UNIDAD NO 8

HERRAMIENTAS PARA UNA PRODUCCION

EFICIENTE

CAPITULO VIII HERRAMIENTAS PARA UNA PRODUCCIN

EFICIENTE

Justo a Tiempo
Benchmarking
Empowerment
Los 14 principios de Deming
El Kayzen = Mejoramiento Continuo

CAPITULO VIII HERRAMIENTAS PARA UNA PRODUCCIN

EFICIENTE

Las Franquicias
El Joint Venture
Las Maquilas
El Outsourcing

El Justo A Tiempo
(Just In Time JIT)
Filosofa industrial de carcter operacional cuyo sistema
de produccin implica la eliminacin de todo lo que
implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o acopio
y las compras, hasta la distribucin al cliente o
consumidor final .

 El enfoque de justo a tiempo es una filosofa

aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el
mejoramiento continuo y la eliminacin de
prdidas en todas las reas de la empresa.

El JIT se relaciona con la calidad de tres

maneras:
El JIT reduce el coste de la calidad.
El JIT mejora la calidad.
Una mejor calidad significa menos inventario y
un sistema JIT mejor y ms fcil de utilizar.

Principios Reguladores

Eliminacin del desperdicio en tiempo y en

produccin.

Hacer las cosas bien desde la primera vez:

Filosofa de Calidad en la Fuente.
Reduccin en el tiempo de alistamiento.

Organizacin efectiva del Proceso de Produccin:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Operacin

Disear sistemas efectivos de medicin en

procesos de produccin y servicio.

Disear sistemas para identificar problemas.

Participacin de todos los colaboradores.
Utilizar poder de negociacin con proveedores.

El Sistema Justo A Tiempo

Atacar los problemas fundamentales.- Una

manera de ver ello es a travs de la analoga del
ro de las existencias.

Eliminar

despilfarros.- En este contexto

significa eliminar todo aquello que no aada valor
al producto.

 En busca de la simplicidad.- Los enfoques de

la gestin productiva de moda durante la dcada
de los aos setenta y principio de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable.

Establecer

sistemas
para
identificar
problemas.- El sistema de arrastre Kanban saca
los problemas a la luz, en tanto que el control
estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar
la fuente del problema.

El Benchmarking
Inteligencia De Negocios

Proceso

sistemtico, estructurado, formal, analtico,

organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar,
entender, diagnosticar, medir y comparar las prcticas
comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones y funciones de las organizaciones.

 Qu Es El Benchmarking?, se trata de un
proceso de investigacin constante que busca
nuevas ideas para llevar a cabo mtodos,
prcticas y procesos de adaptacin de las
caractersticas positivas, con el fin de obtener lo
mejor de lo mejor.

El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en

la parte industrial como en la comercial y
administrativa pues no se limita a un rea en
especial. Se basa firmemente en contemplar y
comprender no slo el mundo interno de la
compaa, sino ms importante an, evaluar
constantemente el externo.

 Midiendo la calidad.
Herramienta y formula.

Significad Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

trminos de productividad, calidad y practicas con aquellas compaas y
o
organizaciones que representan la excelencia.
Calidad.
Productividad.
Aspectos
Tiempo.

a revisar

Interno.
Competitivo.
Categora Funcional.
Genrico.
s

Cinco
Etapas

1.Determinar
a que se va
hacer BM

2.Formacin
de un equipo
de BM

3.Identificaci
n de socios
del BM

4.Recopilacin
y anlisis de
la
informacin

5.- Actuar

Objetivos Del Benchmarking

El benchmarking requiere el desarrollo de las

caractersticas
mesurables
que
estn
razonablemente disponibles en el proceso
donante y en el evaluado. Estas caractersticas se
traducen en objetivos slo despus de haber
identificado las prcticas del benchmarking .

Tipos Del Benchmarking

Benchmarking Interno.- Esta prctica es la

que se conoce como Benchmarking Interno. Para
ello, hay que examinar dentro de la propia
organizacin las mejores prcticas observadas.

