiones
e ignora cmo esas decisiones
afectan a los dems.

 Se

requiere ver cmo la posicin

acta en el sistema fundamental.
(redefinir su esfera de influencia).
Claves
Tener en
cuenta la
cerveza que
se pidi pero
a causa de la
demora no ha
llegado an.

No ser presa
del pnico

Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas

no ven cmo ellos afectan a las dems posiciones.
Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s.
Los dems se transforman en el enemigo
Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos,
empeoran las cosas.
Como el exceso de pedido aumenta gradualmente, no
reparan en la gravedad de la situacin hasta que es
demasiado tarde.
En general, no aprenden de la experiencia porque las
consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en
otra parte del sistema, y regresan para crear los mismos
problemas que ellos atribuyen a otros.
Los equipos que se ocupan las diversas posiciones se
concentran en culpar a los dems, arruinando la
oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

Niveles mltiples de explicacin en toda situacin compleja.

Qu causa la conducta?
Estructura sistmica (generativa)

Patrn de conducta (reflexivo) Ver tendencias de largo plazo y

evaluar sus implicaciones

Hechos (reactivo)

Le hicimos qu a quin

El aprendizaje generativo requiere de un

marco conceptual de pensamiento
estructural o sistmico, la aptitud para
descubrir causas estructurales de conducta.

Los problemas de hoy derivan de las

soluciones de ayer.
2. Cunto ms se presiona, ms
presiona el sistema.
3. La conducta mejora antes de
empeorar.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
1.

Lo ms rpido es lo ms lento.
La cura puede ser peor que la
enfermedad.
8. La causa y el efecto no estn
prximos en el tiempo y el espacio.
6.
7.

9.

Se pueden alcanzar dos metas

aparentemente contradictorias.

10. Dividir

un elefante por la mitad

no genera dos elefantes pequeos

11. No

hay culpa.

Alto y bajo apalancamiento.

ras
u
t
c
u
r
t
s
e
r
Ve

Proce
s

o de

ca m b
io
Caus
a-E
fecto

Situaciones complejas

 Lenguaje

de interrelaciones,
constituido por crculos, donde toda
influencia es causa y efecto.

 Realimentacin

reforzadora.

Motores de crecimiento y de la

aceleracin de la decadencia
Realimentacin

compensadora.

Conducta orientada hacia las metas:

objetivos explcitos o implcitos.

Demoras.

 Todo

movimiento es amplificado,
produciendo ms movimiento en la
misma direccin .
A

Influencia

Influencia

B
D

Influencia
Influencia
C

Eventualmente se alcanza un
lmite.

que puede desacelerar,

detener e inclusive cambiar el rumbo
del crecimiento.

 Siempre

opera para reducir una

brecha entre lo deseado y lo
existente, hasta alcanzar la meta
implcita.
A

Influencia

Influencia

Brecha
B
D

Influencia
Influencia
C

 Las

pautas entre nuestros actos y

sus consecuencias son las
demoras, pasan inadvertidas y
conducen a la inestabilidad e
inclusive al colapso
A

Influencia

Influencia

Demora
B
D

Influencia
Influencia
C

Existen patrones estructurales recurrentes.

Al aprender a reconocerlos, podemos

trabajar con ellos y modificarlos.

Arquetipos sistmicos.

Un proceso reforzador se pone en

marcha para producir un resultado
deseado. Crea una espiral de xito
pero tambin genera efectos
secundarios inadvertidos que
eventualmente atentan contra el
xito.

Condicin limitada.

Accin decreciente.

Condicin
Accin creciente

La gente desplaza la
carga del problema a
otras soluciones,
arreglos bien
intencionados y fciles
que parecen muy
Solucin del
eficaces
sntoma.
Efecto lateral

Sntoma
problemtico.
Demora

Solucin
fundamental.

Las soluciones
fciles slo aplican
los sntomas y dejan
intacto el problema
subyacente.

El principio de la
palanca
.


La

mayora de la gente reacciona ante

las situaciones de lmites de crecimiento
presionando ms, en el mismo lugar.
Si no podemos poner fin a un mal
hbito, y como nos sentimos
insatisfechos, incapaces de vencerlo,
hacemos ms de lo mismo y obtenemos
ms de lo mismo, es decir los mismos
resultados.

Toda solucin basada en lo "sintomtico

"funciona solo por un momento,
posteriormente a eso los resultados
logrados se pierden y al contrario la
situacin se empeora.
La clave del pensamiento sistmico
es la palanca, hallar el punto clave
donde los actos y modificaciones de
estructuras pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas.

El arte de ver los rboles sin

dejar de ver el bosque.

Uno puede observar los rboles y estos le

obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el
punto de observacin y distanciarse, va a
ver ms rboles que quizs haga que solo
vea eso.

Pensamiento sistmico no implica ignorar la

complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una exposicin coherente
que ilumine las causas del problema y el
modo de remediarlos de forma duradera.

Se necesita distinguir lo importante de lo

irrelevante, las variables decisivas de las
secundarias, y se requiere hacerlo de tal
forma que ayude a los grupo o equipos a
desarrollar una comprensin compartida.

