UNIVERSIDAD POLITCNICA DEL

ESTADO DE MORELOS
LICENCIATURA

EN ADMINISTRACIN Y GESTIN

CONSULTORA
P R E S E N T A N

Albavera Tapia Itzel Yazmin.

Hernndez Avils Vctor Manuel.
Jimnez Duarte Blanca Estela
Luna Escobar Nayeli Margarita
Medina Lagunas Erika Zuleima
Obispo Maldonado Claudia Leticia

Jiutepec, Mor. A 17 de Junio de

2015

Qu es el diagnstico?

Es la segunda fase del proceso de consultora.

Su objetivo es examinar el problema que afronta y

los objetivos que trata de alcanzar el cliente.

Una meta igualmente importante consiste en

examinar las relaciones entre el problema de que
se trate y los objetivos y resultados globales
alcanzados por la organizacin cliente.

Con l diagnostico se pondrn al descubierto y se

analizarn posibles soluciones.

En las entrevistas puede resultar imposible y poco

conveniente limitarse a examinar los problemas y sus
causas.

El trabajo de diagnstico debe partir de un marco

conceptual claro.

En cualquier organizacin el consultor descubre un

conjunto de problemas de importancia e ndole
diversas.

Replanteamiento del problema y objetivo

El plan del cometido puede necesitar una revisin y un

ajuste antes de que comience el trabajo de diagnstico.

Es posible que transcurran varios meses entre el final de

la fase inicial y el comienzo de la fase de diagnstico, y la
situacin y forma de pensar del cliente pueden haber
evolucionado.

Cuando el trabajo se inicia el consultor puede descubrir

que el cliente quiere algo distinto o que tiene una
interpretacin diferente de las condiciones generales e
imprecisas utilizadas en el texto del contrato.

El personal de la organizacin y el diagnstico

Cuando el
consultor est presente en la
organizacin y formule preguntas ya pone en
marcha el proceso de cambio.

Puede producirse una repercusin inmediata en

la organizacin.

Al elaborar un cuadro completo de la situacin,

el diagnstico promueve el conocimiento de la
necesidad de cambios e indica de manera ms
concreta los tipos de modificaciones que se
necesitarn.

 Si

est bien organizada, la

actividad de recopilacin y
anlisis de datos puede hacer
participar cada vez ms al
personal del cliente en la tarea.

El

consultor puede recurrir a

diversos mtodos para disipar
cualquier temor o informacin
errnea.

Objetivos y problemas del

diagnstico
Objetivos

los objetivos del trabajo para resolver un

problema garantiza que los esfuerzos se
concentrarn en los sectores donde
pueden tener el mayor impacto.

el consultor debe preguntar primeramente

Qu estamos tratando de lograr? Qu
estamos tratando de hacer?.

Debe establecerse el conjunto de

objetivos que ha de alcanzar el
proyecto. De este modo el consultor
entender que existe una amplia
variedad de motivaciones y de posibles
resultados en la aplicacin de los
cambios a una situacin existente.

Ese objetivo deber satisfacer la totalidad o la

mayora de los criterios examinados y elegidos por el
consultor y el cliente

como los deseos de la direccin de la empresa,

beneficios financieros potenciales,

factores de costo y capital,

limitaciones de tiempo,

restricciones impuestas por la legislacin

posibilidades de empleo,

oportunidades de aprendizaje

Problemas

Existe un problema si:

a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real

(pasado o presente)

b) alguien est preocupado acerca de esta diferencia y

desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema
del que se supone ha de ocuparse el consultor.

El problema del cliente se identificar

mediante las dimensiones
principales o caractersticas siguientes:

Sustancia o identidad: Se ha de describir la sustancia o

identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de
personal competente; carencia de ideas sobre cmo
invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios
posventa).

Ubicacin fsica y en la organizacin. En qu

dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la
organizacin y en qu unidades fsicas (plantas,
edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el
problema?

Qu otras dependencias o unidades estn o podran

estar afectadas?

Qu extensin tiene el problema dentro de la

organizacin?

Cambios menores o mejoras radicales?

Ejemplo

Los costos de un producto determinado

han aumentado de 10 a 10.80, es decir,
en el 8 por ciento, durante el ltimo ao.
Sin embargo, el precio del mercado no ha
aumentado y los agentes distribuidores
no pueden reducir su margen. Existe la
sospecha que algunos competidores
ofrecen el mismo producto manteniendo
el mismo nivel de costos de produccin y
que otros los han incluso reducido.

