QUE ES LIDERAZGO?
CAPACIDAD DE INFLUIR EN
UN GRUPO
PARA QUE CONSIGA SUS
METAS
FORMAL RANGO GERENCIAL EN UNA ORGANIZACIN
INFORMAL CAPACIDAD DE INFLUIR SIN SER PRODUCTO
DE LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION
NO
TEORIAS CONDUCTUALES
Considerados
Trabajan para
resolver
conflictos
Proporciona
refuerzos
positivos
Apoyan los
esfuerzos de los
empleados
Mantienen
contento al
personal
Calidad
Tarea
Preocupados por
alcanzar
metas
Cantidad
del trabajo
logrado
INICIACION DE ESTRUCTURA
CONSIDERACION
Organizar el trabajo
Relaciones laborales
Metas
LIDER ORIENTADO A LA
PRODUCCION
Se inclina por aspectos
tcnicos
Da atencin a las tareas del
trabajo
1960
CAMBIOS DEL MUNDO
LOS LIDERES DEBEN EXIBIR UN
COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL
DESARROLLO
S:
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TEORIA DE LOS
RECURSOS
COGNOSCITIVOS
Lideres
orientados a
la tarea
Lideres
Lideres
orientados aa
orientados
laspersonas
personas
las
Lideres orientados
al
Lideres
orientados
al desarrollo
desarrollo
ESTILOS DE LIDERAZGO
NO LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
HACED LO QUE OS PAREZCA BIEN
LIDERES TRANSACCIONALES
LIDERES TRANSACCIONALES
-AUTORITARIOS
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Enaltece
cuenta.
Encuentra palabras y smbolos sugerentes y
estimulantes.
Clarifica la misin. Infunde nimos para cumplir
esa misin.
Convence a sus seguidores para lograr un nivel
ms all.
Emite profecas, que se cumplen.
Consigue
un compromiso total de sus
seguidores.
Estimula, comunica, motiva con animo positivo
y optimista. Positivamente influyente.
DIFERENCIAS ENTRE
EL LDER
TRANSACCIONAL Y
EL
TRANSFORMATIVO
Lider Transaccional
Lider Transformativo
no
se Promueve
la
inteligencia,
racionalidad y solucin cuidadosa
de los problemas.
Steve Jobs
LIDERAZGO
CARISMATICO
TEORA DEL LIDERAZGO
CARISMTICO
Los seguidores
establecen
atribuciones de
habilidades heroicas o
extraordinarias de
liderazgo cuando
observan ciertos
comportamientos.
Liderazgo
Visionario
crear
y articular una
Capacidad de
visin realista, atractiva y
creble del futuro de la organizacin, que surge y mejora a partir
del presente
Este lder tiene las siguientes caractersticas:
Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama general de su organizacin,
recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen
datos relevantes.
Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas,
las responsabilidades y los puntos de control con su personal.
Despus de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en
contacto con su gente para mostrarles su inters por que logren un buen
desempeo.
Les seala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y brinda a cada
quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias para mejoras
nuevas
Da opiniones para que las personas participen y descubran que pueden hacer
las cosas mejor.
Lder Resonante
El lder resonante ayuda a aprovechar al mximo los
recursos disponibles para una
mayor eficiencia en la
organizacin. Es decir, esto se consigue cuando se ha
ensamblado correctamente la potencia de toda la gente que
trabaja a su alrededor.
El lder resonante sabe que las emociones se contagian y
por lo tanto sus emociones. Un lder resonante puede ser un
potente conductor del estado de nimo del grupo de
colaboradores, la empata es una competencia bsica del
lder resonante .
Lder Resonante
El lder resonante sintoniza con los sentimientos de
las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente
positiva,
se
conecta
con
sus
interlocutores
llegando
incluso
a
transformar
positivamente su estado de nimo en un momento
complicado, su grupo de trabajadores exhiben optimismo y
entusiasmo, el modo en que gestiona y canaliza las
emociones para que un determinado grupo alcance sus
objetivos depende de su grado de inteligencia emocional,
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan en sus
subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a
compartir las ideas, aprender los unos de los otros.
Caractersticas del
lder resonante
5. Capacidad de analizar a
las personas
4. Capacidad de transmitir
Respeto, Confianza y
sinceridad
3. Saber establecer
empata
2. Capacidad de Reconocimiento
Emociones del Equipo de Trabajo.
