ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

QUE ES PLANIFICACION
ESTRATEGICA?
Proceso que demanda un mtodo
sistemtico para la identificacin y el
anlisis de los factores externos de la
Organizacin y su adecuacin a las
capacidades de la Empresa.
Consiste en analizar la situacin
presente y la que se espera a futuro,
determinar la direccin de la empresa
y desarrollar medios para el
cumplimiento de la misin.

Por qu desarrollar un
Plan Estratgico?
La Planificacin Estratgica mejora el
desempeo de la Organizacin.
Permite enfrentar los principales
problemas de la Organizacin.
Introduce una manera moderna de
gestionar las Empresas.

MODELO DEL PROCESO DE

PLANEACION
ESTRATEGICA

Insumos:
Personas
Capital
Habilidades

Orientacin
Ejecutiva
Valores
Misin

Anlisis
Perfil
Metas
de la
Empresarial
de los
Industria
Grupos
Interesados
Empleados
Consumid
Propsito
Proveed
Objetivos
Accionistas
Intencin
Comunidad
Estratgica
Otros

Amenazas y
Oportunidades
Externas
Presentes
Futuras

Planeacion
Mediano y
Corto
Plazo

Desarrollo Evaluacin
Direccion
de
y Desicin Instrumentacion Control
Estrategias Estratgica
Alternativas

Debiidades
y Fortalezas
Internas

Reingenieria
Estructura
Organizacional
Integracion
de personal

INSUMOS DE LA
ORGANIZACION
El anlisis de los recursos debe revelar
su Ventaja Comparativa; esto es, la
competitividad relativa que la
Organizacin tiene sobre sus
competidores presentes y futuros.

ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
La atencin debe centrarse en:
Tipo de Competencia dentro de la
Industria
Posibilidad de que nuevas empresas se
incorporen al mercado.
Disponibilidad de productos o servicios
sustitutos
Posicin de concertacin entre oferentes y
compradores.

PERFIL EMPRESARIAL
Es usualmente el punto de partida para
determinar donde se encuentra la
compaa y hacia donde debe
dirigirse.
As se determinan el propsito bsico
de la empresa, se precisan
orientacin geogrfica y se evalan la
situacin competitiva de su empresa.

ORIENTACION DE EJECUTIVOS,
VALORES Y VISION
VISION: Qu queremos llegar a ser?,
determina la direccin de la
empresa.
Valores, preferencias y actitud frente al
riesgo causan impacto sobre la
estrategia.

MISION (Propsito), OBJETIVOS

PRINCIPALES E INTENCION
ESTRATEGICA
MISION: En qu consiste nuestro negocio?
La funcin o tarea bsica de una empresa.
Toda organizacin necesita un propsito o misin, clara y conocida.
En una empresa comercial, va ser la produccin y distribucin, de bienes y
servicios
De una Universidad la enseanza, investigacin y prestacin de servicios.
OBJETIVOS: Puntos finales a los que se dirigen las actividades de la
empresa.
INTENCION ESTRATEGICA: Determinacin de triunfar en un entorno
competitivo.

La definicin del negocio pasa

por la claridad de estos tres
principios bsicos
VISION

MISION

NEGOCIO

VALORES

Visin

Valores

Misin

Modelo F.O.D.A.
IDENTIFICACION
DE
AMENAZAS

EXMEN
EXTERNO

IDENTIFICACION
DE
OPORTUNIDADES

FODA

EXMEN
INTERNO

IDENTIFICACION
DE
DEBILIDADES
IDENTIFICACION
DE
FORTALEZAS

AMBIENTE EXTERNO
PRESENTE Y FUTURO
Debe evaluarse en trminos de
Amenazas y Oportunidades.
Gira en torno de:
la situacin competitiva, as como
factores econmicos, sociales, polticos,
legales,
demogrficos,
geogrficos,
avances tecnolgicos, productos y
servicios en el mercado, etc.

AMBIENTE INTERNO
Segn sus Fortalezas y Debilidades
se
evaluarn
factores
como:
Investigacin
y
Desarrollo,
Produccin,
Operaciones,
Adquisiciones,
Comercializacin,
Recursos Humanos, Financieros, Imagen de la
Compaa,
Estructura,
Clima,
Sistemas
de
Planeacin y Control, Relaciones con clientes, etc.

