1 Parte: ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA
LA DECISIN EMPRESARIAL
INSTRUMENTOS
CONTROL
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
DE
PLANIFICACIN,
PROGRAMACIN
Una organizacin
Una direccin
Una poltica
Una estrategia
La empresa es un sistema
Est compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre s que tratan de coordinarse
para alcanzar el objetivo global.
Pequeas
Medianas
Grandes
Segn su actividad:
Nacionales
Multinacionales
Importadoras/Exportadoras
Segn su forma jurdica:
Bienes tangibles
Es ms sencillo estandarizar
Intensivos en capital
Servicios
Automviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rpida
Restaurantes tradicionales
Reparacin de vehculos
Hospitales
Agencias de Publicidad
Fondos de inversin
100 %
75 %
50 %
Porcentaje de Producto
25 %
0 %
25 %
50 %
75 %
Porcentaje de Servicio
100 %
Teora neoclsica
Teora de la agencia
Teora de los costes de transaccin
Teora de los derechos de propiedad.
Factores
(Materias primas,
trabajo, etc.)
Bienes
y Servicios
Costes explcitos de atencin del agente al principal para que este mantenga su confianza.
Costes de oportunidad provocados por las divergencias de inters, entre el principal y el agente.
Sistema externo
(inputs)
Sistema
procesador
Sistema de
control
EMPRESA
Sistema externo
(outputs)
La primera distingue, segn se ha sealado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema tecnolgico y el subsistema de informacin.
La tercera discierne entre el subsistema de flujos fsicos, el subsistema de flujos financieros y el subsistema de flujos de informacin.
Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas:
El primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etc., y est formado por los
subsistemas de produccin y de marketing.
En el segundo se transforma ahorro en inversin materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiacin (en el que se obtienen los medios
financieros) y por el subsistema de inversin (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas).
El tercer subsistema es el de direccin, que acta sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificacin, organizacin, direccin
propiamente dicha o gestin, y control.
Bienes y
servicios
Subsistema
Comercial
Subsistema de
Operaciones
Recursos
Subsistema de Direccin
Personal
Dinero
Personal
Dinero
Personal
Bienes y servicios
Recursos
Gastos
Los accionistas
El equipo directivo
Los empleados
Los suministradores y los clientes
La administracin pblica
Entorno
global
Entorno
geogrfico
El rea
El sector
La
empresa
Estrategia
Objetivos
Resultados
Estructura
1.6.3 El sector
El anlisis del sector se centra en el estudio de la medida en que
otras empresas sean capaces de reemplazarnos como fuente de
suministro, sustituir nuestra produccin con productos alternativos
o amenazar nuestra posicin actual por la incorporacin de nuevos
suministradores desde sectores afines.
Competidores
Productos
puros
sustitutivos
LA EMPRESA
Amenaza de
Empresas relacionadas
nuevas entradas
(Clientes y proveedores)
Ncleo de actividades
principales
Extractores de materia
prima
Transformadores de
fase
Creadores de output
Comercializadores
Actividades de
equipamiento
Suministros
complementarios
Actividades de apoyo
Estructura,
estrategia y
rivalidad
Condiciones de
los factores
Empresa
Sectores
conexos y de
apoyo
Condiciones de
la demanda
La naturaleza
y la
fortituidad
Entorno
global
La poltica y
la sociedad
La actividad
empresarial en
otras reas
Campo de
actividad
(Rivalidad entre
empresas)
Barreras de
salida
Competidores
potenciales
Barreras de
entrada
Por otro lado si la empresa tiene dificultades para salir de un mercado o reconducir su
actividad, tendr ms obstculos para hacer buenos negocios en l.
Otro campo
de actividad
Las barreras de
salida
La diferenciacin
del producto
R
(Rivalidad
entre empresas)
El nivel de costes
fijos
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Imagen de marca
Acceso al canal de distribucin
Necesidad de capital
Acceso a nueva tecnologa
Acceso a materias primas
Proteccin gubernamental
Experiencia
Coste del cambio para los clientes
N de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos
N de suministradores importantes
Disponibilidad de sustitutos
Incorporacin de
nuevas tecnologas
Reduccin de costes
Necesidad de
incrementar la
flexibilidad
Necesidad de cooperacin
Cambios organizativos
y de gestin
Consecuencias
Presiones competitivas
Concentracin
en el CoreBusiness
Cuando falta uva propia, se acude al mercado para elegir la de mejor calidad, que se paga a unos precios superiores a la
media del mercado.
(25 de marzo de 2001)
Vega Sicilia se ha pasado con cepas y bagajes a Toro, una regin zamorana donde bodegueros y aficionados al mundo del
vino han puesto sus ojos desde hace algunos aos. Y es la mtica bodega vallisoletana de la Ribera del Duero, que ha ido
desembarcando sin prisas y con discrecin extrema para no disparar los precios de la denominacin de origen zamorana,
ha colocado en el mercado, por primera vez, 80000 botellas de Pintia, procedente de sus nuevos viedos.
Las nuevas instalaciones de Pintia estarn terminadas a finales de ao, y forman parte de un proyecto al que se han
destinado unos 10 millones de euros, una inversin ambiciosa si tenemos presente que la facturacin de Vega Sicilia el
ao pasado fue de 30 millones de euros (a partir de la comercializacin de las marcas Vega Sicilia y Alin), y que este
ejercicio alcanzar los 33 millones de euros.
(11 de julio de 2004)
Actividades:
Analizar los objetivos de la empresa y su estrategia para explicar la evolucin de la empresa y de su actividad.
Explicar las barreras de entrada y salida en una empresa bodeguera.
La familia Ojea estaba satisfecha, tenan un sobrio orgullo familiar de haber perpetuado una idea de un antepasado y la enorme
satisfaccin de contribuir con una importante riqueza al rea donde se asentaban.
Sin embargo, la crisis del petrleo, el cierre del canal de Suez y las tensiones derivadas de la Guerra de los Seis Das, que
enfrent a judos y rabes, acabaron con una etapa boyante de la economa a escala mundial y arrastraron a una crisis sin
precedentes a muchos sectores productivos y especialmente a la industria naval.
La Naval Atlntica no fue ajena a esta situacin y comenz a sufrir en sus carnes una dursima etapa desde 1980 con el acoso de
los sindicatos, que se oponan frontalmente a la reconversin de la industria.
En la actualidad una rama de la familia Ojea apuesta por mantenerse, al precio que sea, dentro de la industria naval a la que se le
auguran mejores aos, aunque si bien realizando profundos cambios (sobre todo, en cuanto a la construccin de buques de
pequeo porte). Otros eran partidarios de una econversin ms profunda y tenan los ojos puestos en el xito de los astilleros
Hyundai de Corea, que haba sabido (de forma espectacularmente satisfactoria) pasarse al sector de la automocin.
Actividades:
Analizar y explicar evolucin de la empresa y de su actividad.
Identificar las barreras de salida de La Naval Atlntica de su campo de actividad.
Cmo ser la rivalidad en el sector en estos momentos? Por qu?