El dominio de arquetipos bsicos

como el del crecimiento y la
subinversin es el primer paso
para desarrollar la aptitud de ver
los rboles y el bosque, para ver
la
informacin
en
patrones
amplios y detallados. Slo viendo
ambas cosas podemos responder
al desafo del cambio y la
complejidad.

 Las

organizaciones slo aprenden a

travs de individuos que aprenden.
Es la disciplina del crecimiento y el
aprendizaje personal.
Se basa en las competencias y las
habilidades

La visin compartida es esencial para la organizacin

inteligente, dado que esta brinda concentracin de
energa para el aprendizaje

Una visin compartida modifica la relacin de la

gente con la organizacin, establece un lazo comn
entre las partes, entre todos los participantes.

Maslow deca "al estudiar los equipos excepcionales,

la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que
el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no
poda identificarse sin incluir la tarea".

Modelos mentales
.

Qu son los modelos

mentales?
Imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo.
Los modelos mentales no slo
determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el
modo de actuar.

La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin

es importante en administracin de empresas.
Durante dcadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que
la gente compraban automviles
por el diseo, no por la calidad ni
por el servicio.
Los fabricantes de coches tenan
razn. Las encuestas y los
hbitos de compra sugeran que
los consumidores americanos se
preocupaban por el diseo ms
que por la calidad.

Estas
preferencias
cambiaron
gradualmente, a medida que los
fabricantes alemanes y japoneses
ensearon a los consumidores los
beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participacin
en el mercado americano desde
caso cero hasta 38 por ciento.

El

problema de los modelos mentales no radica en que sean

atinados o errneos.
El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos,
cuando existen por debajo del nivel de conciencia.
Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los
examinan.
Como no se examinan, los modelos permanecen intactos.

Al cambiar el mundo, se
ensencha la brecha entre
los modelos mentales y la
realidad, conduciendo a
actos cada vez ms
contraproducentes.

El

reconocimiento de brincos de abstraccin. Reparar en

nuestros saltos de la observacin a la generalizacin.
Exponer

la columna izquierda. Manifestar lo que normalmente

callamos.
Equilibrar

la indagacin con la persuasin. Aptitudes para una

investigacin honesta.
Enfrentar

la brecha entre las teoras expuestas (lo que decimos) y

las teoras en uso (la teora implcita de lo que hacemos).
Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70s.

Ejemplo:
La gente observa:
Laura tiene cietos
hbitos:
-Rara vez ofrece elogios
generosos
- Suele preguntar Cmo
dijo usted?
- Aveces interrumpe a los
dems
Realidad:
Laura tiene un problema de
sordera que no ha
comentado a nadie.

La gente realiza
afirmaciones sin
verificarlas:
-Laura no se interesa en la
gente

En muchas compaas, ser un

gerente eficaz equivale a
resolver problemas.
La mayora de los gerentes
estn adiestrados para hacer
planteos y defenderlos.
Los individuos logran el xito
por sus aptitudes para debatir e
influir sobre los dems.
las aptitudes para preguntar
no merecen reconocimiento
La capacidad
ni recompensa.

para la persuasin se
vuelve contraproducente; nos puede
impedir el mutuo aprendizaje. Se
requiere unir la persuasin con la
indagacin
para
promover
el

El aprendizaje eventualmente se deriva en

cambios de accin, y no consiste slo en
absorber nueva informacin y formar nuevas
Es
deideas.
vital
importancia
Mientras no reconozca la
reconocer la brecha entre las
brecha entre mi teora expuesta
teoras que guan lo que
y mi conducta real, no puede
decimos y nuestras teoras en
haber aprendizaje.
uso (las teoras que justifican
nuestros actos).

ALINEAMIEN
TO. Cuando
un grupo
funciona
como una
totalidad
PRCTIC
A
CONFLICTO Y
RUTINAS
DEFENSIVAS.
Hbitos
arraigados
utilizados
para
protegernos
cuando
exponemos
Equipos
nuestro
inteligentes.
pensamiento.

DIMENSIONES
CRTICAS
DISCUSIN
Pensar agudamente
Se presentan
sobre problemas
y defienden
complejos.
distintos
Accin innovadora y
puntos de
coordinada.
vista
APRENDIZAJE
EN de
EQUIPO
Papel
los
Proceso demiembros
alinearseeny otros
desarrollar equipos.
la capacidad
de un equipo para crear
los resultados
que sus
R
DILOGO
miembros
desean
E
Existe exploracin libre y
I
F
creativa de asuntos
N
L
complejos y sutiles.
D
OBJETIVO
CONDICIONES
E
A
Trascender la

Suspensin
de
G X
comprensin
los
supuestos
A I
de un solo

Verse
como
Las
personas
C
individuo.
colegas
aprenden a ver
I N
Un rbitro que
sus propios

conserve el

BASE
Visin
compartid
a
Dominio
personal

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico

son cruciales para el aprendizaje en equipo.

El principal defecto en el pensamiento contemporneo es la

fragmentacin.

El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas

defensivas es sistmico, es preciso reconocerlas como
creaciones conjuntas y averiguar cmo contribuimos a crearlas
y sostenerlas.

Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos

a creer en soluciones obvias y simples.

Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir

a los equipos administrativos abordar productivamente la
complejidad. Se habla de estructura y las fuerzas sistmicas en
juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. El
beneficio es que facilita el anlisis objetivo y desapasionado de
los problemas complejos.