Se conocen tecnologas que abaratan de

modo considerable la produccin y se han
descubierto
algunas
tecnologas
radicalmente diferentes, pero que, como
de costumbre, slo resultan eficientes en
determinadas condiciones.

Recuadro 8.2 Cambios menores o mejoras

radicales?
Es posible que el consultor y el cliente deban
hacer frente a una eleccin muy importante:

Tratar de efectuar mejoras insignificantes

para mantener el control de los costos
(sabiendo muy bien que ser una solucin
provisional y no plenamente satisfactoria) o

Apuntar a cambios radicales en el diseo de

productos, tecnologa y organizacin (lo
cual, no obstante, entraar costos en
inversiones diferentes, riesgos e imposicin
de nuevas exigencias a la direccin y a los
empleados).

El objetivo del cliente puede haberse

definido incluso de tal manera que seria
posible eliminar el producto de que se trate
y lanzar una nueva lnea de productos.

Las causas del problema

Una tarea fundamental del

diagnstico consiste en
determinar las fuerzas y los
factores que ocasionan el
problema.

El objetivo es entender la
dificultad, no sealar con
el dedo a uno o ms
culpables.

Se debe empezar por

adquirir
algn
conocimiento preliminar o
por partir de algunas ideas
acerca de cules podran
ser las causas

Es til establecer el mayor nmero posible de hiptesis

sin caer en una especulacin superficial.

La reunin y el anlisis de datos se concentrarn

principalmente en las causas hipotticas, eliminando
las hiptesis que no se pueden justificar con los hechos
y aadiendo nuevas hiptesis que surjan de las
entrevistas con el cliente o de otras fuentes.

Otras relaciones importantes

Cualquier problema empresarial o gerencial est

interrelacionado con otros problemas y existen otras
relaciones, adems de las que se pueden determinar
entre un problema y su causa o causas.

Ejemplo

Por ejemplo, hay factores que

agravan o atenan el problema sin
ser su causa directa.

Pueden dificultar o facilitar la

solucin del problema.

Al resolver un problema, se pueden

descubrir
o
crear
nuevos
problemas.

A menudo se tropieza con una

nueva dificultad al suprimir la
existente.

Es necesario investigar y poner al

descubierto esas relaciones y
problemas potenciales.

La capacidad potencial del

para resolver el problema.

cliente

La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones Es preciso saber si posee
los recursos materiales y financieros y los conocimientos tcnicos necesarios para
solucionar el problema. De lo contrario, la consultara tendr que ocuparse de
desarrollar este potencial y de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria.
Qu experiencia tiene el cliente en la solucin de otros problemas y en la
introduccin de modificaciones de diversa ndole y magnitud en su organizacin?
Cul es la cultura de la organizacin cliente en lo que respecta al cambio?
Con qu rapidez podr actuar el cliente?
Cul ser la evolucin futura probable de los recursos del cliente, en relacin con el
problema que se ha de resolver? Puede movilizar otros recursos?
Qu intentos se han hecho para solucionar el problema?
Han fracasado los intentos hechos en el pasado?
Por qu han fracasado?
Se ha de prestar considerable atencin a las actitudes del cliente ante un problema
dado.
Cmo perciben los empleados o funcionarios (de diversos niveles y de diversas
categoras) el problema?
Son conscientes de l y estn deseosos de que se produzca un cambio?
Estn motivados para hacer un esfuerzo especial?
Estn dispuestos a asumir riesgos?

Direcciones posibles de las medidas

futuras
El objetivo del diagnstico es
preparar la accin. A lo largo de la
investigacin,
se
reunirn,
registrarn y analizarn datos e
ideas sobre cmo se podra resolver
el problema y de qu manera esto
podra contribuir a alcanzar los
objetivos del cliente y a mejorar su
empresa, con el mismo cuidado y
determinacin que los datos sobre
la ndole y las causas del problema.
As se establecer un vnculo con la
fase siguiente de planificacin de la
accin. Las medidas propuestas
deben surgir lgicamente del
diagnstico.
Sin
embargo,
el
consultor debe tener en cuenta los
peligros latentes de los cambios
prematuros iniciados antes de que
se hayan determinado los hechos y
sacado
las
conclusiones
del

Principales etapas del

diagnstico

El alcance y la
metodologa de
esa actividad
tendrn que
adaptarse a la
ndole y
complejidad del
problema y a las
caractersticas y
actitud del
cliente.