Estas hay que aplicarlas en los procesos y

actividades que requieran mejoramiento y, por
ltimo, transferir personal experimentado a los
sectores para mejorar los procesos que precisen
mejorar.

 Benchmarking

Competitivo.Lo
han
practicado las empresas sin saber que lo que
estaban realizando este tipo de benchmarking.

La competencia es el punto de referencia ms

prximo y que ms nos afecta en el momento de
la venta. No se trata slo de saber quin es mejor,
quin lo hace mejor, sino de aprender de l para
poder hacerlo igual y si es posible mejor.

 Benchmarking Genrico.- Caractersticas que

no se puede aprender y copiar de la competencia
puesto que no sera diferencial. De dnde hay
que aprender? De empresas que no son del
mismo sector, ni estn en el mismo mercado.

Esto es el Benchmarking Genrico, que compara

a la empresa con cualquiera empresa lder en

cualquier actividad para aprender de ella e
introducirlo en el producto, servicio, proceso,
actividad o donde sea rentable.

Ventajas Del Benchmarking

Identificar oportunidades de innovacin a travs del

descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas
en su propio sector u otros diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan

diferencias significativas respecto al mejor del
sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras
producidas.

Conocer la posicin relativa frente a empresas del

propio sector o de otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.

 Conocer

con suficiente anterioridad nuevas

tendencias y direcciones estratgicas y , en
funcin de stas, gestionar adecuadamente el
cambio.

Detectar cambios y tendencias en los mercados

Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes
de colaboracin.

Desventajas Del Benchmarking

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto

puede crear expectativas en el personal, sin que la
direccin se sienta comprometida con los resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de tica y

cuestiones legales que rodean al intercambio de
informacin
de
trabajo
entre
organizaciones,
especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la

compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de
forma eficaz los procesos de los competidores, debido
a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Empowerment
Potencializacin

o
desarrollo
de
capacidades
(Competencias) a travs del desarrollo de la autonoma de
gestin y del autoabastecimiento.

Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

 En otras palabras, significa empoderamiento,

apoderamiento o potenciacin (la palabra
empowerment est compuesta por en y power
que significa "poder" en ingls, la cual es un
antecedente del francs pouvoir). Tambin se
puede decir que es "donde los beneficios ptimos
de la tecnologa de la informacin son
alcanzados."

Elementos Del Empowerment:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.

Caractersticas Del Empowerment

Promueve la innovacin y la creatividad.

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El

proceso requiere de manera imprescindible de

colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea,

sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de
duplicar rdenes.

 Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores

niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus

integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no
tambin lo que se necesita hacer.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del

equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participacin.

El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no
impone sus criterios.

Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Los 14 Puntos De Deming

WILLIAM EDWARDS DEMING (14 de octubre de 1900 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de CALIDAD TOTAL. Su nombre est
asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial.

 Muchas de las personas que trabajaron en los

aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad

Total, observan como hoy da siguen vigentes los
principios gerenciales que el Dr. William E.
Deming cre.

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de

la calidad y permiti a pases como Japn y a los

tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
destacados por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de
exportacin.

14 Puntos

1. Constancia

en el propsito
productos y servicios.

de

mejorar

2. Adoptar la nueva filosofa.

3. No depender ms de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos
de compra basndose exclusivamente en el
precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre los

sistemas de produccin y servicio.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre reas de
staff.

10.Eliminar los lemas, las exhortaciones y las

metas de produccin para la fuerza laboral.

11.Eliminacin de las cuotas numricas.

12.Derribar

las barreras que impiden el

sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

13.Establecer un vigoroso programa de educacin

y entrenamiento.

14.Tomar medidas para lograr la transformacin.

KAIZEN
Mejora continua, innovacin.
Kai= Cambio
Zen= Bueno

 Modelo

administrativo
que
involucra
las
actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar
en todos los procesos de la vida individual y
organizacional.

Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e

innovacin dentro de los lineamientos de la
Calidad Total.

Panorama General

El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus

imperiosas necesidades de superarse a s misma
de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de Occidente.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los

empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes,
educadores,
estudiantes
y
formadores de opinin.

El Kaizen= Mejora Continua

El Kaizen es un sistema de mejora continua e

integral que comprende todos los elementos,
componentes, procesos, actividades, productos e
individuos de una organizacin.
La Mejora Continua

La mejora continua hace a la cultura, tica y

disciplina de toda sociedad que piense avanzar y
participar en los avances y adelantos de la
humanidad.

Kaizen, En Accin

Seis sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

Un sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos.

Ventajas Del Kaizen

Reduccin de inventarios, productos en proceso y

terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de
maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes

y consumidores.

El Mejoramiento Continuo: Es Un Proceso

De siempre empezar.
De jams desfallecer.
En el que siempre se puede aprender.
Nunca se llega hasta el final.
De crecer todos los das milmetros.
Y La Suma De Muchos Milimetros Es La Diferencia Del
Triunfador.

CONCEPTOS DE FRANQUICIA
(varios autores)

"Es un contrato que tiene por objeto la transferencia por parte de una persona
llamada franquiciador, de bienes, servicios, propiedad intelectual e industrial y
conocimientos a otra denominada franquiciatario, con el fin de que ste ltimo
los explote comercialmente bajo su riesgo empresarial, de acuerdo con las
directrices e instrucciones que al efecto le son provistas por el primero" "Se
entender como un acuerdo de franquicia, aquel en que el proveedor, adems de
conceder el uso o autorizacin de marcas o nombres comerciales al adquiriente,
transmitir conocimientos tcnicos o proporcione asistencia tcnica"
Enrique Gonzlez-Rodrigo Gonzlez

Un sistema de comercializacin, un mtodo para distribuir

bienes o servicios a los consumidores. Concierne a dos tipos de
personas: franquiciante, quien desarrolla el sistema y presta su
nombre o marca registrada y el franquiciatario que adquiere el
derecho de operar el negocio bajo el nombre o la marca
registrada
del
franquiciante"
Steven S. Raab - Gregory Matusky

LO QUE NO ES FRANQUICIA

No es un sistema simple de distribucin. En la franquicia est involucrada la concesin no slo de

productos, sino tambin de un esquema o un formato de negocios, esto es, propiedad intelectual.

La Franquicia no involucra un contrato de mandato, agencia o representacin. Tanto el concedente

(franquiciador) como el concesionario (franquiciado) son personas diferentes, que no se representan
ninguno
a
otro.
El
franquiciado
es
considerado
un
empresario
independiente

Valor o instrumento de inversin. Si bien la Franquicia podra ser considerada contablemente como
un activo, no constituye por s slo una inversin, que pudiera ser transmitida libremente. Por lo
general la concesin de una Franquicia se la otorga por consideracin a la persona , al concesionario,
y cualquier transferencia de derechos supone sea calificada y autorizada previamente por el
franquiciador.

LO QUE NO ES FRANQUICIA

No es una relacin fiduciaria. No hay encargos. Es un permiso

que se concede a otra persona para que redite un formato de
negocios

Por el hecho de la Franquicia, no se genera sociedad entre en

Franquiciador o Franquiciado

La Franquicia no involucra una relacin laboral entre las

partes.

Clases de franquicias
FORMATO DE NEGOCIOS: Servicio o producto que se
distribuye

como

un

nombre

sistema

de

negocios

DE MARCAS DE PRODUCTOS: Permite a otros fabricar y/o

vender sus productos bajo ciertos derechos de marcas.