MATRIZ FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas.
FO (Fortalezas vs- Oportunidades), a cualquier institucin
le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades
DO (Debilidades vs-Oportunidades) intenta minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades.
FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las fortalezas
de la empresa que pueden cubrir con las amenazas del
medio ambiente externo.
DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas

Anlisis Estructural del Mercado

Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter

Barreras a la
entrada

Poder
Poderde
de
negociacin
negociacinde
de
proveedores
proveedores(3)
(3)

Amenaza
Amenazade
de
entrada
de
entrada de
competidores
competidores
potenciales
potenciales(4)
(4)

Rivalidad
Rivalidadentre
entre
Competidores
Competidores
(1)
(1)

Complementadores

Poder
Poderde
denegociacin
negociacin
de
los
compradores
de los compradores
(2)
(2)

Barreras a la
sustitucin
Amenaza
Amenazade
de
productos
productossustitutos
sustitutos
(5)
(5)

Intensidad de la rivalidad entre competidores:

En funcin de: Gran nmero de competidores equilibrados, lento crecimiento industrial,
altos costos fijos o de almacenamiento, falta de diferenciacin a bajos costos de cambio,
capacidad que aumenta en porcentajes, competidores dispersos, atractivo estratgico.
Importantes barreras de Salida

Poder de negociacin de los compradores : Cundo sern poderosos?

Cuando compran gran parte de la produccin total de la industria, El producto que
compran representa una parte importante de los costos del comprador, pueden cambiarse
a otro producto a un costo ms bajo, peligro de integracin hacia atrs cuando los
productos no son estndares.

Poder de negociacin de proveedores: cundo uno o un grupo de proveedores es

poderoso?
El mercado est dominado por unos cuantos, la industria no dispone de Productos
sustitutos, A las empresas de la Industria no le resulta interesante al proveedor,
representa peligro de integracin adelante.

Amenaza de competidor potencial

Barreras de Entrada: Economas de escala, diferenciacin de productos, requerimientos
de capital, costo de cambio, acceso a canales de distribucin, polticas gubernamentales.
Represalias esperadas: para anticipar respuestas

Amenaza de productos sustitutos:

Son los bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares
que el producto que se analiza

El objetivo de la estrategia competitiva de una

empresa es posicionarla dentro de su industria,
tal que, pueda defenderse de la mejor manera
contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su
favor.
Para llevar a cabo este objetivo es necesario
conocer a detalle las fuerzas de la industria y de
esta manera identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa.

II. Determinantes estructurales

Determinantes estructurales de la
intensidad de competencia en la
industria
Conforme aumenta la intensidad de la
competencia de una industria disminuye el
margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el
capital invertido) hasta llegar al margen de
competencia perfecta.
En este margen las empresas no tienen incentivos
para seguir produciendo en el largo plazo.

Amenaza de nuevos entrantes

Las amenazas de entrada depende de:
a) Barreras a la entrada
b) Respuesta esperada de los competidores

establecidos

III. Barreras a la entrada

a) Barreras a la entrada:
Economas de escala. Las economas de
escala pueden detener la entrada de
nuevos competidores porque...
i) Volumen
ii) Costos medios

Diferenciacin
del
producto.
Producto
diferenciado vs producto homogneo. Variables
relevantes: marca, producto superior,etc.
Requerimientos de capital. La necesidad de
invertir grandes recursos financieros para poder
competir

Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la

entrada de algn producto a los estantes de un
supermercado)
Ventajas en costos independientes de escala. stas
aparecen porque los competidores establecidos tienen
una ventaja en: know-how (saber como), curva de
aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos,
localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.
Poltica gubernamental. Derechos asignados por el
gobierno a empresas para limitar la oferta de un
producto.

Respuesta esperada de los competidores

establecidos
Las expectativas de los posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos

necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas

existentes pelearn por su participacin de mercado.

Si una empresa establecida tiene economas

de escala puede no tener diferenciacin de
producto. En algunas ocasiones las empresas
que gozan de economas de escala producen
un bien homogneo (commodity product).
Las grandes empresas con economas de
escala pueden estar muy especializadas y
tener dificultades en incorporar nueva
tecnologa. (En trminos intuitivos lo que
sugiere este argumento es que en ocasiones
las empresas pequeas son ms flexibles para
incorporar innovaciones).

Rivalidad entre competidores existentes

Nmero y tamao de los competidores. Entre
ms concentrada est la industria, a menor
nmero de competidores, la intensidad de la
competencia disminuye.
Sin embargo, aun pocas
tamao en una industria
competencia feroz.

empresas de igual
pueden generar una

Bajo crecimiento de la industria. Si el

crecimiento de una industria es bajo, las
empresas se enfocan en ganar participacin del
mercado, lo que genera un aumento en la
intensidad de la competencia.
Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a
las empresas a producir grandes cantidades, lo
que puede generar un aumento en la oferta y
una disminucin en el precio de mercado.

