Motivacin

Unidad II

Definiciones:
Qu es la motivacin?
Es el impulso que inicia, gua y mantiene
el comportamiento, hasta alcanzar la meta
u objetivo deseado
Herzberg dice, la motivacin me indica
hacer algo porque resulta muy importante
para m hacerlo

Definiciones:
Dessler, lo considera como un reflejo de
el deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades
Kelly afirma que: tiene algo que ver con
las fuerzas que mantienen y alteran la
direccin, la calidad y la intensidad de la
conducta

Motivacin
Las motivaciones
difieren de un
individuo a otro,
evolucionan y
pueden cambiar con
el transcurso de los
aos y de las
pocas

Motivacin
El comportamiento de
los seres humanos
obedece generalmente
a sus motivaciones. Las
personas estn
interesadas en
comportarse de
determinada manera
para obtener una
satisfaccin, como
consecuencia de ese
comportamiento

Proceso de motivacin
Versin Stephen
Robbins

Necesidad insatisfecha

Tensin
Incentivos
Comportamiento
Necesidad satisfecha
Reduccin de la tensin

Modelo generalizado del proceso

de motivacin bsico
Necesidad
(Estado interno de desequilibrio)

Conducta encauzada a la meta

Necesidad no
Satisfecha
(frustracin)

Conducta
constructiva

Necesidad
satisfecha

Conducta
defensiva

Modificacin de los estados internos

Motivacin y frustracin
La frustracin es cuando
algo impide que a pesar
del esfuerzo realizado en
comportamiento de un
individuo, no llegue a
lograr la satisfaccin
deseada y como
consecuencia se
presentan una serie de
sentimientos y sntomas

Ciclo motivacional que implica la

satisfaccin de una necesidad

Equilibrio
interno

Satisfaccin

Estmulo o
incentivo

Comportamiento
O accin

Necesidad

Tensin

Ciclo motivacional, con

frustracin o compensacin

Equilibrio
interno

Estmulo o
incentivo

Necesidad

Tensin

Comportamiento
derivado

Barrera

Compensacin

Frustracin

Frustracin
Una persona frustrada
puede reaccionar de
diferente manera; emitir
una conducta constructiva
o una conducta defensiva
para desahogar la
frustracin o reservarla,
pero siempre se vera
afectado a si mismo y su
entorno

Conducta defensiva
Por lo general la
conducta defensiva es
inconsciente, la persona
reacciona
automticamente
utilizando un mecanismo
de defensa como
reaccin a la frustracin,
esta se encamina a
defender el ego de la
persona contra los
fracasos que lo hagan
perder su
autoestimacin

Frustracin
En las organizaciones
las personas no
pueden satisfacer
siempre todas sus
necesidades, es
natural que se sufran
muchas frustraciones,
por lo que es
conveniente conocer y
comprender las
reacciones a la
frustracin para
entender el
comportamiento
frustrado

Mecanismos de ajuste
Mecanismos de
evasin:
Racionalizacin, formula
excusas ante una falla
atribuyendo la razn del
fracaso a otras personas
Aislamiento, ceder,
alejarse fsica o
psicolgicamente de
aquello que nos resulta
desagradable

Mecanismos de ajuste
Mecanismos de defensa
y evasin:
Sublimacin, sublima las
necesidades
insatisfechas
transformando sus
impulsos en una accin
gratificadora y
socialmente positiva
Fantasas, soar
despierto con lograr el
xito y alcanzar todas las
metas, pero sin hacer
nada por lograrlo.

Mecanismos de ajuste
Mecanismo de defensa:
Sper compensacin,
substituye con una meta
alcanzable, aquellas
inalcanzables,
suplantando lo difcil o
imposible de lograr por
algo ms fcil de obtener
pero menos satisfactorio

Mecanismos de
evasin:
Regresin, el individuo
vuelve a una conducta
infantil o adolescencia,
como resultado de alguna
frustracin, refugindose
en periodos anteriores de
su vida donde los
problemas no existan y
todo era feliz y placentero

Mecanismos de ajuste
Mecanismos de
defensa:
Negacin, niega
haber deseado
aquello que no pudo
alcanzar

Mecanismo de
evasin:
Represin, cualquier
pensamiento
desagradable o
riesgoso se pone
fuera de la mente, se
olvida activamente.