1.
1. Autocontrol
Autocontrol
Emocional
Emocional
Liderazgo Situacional
El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la
evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se
acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en cuenta para
su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de
trabajo y su compromiso con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y
varia de acuerdo a las caractersticas de cada empleado, dando una
orientacin diferente incluso a la misma persona en situaciones
distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y
adaptabilidad del liderazgo situacional.
Liderazgo Situacional
La interaccin entre la
cantidad de direccin que ha
de ofrecer un lder (tarea)
Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO
del seguidor ante una situacin especfica define el
estilo que el lder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que
son desiguales
31
Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience
a aumentar en el logro de una tarea especfica, el
lder debe empezar a reducir la conducta de tarea
y a aumentar la de relacin.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder
debe disminuir la conducta de tarea y tambin la
de relacin.
32
Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1
Poca competencia
Mucho inters
D2
Alguna competencia
Poco inters
D3
Mucha competencia
Inters variable
D4
Mucha competencia
Mucho Inters
Liderazgo Situacional
Alta
Conducta de
Relacin
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Explica decisiones
y aclara dudas.
E3
D3
D2
E2
E4
D4
D1
E1
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Baja
Persuadir:
Estilo efectivo
de liderazgo
Dirigir:
Da
instrucciones y
supervisa.
Conducta de Tarea
34
Alta
LIDERAZGO VISIONARIO
CAPACIDAD DE CREAR
Y ARTICULAR UNA
VISION REALISTA,
ATRACTIVA Y CREIBLE
DEL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN O LA
UNIDAD
ORGANIZACIONAL,
QUE SURGE Y
MEJORA A PARTIR DEL
PRESENTE
Liderazgo
Resonante
Daniel Goleman
Liderar es una tarea emocional
Para ser buenos lderes lo fundamental es estar en contacto con las propias emociones porque si no, es
imposible establecer empata y sin ella es imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz.
Un lder que irradia y genera resonancia: Un lider resonante sabe cmo
contagiar emociones positivas, le satisface recibir un eco nutritivo de sus
actitudes reflejado al observar colaboradores satisfechos, con mayor
permanencia, se reduce la rotacin y mejora el clima laboral, el modelado de
actitudes positivas protagonizadas por el lder resonante va creando estilos de
conducta y una cultura emptica y de compromiso para el trabajo en equipo. El
lder resonante es un gestionador de energas
LDER SITUACIONAL
NO BUSCA
APLICAR UN
ESTILO DE
LIDERAZGO A
UNA SITUACIN
PREDETERMINADA
MONITOREA EL
MEDIO AMBIENTE
AMENAZAS
COLEGAS
ESTIMULOS
COMPETITIVIDAD
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
Esperar ordenes
Hacer las cosas correctamente
Reactivo
Contenido
Jefe responsable
Buscar culpables
HACIA
CON EMPOWERMENT
Tomar decisiones
Hacer lo correcto
Creativo y productivo
Proceso y contenido
Todos responsables
Resolver problemas
LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
Los Lderes tienen un gran
impacto sobre el grado de
Empowerment que siente su
gente.
Consecuencia de :
las tareas que delegan
el control que ejercen
la iniciativa que fomentan
la retroalimentacin y
RECOMENDACION
CONCLUSIONES
Profundizar en la propia identidad, asumir un liderazgo personal, tener unos objetivos
vitales, responsabilizndose de las decisiones que se toman, forman parte del camino
del desarrollo profesional y personal de cada miembro e influyen directamente en la
relacin de Liderazgo con los colaboradores
El Lder convence a sus seguidores para lograr un nivel ms all.
El Lder consigue un compromiso total de sus seguidores. Estimula, comunica, motiva
con nimo positivo y optimista. Positivamente influyente
Un lder aprende a percibir una manera de ver el mundo en una dimensin
contemplativa, produce un amor universal desde su interior, aprende a tener la
capacidad de ser ms feliz y eso lo proyecta, el efecto imn es slo una consecuencia
que resuena de manera positiva en sus colaboradores quienes se retroalimentan
formndose una cadena neuronal de contagio positivo y productivo
CAMBIAR O MORIR