Los objetivos buscados; la ndole y

caractersticas del propio problema; las
causas del problema; otras relaciones
importantes; la capacidad potencial del
cliente para resolver el problema, y las
direcciones posibles de la accin futura.
La tarea comienza con alguna informacin
obtenida por medio del diagnstico
preliminar del problema durante la fase
inicial y con supuestos e hiptesis que el
consultor debe poder hacer al comienzo
en colaboracin con el cliente. Las
hiptesis y respuestas provisionales sern
sustituidas por respuestas definitivas, y se
recopilarn y analizarn los datos que
faltan.

Al planificar la fase de diagnstico es

esencial determinar el grado y la forma de
participacin del cliente en cada actividad.
Si se opta por la modalidad del consultor
como impulsor del proceso, el cliente y su
equipo aceptarn la responsabilidad
principal por el acopio y al anlisis de los
datos,
y
el
consultor
actuar
principalmente
como
catalizador,
contribuyendo a que el cliente comprenda
el mtodo adoptado y sealando a su
atencin las cuestiones y los hechos que
no escapan a la suya. En otros casos, sin
embargo, el consultor realizar el grueso
del trabajo de diagnstico. Por regla
general, es til planificar un aumento
gradual de la participacin del cliente y su
personal a lo largo de la fase de
diagnstico.

El mismo mtodo y orden de las medidas

puede no ajustarse a todas las
situaciones y a la personalidad de todos
los consultores. Cada organizacin
cliente es nica, al igual que cada

Definicin de los hechos

necesarios

Los hechos son los materiales de construccin de

cualquier trabajo de consultora. Los consultores
necesitan disponer de un considerable nmero de
hechos para tener una visin clara de la situacin, llegar
a una definicin precisa del problema y ajustar sus
propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente
necesarios para tareas en que el consultor est tratando
de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de
imaginacin y pensamiento creativo. El acopio de los
hechos puede ser la fase ms aburrida y penosa del
trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.

Dificultades de la determinacin del

problema
Es til recordar algunos errores comunes que cometen no
slo los clientes al determinar sus problemas, sino tambin
algunos consultores.
La manera en que definimos los problemas limita nuestra
capacidad para resolverlos.
Confusin de los sntomas con los problemas. Este es el
error ms corriente. Algunas cuestiones muy evidentes que
preocupan a la direccin de la empresa (por ejemplo, la
disminucin de las ventas, la escasez de ideas innovadoras
en el departamento de I y D, el absentismo) se consideran
como problemas, aunque pueden ser slo sntomas de
dificultades ms profundas.
Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas.
Algunos gerentes y consultores consideran que, gracias a su
experiencia, saben bastante bien cules deben ser las
causas y que un anlisis de los hechos no puede revelar nada
nuevo.

Examen de los problemas desde un punto de vista tcnico

exclusivamente. Esto sucede con frecuencia, si el diagnstico
lo lleva a cabo un director o gerente o un consultor con una
slida base y una preferencia por algn sector tcnico (tal
como la ingeniera, la contabilidad, la ciencia del
comportamiento) y si se pasa por alto el carcter
interdisciplinario de los problemas gerenciales.

Ignorancia de cmo se percibe el problema en diversas

partes de la organizacin. Por ejemplo, el consultor puede
aceptar la definicin presentada por la direccin superior, sin
descubrir cmo ven el problema los mandos intermedios.

Diagnstico no acabado del problema. Debido a las

limitaciones de tiempo y a los costos o a otras razones, el
consultor quizs tenga la tentacin de concluir el trabajo de
diagnstico prematuramente. No pondr al descubierto otros
problemas y posibilidades que pueden estar directamente
relacionados con la cuestin original presentada por el
cliente.

Falta de aclaracin del objetivo prioritario. El objetivo se

define de manera vaga y el consultor pierde tiempo y
energas ocupndose de numerosos problemas que con el
tiempo se ignorarn. Pone su atencin en un problema
errneo o en propuestas carentes de realismo.

Plan para la recopilacin de

datos

Esta recopilacin se ha de preparar determinando exactamente

qu datos se requieren. Los consultores experimentados
seguirn aplicando el principio de la selectividad, aunque
saben que necesitan datos ms detallados y precisos que los
colegas que efectuaron el diagnstico preliminar y negociaron
el contrato.

La recopilacin de datos puede ser un proceso lento y en los

casos difciles se debe aplicar cierta lgica.

