Reingeniera

de Procesos
de
Negocios
Alfredo Sotillo
Carlos Matos

Mary Ysabel Maestre

Scarlinis Vvenes

Sofa Requ

CONTENIDO
INTRODUCCI
N
N

REINGENIE
REINGENIE
RA
RA DE
DE
PROCESOS
PROCESOS

CARACTERSTI
CARACTERSTI
CAS
CAS DE
DE LA
LA
REINGENIERA
REINGENIERA

HISTORIA
HISTORIA
DE
DE LA
LA
REINGENIE
REINGENIE
RA
RA DE
DE
PROCESOS
PROCESOS

EL
EL
ENFOQUE
DE
DE
PROCESO
PROCESO
S
S

PRINCIPI
PRINCIPI
OS
OS Y
Y
BENEFICI
OS
OS

CONCLUSIONE
CONCLUSIONE
S

SITUACI
SITUACI
N
ACTUAL
ACTUAL

POR
POR QU
QU
CAMBIAR
CAMBIAR

FUTURO
FUTURO
DE
DE LA
LA
REINGENIE
REINGENIE
RA
RA

QU
QU NO
NO
ES
ES
REINGENIE
REINGENIE
RA
RA

INTRODUCCIN

El Proceso De Reingeniera Es
Una Respuesta A Una
Interrogante!
"ESTAMOS ACASO HACIENDO LAS
COSAS BIEN O PODRAMOS
HACERLAS MEJOR?"
Carlos Matos

INTRODUCCIN
Proceso
o
Activida
d Obtencin
En Si.

de
Respuesta

Interrogant
e planteado

Como
Hacer
Las
Cosas

TEORA DE LA
REINGENIERA
Desenvolvimi

Herramienta Desenvolvimi
ento De La
Eficaz En El
Carrera
Desarrollo
Administrati
De Negocios
va

Carlos Matos

Ramo Del
Marketing.

INTRODUCCIN
BPR (BUSINESS PROCESS REEINGENIERING)
Herramienta De Gestin
Michael Hammer y James Champy

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Estrategia Gestin
W. Edwards Deming
RPN (REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS)
Desarrollar los principios los bsicos de administrar
negocios
Johansson, Henry J.

Carlos Matos

HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
Reingeniera de Procesos o BPR
Michael Hammer y James Champy.
Hammer, Reengineering Work, 1990
Manifiesto para la Revolucin de los
negocios de 1993
"Reingeniera de procesos significa quebrar
con paradigmas antiguos, procedimientos
obsoletos y orientarse fundamentalmente
hacia la creacin de valor para el cliente, al
pensar en reestructurar la nueva forma de
organizar el trabajo".
Carlos Matos

HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
PROBLEMAS DE LA
ESPECIALIZACIN

Como cada persona

es responsable de
una parte del
proceso, nadie es
responsable del total
y del producto del
proceso.

Carlos Matos

No aprovecha el
potencial humano.
Cuantas menos
habilidades utilice el
trabajo menos
aprovecha nuestro
potencial. (Manganelli,
1995)

HISTORIA DE LA
REINGENIERIA DE
PROCESO
La reingeniera ha tenido un nivel de xito
asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organizacin del trabajo estn
obsoletos.

Adam Smith y Frederick Taylor;

Publicacin
"La riqueza de las naciones" (a fines
del siglo XVIII)
Carlos Matos

SITUACIN ACTUAL

La idea de Smith: la
especializacin del
trabajo.

La fragmentacin
del proceso en
tareas simples era
la clave del xito.

Al dividir un proceso
complicado en un
conjunto de tareas
sencillas

Alfredo Sotillo

Una tarea es una

unidad de trabajo.

Son problemas de
procesos

POR QU
CAMBIAR?

LOS CLIENTES
ASUMEN EL
MANDO.

EL CAMBIO
SE VUELVE
CONSTANTE

Alfredo Sotillo

LA
COMPETENCIA
SE
INTENSIFICA

SE COMPLICA EL
PROCESO DE
NEGOCIA-CIN
CLIENTE-VENDEDOR.

EL ENFOQUE DE
PROCESOS

NUESTRA EMPRESA

INDIVIDUALISM
O

FAIL

Sofa Requena

EL ENFOQUE DE
PROCESOS
GESTION VERTICAL

Sofa Requena

GESTION HORIZONTAL

EL ENFOQUE DE
PROCESOS

Sofa Requena

REINGENIERIA DE
PROCESOS
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
FUNDAMENTAL
Se trata de examinar las reglas tcticas de la organizacin y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
RADICAL
Significa llegar hasta la raz de las cosas. Reinventar o redisear la
empresa.
ESPECTACULAR
No se trata de hacer mejoras marginales o incremntales, sino dar
saltos gigantescos de rendimiento.
PROCESO
Se define como el conjunto de actividades que proporciona un objeto
de valor para el cliente.