Mecanismos de ajuste
Mecanismos de
defensa:
Proyeccin, atribuir a
otras personas nuestros
propios impulsos o
motivos poco dignos
Identificacin, se hacen
propios los xitos de
otros a quienes
convertimos en nuestros
dolos , sin hacer nada
para alcanzar xitos
propios

Mecanismo de defensa:
Desplazamiento, se
agrede a aquello o
aquellos ms dbiles o
que estn ms a la mano,
cuando no se puede
descargar la frustracin
contra aquellos a quienes
culpamos de nuestros
fracasos

Conducta defensiva
Siempre que sea posible
hay que investigar las
causas de la conducta
defensiva, es decir el motivo
de frustracin. Sin embargo
es conveniente dejar que se
libere la presin a travs de
estos medios, porque son
una vlvula de seguridad
para la salud mental del
sujeto, que luego deber
enfrentar su propia realidad.

Conducta constructiva
Es una forma positiva
de reacciones
apropiadas y realistas
ante situaciones
frustrantes, esta le
permitir aprender de
la experiencia
aparentemente
negativa como
obtener mejores
resultados en el futuro

Otras reacciones
Alfonso Siliceo Aguilar,
afirma que clnicamente
hablando toda frustracin
(especialmente en las
organizaciones
productivas) se convierte
en agresin o bien en
depresin, esto trae como
consecuencia diferentes
reacciones o conductas
tpicas

Diagrama de la frustracin
Necesidades
No
satisfechas

Necesidades
satisfechas

Frustracin

Agresin
Depresin
*Destruccin
*Inactividad
*No compromiso
*Critica destructiva *Desanimo
*Actitudes y con- *Desesperanza
*Inseguridad
ducta de lucha y
*Incumpliantagonismo
miento y dis*Disminucin del
traccin
Afecto
*Ausentismo
*Sabotaje
*Mediocridad
*Corrupcin y
*ImproductiDeshonestidad
vidad
*Incumplimiento
De tareas

Mecanismos de
Ajuste
Mecanismos de
Defensa
*Racionalizacin
*Sublimacin
*Supercompensacin
*Negacin
*Proyeccin
*Desplazamiento
*Identificacin
Mecanismos de
Evasin
*Aislamiento
*Fantasas

Frustracin
El ser humano frustrado
no es productivo, por lo
tanto conviene prevenir y
evitar la insatisfaccin de
las necesidades
motivacionales humanas,
hasta donde sea posible;
o bien educar para que el
hombre aprenda a lidiar
con sus frustraciones,

Aceptando la
frustracin como tal,
tomando conciencia de
la experiencia vivida y
fortaleciendo su yo
para obtener un mnimo
de desequilibrio
psicoafectivo (mnimo
dao a su autoestima) y
si la persona no puede
manejar su frustracin,
apoyarla para que no
se intimide y busque
ayuda profesional

Motivacin y satisfaccin
El comportamiento de
los seres humanos
obedece generalmente
a sus motivaciones.
Las personas estn
interesadas en
comportarse de
determinada manera
para obtener una
satisfaccin, como
consecuencia de ese
comportamiento

Motivacin y satisfaccin
Se conocen bsicamente dos clases de
motivacin y tres tipos de motivos:
Motivacin intrnseca
Surge dentro del sujeto.
Obedece a motivos internos.
Ejemplo:
Deseos de aprender para
saber.
Necesidad de hacer bien
las cosas por satisfaccin
propia

Motivacin extrnseca
Se estimula desde el
exterior ofreciendo
recompensas
Ejemplo:
Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono
de puntualidad

Tipos de motivos

Motivos no
Aprendidos
Ejemplo: hambre,
sed, necesidad de
conservar la
temperatura
corporal, necesidad
de recuperar la
energa perdida
a travs del
descanso

Motivos aprendidos
Ejemplo: necesidad
de poder, necesidad
de prestigio, necesidad
de estatus

Motivos
Combinados
Ejemplo:
El deseo sexual, el
comportamiento
materno, necesidad
de bienestar de
contacto

Teora de Abraham Maslow

Esta teora presenta
una clasificacin
ordenada en una escala
de necesidades
humanas donde a
medida que se
satisface un grupo de
necesidades, el
siguiente se vuelve
dominante.