Productos homogneos. Cuando el mercado

est caracterizado por productos homogneos,
lo consumidores basan sus decisiones
principalmente en precio, lo que aumenta la
intensidad de competencia.

Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta

considerablemente, el precio de mercado disminuye.
Las estrategias de los competidores son diversas.
Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la
intensidad de competencia.
Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los
objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo:
posicionamiento de Sony en el mercado de Estados
Unidos).
Altas barreras a la salida. stas se deben a activos
especficos, entre otros.

Productos Sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de
una industria fijando un techo de precios.
stos se caracterizan por realizar la misma
funcin que los productos originales.
Qu es un producto sustituto?

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores influyen en el margen de
ganancia de la industria, ya que tienden a
incrementar la rivalidad entre los vendedores
va disminuciones en precios.
Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de
negociacin?

Un grupo de compradores es poderoso si:

1.

Est concentrado o compra grandes

volmenes en relacin a las ventas del
vendedor.

2. Los productos comprados son una parte

importante de sus gastos, es decir, son ms
sensibles a los precios.
3. El producto que compran es estndar.

4. Si amenazan con integrarse hacia atrs y

convertirse en productores.
Este tipo de estrategia implica aumentar el control
sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio
La estrategia de distribucin hacia atrs se utiliza en los

siguientes casos:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son
muy caros, son poco y no satisfacen las necesidades de
distribucin de la empresa.

Integracin hacia atrs

Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos

competidores.
Cuando la organizacin compite en la industria que
est creciendo a gran velocidad.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y
de capital que necesita para administrar el negocio, y de
suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen
gran importancia.

35

Integracin hacia atrs

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran

importancia.
Cuando los precios presentes tienen elevados mrgenes
de utilidad.
Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad
un recurso que necesita.
Compaas que utilizan esta estrategia es:
Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para
fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas
recicladas..
36

5. Cuando el producto de los vendedores no es

muy importante para los compradores.

VII. Poder de vendedores

Poder de negociacin de los vendedores

Un grupo de proveedores es fuerte si:
1.

Es dominado por algunas compaas y est

ms concentrado que la industria a la que
vende.

2.

No tienen muchos sustitutos para competir.

VII. Poder de vendedores

3. La industria a la que atienden no es importante

en trminos de sus ventas totales.
4.

Los
proveedores
(vendedores)
estn
diversificados y han creado switching costs.

5. Amenazan con integracin hacia adelante.

Integracin hacia adelante

La integracin hacia delante significa que la empresa

adquiere ms canales de distribucin, es decir, sus

propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al
detalle.
Tambin la empresa ir an ms lejos, pues adquiere
sus propios clientes industriales.
Ejemplo: Un estudio de cine que posee una cadena de
teatros donde proyectar sus pelculas

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VII. Conclusiones

Conclusiones:
Las cinco fuerzas de Porter es la
metodologa dominante del anlisis
industrial. Es una fotografa en un
momento en el tiempo que determina la
atractividad de la industria.

Tipos de Planes

Tipos de Planes
La planeacin demanda que se escojan
objetivos y se decidan las acciones
necesarias para alcanzarlos, como tambin
la toma de decisiones correctas.
Los distintos tipos de planes permiten
ordenar y clasificar las acciones de la
empresa para alcanzar el objetivo deseado.

Tipos de Planes
Propsitos (misiones)
Objetivos (metas)
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas (normas)
Programas
Presupuestos

Propsitos (misiones)
Es la razn de ser de la empresa, es a largo
plazo y se define como cualquier operacin de un
grupo organizado que ha de ser significativa, la
cual debe tener un objetivo o meta. En general
se define como el horizonte de la empresa, es
aquella parte a la cual pretende llegar.
INACAP: Su propsito es el de formar
profesionales que satisfagan las necesidades de
las empresas. Esto determina bsicamente un
curso de accin para la empresa.

Objetivos (metas)
Son los fines que se persiguen por medio
de una actividad, cualquiera que sta sea.

INACAP: En el ao 2006 Inacap Sede XX

desea enrolar 400 alumnos nuevos.

OBJETIVOS
SE DISPONEN SEGN UN ORDEN JERRQUICO.
LOS PLAZOS SON VARIABLES.
A LARGO PLAZO PUEDE DURAR HASTA DIEZ AOS.
CORTO PLAZO PUEDE SER POR DA O UNA
SEMANA
DEPARTAMENTO PUEDE SER UN MES, TRIMESTRE
O UN AO.