TIPOS DE FRANQUICIAS DE FORMATO DE

NEGOCIOS
MAESTRA (MASTER): El franquiciante concede al franquiciatario el derecho de
otorgar subfranquicias o franquicias unitarias en un territorio

REGIONAL: El franquiciante otorga al franquiciatario el derecho de abrir un nmero

determinado de franquicias unitarias en una regin delimitada

MULTIPLE: Se refiere cuando el franquiciador ha autorizado al franquiciado la

apertura de varias unidades

CORNER: Cuando el punto de franquicia es instalado dentro de un negocio principal.

LAS MAQUILAS
LA MAQUILA COMO ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL
COMERCIO EXTERIOR, en ecuador permite obtener mejores oportunidades de
negocios .

Maquila es una actividad productiva entre

internacional de trabajo.

dos pases que permite una divisin

Es un rgimen suspensivo de pago de impuestos que permite el ingreso de mercadera

por un plazo determinado para luego de ser transformadas reexportarlas

Antecedentes
Los inicios constituyen el subprocesamiento productivo entre campesinos. Entre
naciones constitua el intercambio de excedentes resultantes en el mercado interno.
Mayora de maquiladoras se ubican en el rea textil y vestuario a fin de disminuir costos

Definicin
La maquila es un sistema de produccin bajo la forma de subcontratacin internacional que
permite a una empresa domiciliada en el exterior instalarse en un pas o subcontratar
empresas nacionales con el fin de realizar procesos industriales que transforman insumos
y materias primas importa o generan servicios en forma total o parcial y cuyos productos
finales estn destinados a la exportacin.

Desarrollo de la maquila en
el ecuador
Sus inicios parten debido a

Mano de obra barata

Fuerza de trabajo con alta productividad
Costos menores en transporte, ensamblaje y complementacin

Clasificacin de tipos
maquilas
Empresas maquiladoras tipo 1.- Son maquilas que se dedican mas a las actividades de
ensamblaje.
Empresas maquiladoras tipo 2.- son maquilas dedicadas a la manufactura a realizar
partes de ciertos artculos electrnicos.
Empresas maquiladoras tipo 3.- son maquilas que se dedican a la investigacin dselo y
desarrollo. Un ejemplo desarrollo de software, elaboracin de cuero

Salarios que se perciben en las

maquilas de diferentes pases

Irregularidades que se dan en los contratos

de maquilas en pases como china, india .
1.- Desatencin en la afiliacin de los trabajadores a los
diferentes sistemas de salud.
2- La obligacin de trabajos forzados a los que son sometidos los
trabajadores
3.- Violacin de los derechos ciudadanos
4.- Falta de capacitacin de los supervisores
5.- Castigos severos

Irregularidades que se dan en los contratos

de maquilas en pases como china, india
6.- Infraestructura inadecuada
7.- Condiciones de seguridad e higiene nulas
8.- Contratacin de menos de edad para trabajos forzados
9.- Carencia de controles ambientales
10.- en algunos casos las subcontrataciones a familias completas
incluyendo a nios de cualquier edad.

El Outsourcing

El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de

gran peso cuando la empresa busca centralizar sus fortalezas en
el proceso, servicio o producto clave de su gestin. En la
bsqueda de un tercero para que realice una seccin de su
trabajo logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo
constante a la calidad del entregable en prueba, capacita a su
personal en nuevas herramientas y tecnologas, se enfoca en los
pilares claves del negocio y por ultimo maximiza su espacio
fsico.

Antecedentes
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era
moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas
competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.

Metodologa
La metodologa del Outsourcing es la incorporacin de la buena
practica
en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisin
necesita estar
sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como
es el caso de muchas decisiones ms sobre bases financieras o
tcnicas.

Joint venture

Contrato de Joint Venture

El contrato de joint venture es la asociacin de personas
naturales o jurdicas, que se integran de manera temporal para
realizar un objetivo en comn, sin la necesidad de dar
nacimiento a una nueva persona jurdica y a una propiedad
conjunta, ya que cada uno de los miembros que pertenece a la
integracin conserva su autonoma jurdica