Jerarqua de necesidades
Los primeros dos
Ya que no adquieren
niveles se consideran
importancia para el
primarios o de orden
individuo hasta que
inferior, y los
puede aspirar a
siguientes tres niveles
satisfactores internos
se consideran
de naturaleza
necesidades
psicolgica
secundarias o de
orden superior,

Jerarqua de necesidades
No obstante que Maslow
presenta este orden de
prioridad, considerado
como el orden normal o
lgico; en diferentes
etapas de nuestra vida y
ante determinadas
circunstancias, el orden
puede variar; es mas,
conocemos casos de

Personas que anteponen

aun a necesidades
fisiolgicas, necesidades
de autorrealizacin, pero
esto no sucede en la
mayora de los individuos
y quiz tampoco en todas
las circunstancias

Jerarqua de necesidades
Necesidad
autorrealizacin
Necesidad de
estima

Secund
arias

Necesidad
social
Necesidad de
seguridad
Necesidad
fisiolgica

Prim
arias

Caractersticas de personas
autorrealizadas
De acuerdo a la
jerarqua de
necesidades de
Abraham Maslow, las
personas que alcanzan
la satisfaccin de la
necesidad de
autorrealizacin se
consideran personas
saludables

Autorrealizados:
Percepcin superior de la realidad
Mayor aceptacin del yo, de los otros y de
la naturaleza
Mayor espontaneidad
Aumento (en la capacidad) de centrar los
problemas
Mayor separacin (de los dems) y deseo
de privacia

Autorrealizados:
Mayor autonoma y resistencia a la
inculturacin
Mayor frescura en la apreciacin y
enriquecimiento de las reacciones
emocionales
Mayor frecuencia de experiencias-cspide
Mayor identificacin con la especie
humana

Autorrealizacin

Cambio en las relaciones interpersonales

Estructura de carcter, ms democrtica
Aumento en la creatividad
Algunos cambios en el sistema de valores
Tienen sentimiento de afinidad

Autorrealizadas:
Son fuertemente ticos, con normas
morales definidas
Su humor es real y se relaciona a la
filosofa, no a la hostilidad, son
espontneos con menor frecuencia que
otros y tienden a ser ms considerados y
ms serios
Se aceptan a si mismos y a sus propias
naturalezas

Caractersticas personas
motivadas
Tiene un claro entendimiento de sus fines
y metas
Progresa hacia sus objetivos con un
mximo de eficacia y un mnimo de
esfuerzo intil
Es capaz de ver y planear para el porvenir
Ha logrado un alto grado de
intercomunicacin eficaz

Caractersticas:
Es capaz de iniciar y seguir un
razonamiento lgico de los problemas y
darles una solucin eficaz
Ha logrado un equilibrio adecuado entre
sus mtodos establecidos de trabajo en
equipo y la disposicin a cambiar los
patrones de procedimientos.

Caractersticas:
Es objetivo, respecto de su propio
funcionamiento; puede enfrentarse a los
problemas proceso-emocionales y hacer
en forma inteligente las modificaciones
que se requieran.
Mantiene un equilibrio apropiado entre la
productividad del grupo y la satisfaccin
de las necesidades personales

Caractersticas:
Logra un equilibrio adecuado entre la
orientacin hacia contenido y la
orientacin hacia procesos.
Tiene un alto grado de cohesin y
solidaridad; pero no hasta el punto de ser
exclusivo, ni de ahogar la individualidad
Hace uso inteligente de las diversas
capacidades de sus miembros

Caractersticas:
Mantiene un sano equilibrio entre lo
emocional y lo racional
Puede cambiar con facilidad y adaptarse
a las necesidades de diferentes
situaciones
Reconoce que los medios sin
inseparables de los fines.
Reconoce las excelencias y las
limitaciones de los procedimientos.

Caractersticas de motivacin
Estas primeras
caractersticas
corresponden a la
teora del hombre
social, de Franklyn S.
Haiman, estas
permiten descubrir las
motivaciones
personales
destacando la
madurez

Investigacin teora 3
necesidades de Mc.Clelland
Realizada a gerentes
y ejecutivos de xito
en empresas del
primer mundo,
comparndola con
empresas
tercermundistas,
utilizando tcnicas
proyectistas.

Clasificacin de las necesidades:

Necesidad de logro
o realizacin

Necesidad de
poder

Necesidad de
afiliacin

3 necesidades de Mc.Clelland
Mc.Clelland investigo
ampliamente la
necesidad de logro,
sustentando que las
personas que tienen
xito desarrollan una
fuerza que los impulsa
a sobresalir, realizar
bien las propias tareas
y llegar a ser el mejor
en todo lo que hace.