Estrategias
Es la determinacin de los objetivos bsicos de la
empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de los recursos
necesarios para el logro de estos objetivos.
INACAP busca diferenciarse de la competencia
intensificando
el
uso
de
herramientas
tecnolgicas, lo que implicar invertir en
infraestructura tecnolgica, capacitacin del
personal y alumnos, etc (computadores,
laboratorios, intranet, etc)

Polticas
Consisten en enunciados o criterios generales que
determinan cierto margen de accin" dentro del
cual las decisiones pueden variar y adaptarse.
EJEMPLO: Una poltica de Casa Comercial es
ofrecemos a nuestros clientes frecuentes un
porcentaje de descuento en sus compras, que va
entre un 5% y 10%, el cual es determinado por
nuestro vendedor que lo atiende.

Procedimientos
Establecen mtodos para el manejo de actividades
futuras. Son guas de accin, no de pensamiento.
Consisten en una serie de pasos a seguir para
completar una tarea rutinaria o importante.
Ej: Procedimiento de Solicitud de Vacaciones: Toda
persona que desee tomar sus vacaciones debe
llenar el formulario XX y entregrselo a su jefe
directo con una anticipacin de X das a la fecha
solicitada.

Reglas (normas)
Son normas que delimitan y aseguran los procedimientos.
Son rdenes directas y objetivas respecto del curso de
accin que se va a seguir. Surgen cuando se debe seguir
fielmente un curso de accin o de conducta, con el objeto
de lograr la uniformidad en la accin.
Generalmente define lo que debe hacerse o lo que no
debe hacerse.
Ejemplo: prohibicin de fumar en determinar lugares,
normas sobre horarios de trabajo, sobre inasistencia al
trabajo, etc.

Programas
Son las actividades necesarias para alcanzar las
metas. Los programas son planes especficos- son
muy variables y pueden incluir un conjunto integrado
de planes menores. Casi siempre se apoyan en
presupuestos.
Ej: Programas de produccin (cmo programar la
produccin de las diversas reas para alcanzar la meta
de produccin establecida). Programas de
financiamiento (cmo programar los diversos
prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes
financieros), etc.

Presupuestos
- Es un plan que expresa los resultados
esperados en trminos numricos, pueden
ser expresados en trminos financieros,
horas de trabajo, unidades de producto,
horas mquinas. Son programas
expresados en trminos de dinero.
Permite llevar un control estricto sobre el
desempeo del programa al cual se aplica.

DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
Estas se desarrollan con base en el
anlisis de los ambientes externo e
interno.
Ejemplo:
Puede
Diversificarse,
Internacionalizarse, Producir a bajo
costo, Liquidar, Terminar con lneas
de productos poco lucrativas, etc.

EVALUACION Y ELECCION
DE ESTRATEGIAS.
Las diversas estrategias deben
evaluarse con cuidado antes de
hacer una eleccin.
Las decisiones estratgicas deben
considerarse segn los riesgos,
oportunidades del mercado, reaccin
de competidores, entre otros.

Ejemplos de Decisiones
Estratgicas:
Adquisicin de una empresa.
Adicin de una lnea de productos.
Adicin de un Departamento.
Modificacin de coeficientes, como
endeudamiento.

INSTRUMENTACION
La instrumentacin suele implicar la
reingeniera de la Organizacin.
SI HOY VOLVIERA A CREAR ESTA
COMPAA (DESDE CERO) CON LOS
CONOCIMIENTOS QUE POSEO Y LA
TECNOLOGIA DISPONIBLE, COMO
SERIA?

Qu es Reingeniera?
Es el replanteamiento fundamental y
el rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener mejoras
drsticas en las medidas criticas y
contemporneas del desempeo,
como costo, calidad, servicio y
rapidez

DIRECCION Y CONTROL
Deben instituirse controles para la
vigilancia del desempeo en
referencia a los planes.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estabilidad
Crecimiento
Contraccin
Enfoque Combinado

Estrategia de
Estabilidad:

Se caracteriza por la ausencia de

cambios significativos.
Ejemplo:
Seguir atendiendo a los mismos
clientes con el mismo producto.
Sostener el nivel de rendimiento
sobre la inversin.

Estrategia de
Crecimiento:

El crecimiento puede alcanzarse a

travs de la expansin directa, una
fusin con firmas similares o la
diversificacin.

Estrategia de
Contraccin:

Una estrategia de contraccin se

refiere a reducciones de tamao o en
la diversificacin de sus productos, a
travs del despido de personal,
eliminacin de productos, etc

Estrategia de
Combinacin:

Una estrategia combinatoria puede ser

la persecucin de dos o mas de las
alternativas previas en forma
simultanea pero en distintas partes
de la Organizacin.