Sofa Requena

REINGENIERIA DE
PROCESOS

BP
R

Sofa Requena

CARACTERISTICAS

Unificacin
de tareas

Cambio del
orden
secuencial
por el
natural en
los procesos

Participacin
de los
trabajadores
en la toma de
decisiones
Reduccin de
las
comprobacion
es y controles

Realizacin de
diferentes
versiones de un
mismo producto

Mary Ysabel Maestre

Papel
protagonista
del
responsable
del proceso

Operacio
nes
hbridas

PRINCIPIOS Y
BENEFICIOS

PRINCIPIOS
BENEFICIOS
1. Apoyo a la Gerencia
Estratgica.
Procesos
Menores
2. Crear Valor para
el
sencillos,
costos
Cliente
fciles de
3. Concentrarse enpor
los
administr
reducci
procesos.
ar y
n
controlar
4. Equipo de trabajo
responsable

Mary Ysabel Maestre

Mejory
5.
Observaciones
Mayor
imagen
Flexibilidad
satisfacci
de la
6.
Adaptarse
a
la
empresa
n de los
situacin
de
cada
ante el
clientes
negocio
mercado

7. Sistemas de medicin
del
grado
de
Oportuni
Mejor
cumplimiento de los
dades
de
clima
objetivos
organizac
aumenta
8. Factor Humano
ional
r ventas
9. BPR no debe ser visto
como un proceso nico
10. Comunicacin

Futuro de la BPR

Ha tenido un nivel
La reconfiguracin
de xito asombroso. de los procesos
continuarn
Los paradigmas
tradicionales en las
teniendo futuro en
organizaciones estn
las organizaciones
obsoletos.
obsoletos.

Existe necesidad de
reconvertir los
procesos productivos
de la manera ms
rpida posible

Scarlinis Vivenes

La reingeniera
representa una
respuesta
sistemtica al
cambio y si se
aplica de manera
apropiada, se
convierte en una
metodologa de
cambio, para
modificar
operaciones

Futuro de la BPR

La Base del xito

Cambios
asociados
Representa una
respuesta
sistematica al
cambio
Sigue una
metodologa
Habilidad para
orientar el
proceso

Scarlinis Vivenes

Competencia
Regulacin
Tecnologa
Mejoras
internas

Puede iniciarse
por proyectos
pequeos que
afecten
paulatinamente
Este enfoque
reduce el riesgo
y la demora en
percibir
utilidades
Puede
desarrollarse
sobre una base
continua

Futuro de la BPR

n Nuevo Paradigma
Deseo de
cuestionarlo todo
frecuentemente.
Falta de
informacin sobre
la que se decide el
cambio

Los supuestos
bsicos no cambian
con la calidad total.

Las empresas
deben cambiar por
si mismas de una
manera ms eficaz
que en el pasado.

Scarlinis Vivenes

Futuro de la BPR

ves para decisiones estratgic

Entender
lo que
quiere y
valora
Saber adaptarse
y leer al
consumidor

Scarlinis Vivenes

Lo que no es
Reingeniera
Redisear una
organizacin no es
reorganizarla
No se refiere a mejorar
calidad
No mejora los procesos
sino lo descarta por
completo
No se refiere a
automatizacin

No es mejora continua

Scarlinis Vivenes

Lo que no es
Reingeniera
No es automatizacin
No es reingeniera de
software
No considera cambios de bajo
alcances o conservadores

Scarlinis Vivenes

CONCLUSIONES

La reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. La

tradicin no cuenta para nada. La reingeniera es un nuevo
comienzo.
No posee un "modelo de reingeniera". No hay un plan
preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su
propio proyecto de reingeniera.
La reingeniera en general debe ser rpida.
Puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo
de ciclo,es
servicio
y calidad.
La
reingeniera
enemiga
de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios
incrementales de 20 o 30%.

Scarlinis Vivenes

CONCLUSIONES
Tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores.
en funcin a las necesidades del cliente, busca redisear
radicalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin,
con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Se concentra en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos
que necesitan cambios.
Genera un mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial
habilidades, y del mayor involucramiento entre la
Scarlinisy Vivenes

Un gato buscaba comida en la aldea cuando escuch a los hombres hablar

sobre la creciente del ro que se avecinaba. Sin perder tiempo, fue donde el
bho a contar la amenaza, quien de inmediato reuni a los animales del
bosque: Vamos a construir una presa. Que cada quien haga lo mejor que
sabe hacer y as entre todos, la furia del ro vencer. Mientras las aves
sobrevolaban la zona para alertar sobre la creciente, los giles conejos
trajeron palos y ramas. Peces y sapos agruparon piedras en el fondo del ro.
Con sus afilados dientes, los castores talaron grandes troncos. Los osos, con
su fuerza, ordenaron todo el material conseguido. La gran presa construida

Gestionar los
procesos
interrelacionad
os conduce a la
efectividad de
la organizacin.