3 necesidades de Mc.Clelland

De acuerdo a esta teora los

altos realizadores se sentirn
ms motivados en puestos
donde prevalecen las siguientes
caractersticas laborales:
responsabilidad, oportunidad de
recibir retroalimentacin sobre
su desempeo y riesgos
moderados. La evidencia
muestra que los altos
realizadores tienen xito en
actividades empresariales,
como cuando manejan sus
propios negocios

3 necesidades de Mc.Clelland

Mc.Clelland trato de
desarrollar el impulso de
realizacin en las personas
sugiriendo 4 etapas
especficas:
El individuo se debe esforzar
por recibir la
retroalimentacin necesaria
El individuo debe buscar
modelos de realizacin
escogiendo personas que
desarrollen un buen trabajo
y tratando de emularlos

El individuo debe tratar de

modificar su imagen
personal, imaginndose a s
mismo como alguien que
necesita el xito y los
desafos
El individuo debe controlar
las fantasas pensando y
hablndose a s mismo en
trminos positivos
Las empresas a travs de la
capacitacin tienen el
propsito de tener
disponibles grandes
realizadores para los
puestos que lo demanden

Teora de Frederick Herzberg

Herzberg, propuso la
teora de la motivacinhigiene, partiendo de la
pregunta Qu desea
la gente de su
puesto?, realiz
investigaciones,
llegando a clasificar los
factores intrnsecos de
motivacin y los
factores extrnsecos

Teora de F. Herzberg
Cuando las personas
interrogadas se senta
bien con su trabajo,
tendan a atribuir esta
situacin a ellos mismos,
mencionando
caractersticas o factores
intrnsecos, como: logros,
reconocimiento,
crecimiento o desarrollo.

En cambio cuando
estaban insatisfechos,
tendan a citar factores
extrnsecos, tales como:
las polticas y la
administracin de la
compaa, la supervisin,
las relaciones
interpersonales y las
condiciones de trabajo

Teora de Herzberg
De acuerdo con
Herzberg, los
administradores que
procuran eliminar los
factores que crean
insatisfaccin en el
puesto pueden
apaciguar inquietudes
de sus trabajadores
pero no necesariamente
los motivan

Teora de Herzberg
Herzberg, sugiere dar
nfasis a los logros, el
reconocimiento, el
trabajo mismo, la
responsabilidad y el
crecimiento. Estas son
las caractersticas que
verdaderamente
motivan y satisfacen a
la gente, porque las
encuentran
intrnsecamente
gratificantes

Teora de ERG
Corresponden a las
necesidades de Maslow y
Esta teora fue
se pueden satisfacer con
postulada por Clayton
algn aspecto del puesto
Alderfer, de la
o con el ambiente laboral
Universidad de Yale, la
cual tiene relacin con
la jerarqua de
necesidades de
Maslow; Alderfer
propone 3 grupos de
necesidades primarias:
existencia, relaciones
y crecimiento, de ah
que se le conozca
como la teora de ERC

Teora de ERG

Las necesidades de
existencia, son las del nivel
ms bajo y cumplen
objetivos de supervivencia
fsica. Corresponden a las
necesidades fisiolgicas y
de seguridad de la Jerarqua
de necesidades de Maslow.
El empleado las satisface
por medio del sueldo, las
prestaciones, un buen
ambiente de trabajo y una
relativa seguridad en el
puesto

Teora de ERG
Las necesidades de
relacin se refieren a
las interacciones
sociales con otros y la
satisfaccin que se
produce a travs del
apoyo emocional, el
respeto, el
reconocimiento y un
sentido de pertenencia
al grupo, estas
equivalen a las
necesidades sociales
de Abraham Maslow

Teora de ERG
Las necesidades de
crecimiento se centran
en el yo e incluyen el
deseo y la oportunidad
de desarrollo y progreso
personal. A esta
categora corresponden
la autoestima y
autorrealizacin de
Abraham Maslow

Teora de ERG
Esta teora no supone
una jerarqua rgida en
la que una necesidad
inferior deba quedar
completamente
satisfecha antes de
poder pasar a la
siguiente, este
depender del tipo de
satisfactor que desee la
persona

Modificacin de la conducta:
La modificacin del
comportamiento,
ofrecen perspectivas
sobre la dinmica
con la cual puede
motivarse a los
empleados. Se basa
en los conceptos de
Skinner

Consecuencias alternativas:
Las consecuencias
alternativas, son
aquellas que nos
permiten sostener la
conducta. El
administrador debe
decidir si desea
elevar la persistencia
de una conducta o
reducirla

1.
2.
3.
4.
5.