La planificacin de la recopilacin de los datos incluye

asimismo la decisin sobre qu aspectos del problema y qu
relaciones no requieren datos detallados.

Contenido de los datos

Todo consultor experimentado sabe qu

tipos aparentemente idnticos de datos
pueden tener un significado o contenido
diferente en distintas organizaciones.

La definicin de las categoras de

empleados
(gerentes,
tcnicos,
supervisores, personal administrativo,
trabajadores de produccin y otros
trabajadores, etc.) est tambin sujeta a
mltiples
variaciones.
En
empresas
antiguas con tradiciones establecidas la
definicin se complica por la existencia de
su propia jerga, que puede diferir de la
terminologa imperante en la industria a
que pertenecen.

Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos
requeridos ser en general superior
al
que se necesita con respecto a los
datos utilizados en los estudios
preliminares
de diagnstico.

Mientras que un diagnstico general se basa en cifras globales (por

ejemplo, el tiempo total de utilizacin de las mquinas en el trabajo
productivo), el cambio descansa en datos ms detallados (por ejemplo,
el tiempo de maquinado de cada operacin, o el tiempo dedicado al
trabajo productivo por ciertos tipos de mquinas, o en ciertos
talleres).

Al comienzo de una tarea de

consultora, es posible que el
consultor tenga dificultades para
evaluar las ventajas que aportarn
hechos detallados.

Antes de acopiar los datos, no podr

saber qu deficiencias o posibilidades
de mejora van a revelar.

El consultor puede reunir primero los

datos en amplias categoras

EJEMPLO

Por ejemplo, nmero total de

das
de
licencia
por
enfermedad tomados por los
trabajadores.

El anlisis de esos datos

sugerir un mayor grado de
detalle para ciertas categoras

Por ejemplo, nmero de das

de licencia de enfermedad
tomados por cada grupo de
edad durante los meses de
invierno.

Perodo

El
perodo
debe
ser
lo
suficientemente
largo
para
determinar un ritmo estable de la
actividad, indicar los ndices de
crecimiento o disminucin y revelar
las fluctuaciones de la actividad
debidas a variaciones estacionales o
a ciclos econmicos.

Se deber elegir un perodo ms

largo en las empresas que producen
grandes bienes de capital, con un
plazo de espera de varios aos para
el diseo
del producto, la
fabricacin y la instalacin, que en
las empresas que producen bienes
corrientes de consumo.

Los perodos han de ser comparables:

Los meses o las semanas tienen que incluir el mismo nmero de das
laborales, etc.

Los perodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben

excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en la nueva situacin.

Los perodos que preceden a cambios importantes en el funcionamiento (por

ejemplo, la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros) se han
de examinar por separado de los perodos de funcionamiento normal.

Aspectos abarcados

El consultor debe decidir si ha de reunir una informacin total (sobre

todos los productos, todos los empleados, dependencias o secciones
enteras y procedimientos), o nicamente una seleccin.

Si la capacidad productiva est claramente limitada por un grupo de

mquinas que constituyen un estrangulamiento, la solucin de los
problemas de este grupo puede ser esencial para resolver la mayor parte
de los dems problemas del departamento de que se trate. En otros casos,
se acopiarn datos con respecto a muestras representativas.

Organizacin y tabulacin de
los datos
Por
ltimo,

el
trabajo
preparatorio
de
la
recopilacin de los datos
incluye decisiones sobre su
organizacin y tabulacin, que
se adoptan teniendo en
cuenta el uso final al que se
destinan.

Entre las agrupaciones ms caractersticas figuran las siguientes:

Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, ndice,

tendencias, causas, efectos (por ejemplo, nmero de accidentes
resultantes de causas concretas que se produjeron cada da de la
semana durante el ltimo ao)

Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situacin familiar,

calificaciones, ocupacin, extensin del servicio, remuneraciones (por
ejemplo, remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con
determinadas calificaciones educativas durante cada uno de los ltimos
cinco aos)

Con respecto a los materiales: dimensin, valor, caractersticas

tcnicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y
dimensin en el inventario al final de los ltimos doce trimestres)

Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y

procedimientos: ndices de actividad (ventas, consumo, produccin),
centro de control, distribucin geogrfica, utilizacin del equipo (por
ejemplo, nmero de piezas especficas producidas por determinados
procedimientos durante cada uno de los ltimos veinticuatro meses).

El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para

recuperar la informacin ayudar al consultor a seguir el camino trazado y
facilitar al supervisor la consulta.