Elementos de las
consecuencias:
R. Positivo
R. Negativo
Modelacin
Castigo
Extincin

Interpretacin de la
modificacin de la conducta:
Este proceso suele alentar a los
supervisores eficaces a dedicar ms
tiempo a la observacin de las conductas
de los empleados.
Puede producir mejoras sustanciales en
reas especficas, como ausentismo,
impuntualidad e ndices de error.

Lineamientos generales para la

aplicacin de la modificacin:
Identifique con precisin la conducta
Cercirese que se encuentre dentro de
las capacidades del empleado
Determine las retribuciones que valora el
empleado, as como la magnitud en la que
influir en su conducta
Aclare relacin entre conducta deseada y
retribuciones

Lineamientos:
Use el reforzamiento positivo, tanto como
sea posible
Recurra al castigo solo en circunstancias
inusuales, en relacin con conductas
especficas
Ignore conductas indeseables

Lineamientos:
Emplee procedimientos de modelacin
para desarrollar complejas conductas
correctas.
Reduzca al mnimo el tiempo entre
respuesta correcta y reforzamiento
De reforzamiento con frecuencia en base
a un programa previamente elegido

Teora de la fijacin de metas

Nos permite dirigir la atencin de los
empleados a aspectos de la mayor
importancia para la organizacin, alentar
una mejor planeacin de la asignacin de
recursos decisivos y estimular planes de
accin para el cumplimento de las metas

Elementos de la fijacin de
metas:
1. Aceptacin de las
metas
2. Especificidad
3. Grado de dificultad
4. Control y
retroalimentacin
del desempeo

Sugerencias para el
afianzamiento de la eficacia :
No les haga creer a los empleados que
son incompetentes
No los ridiculice a causa de su trabajo
No busque fallas menores en su trabajo
No critique su trabajo frente a sus
compaeros
No subestime la importancia de su puesto
o tareas

Sugerencias:
Elogie sus esfuerzos
Pdales comentarios
Escuche atentamente sus ideas de
mejoras
Comparta con ellos retroalimentaciones
positivas de sus compaeros
Reconozca formalmente sus logros

Modelo integrativo
motivacional
Este modelo
integrador de
motivacin, donde la
relacin entre
motivacindesempeosatisfaccin sigue
siendo el punto
focal.

Caractersticas del modelo

Las recompensas son la base de este proceso.
La conducta es una funcin de sus
consecuencias
Las personas se sienten motivadas o no
Las personas se sienten satisfechas o no.
Las recompensas pueden ser tanto extrnsecas
como intrnsecas

Conclusin del modelo

El desafo del dirigente es saber que tipo de
recompensa espera cada individuo y luego
asociarla con el desempeo. Cabe reflexionar si
una organizacin desea una fuerza laboral
elevada, debe prepararse para pagar por el
desempeo, ya que de otra manera, requerir
de buenos administradores, capaces de
negociar y convencer

Modelo de expectativa
Este modelo se basa en
la teora de la
expectativa, el cual
explica que la motivacin,
es producto de tres
factores: El grado en que
se desea una retribucin
(valencia)

La estimacin personal
acerca de la probabilidad
de que el esfuerzo resulte
en un desempeo exitoso
(expectativa)
La estimacin personal
acerca de la posibilidad
de que el desempeo
resulte en la recepcin de
la retribucin
(instrumentalidad)

Funcionamiento del modelo

de la expectativa
La gente aprende por
medio de la experiencia
a conceder diferente
valor a las retribuciones
a su disposicin, as
como a los diversos
niveles de retribuciones
que se le ofrecen. Los
empleados realizan un
tipo de anlisis costobeneficio de su
comportamiento en el
trabajo

Aplicaciones prcticas de
motivacin

Ejercicio de evaluacin.
Estructurar un programa
motivacional para una empresa
X, que permita integrar un buen
clima organizacional.
El trabajo debe contar con una
investigacin documental y de
campo de la empresa, disear una
propuesta acorde a las
necesidades reales de la
empresa.
Se debe entregar por escrito con
los siguientes componentes: a)
Portada (datos generales), b)
Descripcin de la empresa,
necesidades a subsanar

c) Propuesta del programa

respaldada con los datos
investigados previamente,
d)
Comentarios acerca de la
realizacin del trabajo por los
componentes del equipo
e)
Recomendaciones para el manejo
del programa destinados para la
empresa
f) Anexos (integrar
encuestas, anotaciones hechas en
las visitas a la empresa)
g) Bibliografa que utilizaron para
respaldar las propuestas que se
encuentran en el programa que
ofrecen a la empresa.