Resumen

P. Reyes / Febrero 2006

Objetivo

Comprender las nuevas metodologas

enfocadas a mejorar la posicin
competitiva de la empresa en calidad,
productividad, servicio y costos para
enfrentar las realidades actuales de la
competencia de clase mundial
2

Contenido
1. Introduccin
2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
3. Normas y estndares internacionales
4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean
5. Seis Sigma
6. Tecnologas de informacin y
comunicaciones
3

Contenido
1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..

Competencia Global

Qu requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo ms rpido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

1.1 Tendencias globales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demogrficos

(migrantes)

Gran variedad de productos disponibles

(chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)

1.1 Tendencias globales

Gran variedad de descuentos y premios

(permanentes)

Valor agregado (al servicio)

Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnologa

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

10

Empresas de clase
mundial
Qu caractersticas tienen?

11

Empresas de clase
mundial Estrategias
Calidad total > cero defectos
Operacin JIT > cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescen

12

1.2 Empresas de
clase mundial

Enfoque a satisfaccin del cliente

Sensibilidad a cambios en el mercado
Requisitos claros cliente proveedor
Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
Apego a normas y estndares internacionales
Sistemas financieros adecuados
Tecnologa adecuada
Amigables con el ambiente

13

1.2 Empresas de clase

mundial

Planeacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98%

min.
Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo

Empleados multihabilidades, empowerment
Desarrollo continuo de los recursos humanos
Trabajo en equipo multidisciplinario

14

1.2 Empresas de clase

mundial

Inventario en proceso de horas o das no meses

Tiempo de ciclo horas, das no semanas
Rotacin de inventarios mayor a 15 veces
Costos de calidad menores al 3%
Tiempos de preparacin en minutos no horas
Manufactura celular
Uso de mtodos estadsticos

15

1.2 Empresas de
clase mundial

Cumplimiento de estndares internacionales

ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad

ISO 14000 Medio ambiente
ISO 18000 Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT

Administracin visual
Enfoque a la simplificacin de operaciones
nfasis en la innovacin
16

17

Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
2.2 Mapeo de procesos
2.3 Procesos de gestin Lean
2.4 Lean en la calidad
2.5 Manufactura Lean
18

2.1 Las metas de la empresa

Lean

Reducir los recursos utilizados en las

operaciones de manufactura o
servicios (eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo y

lanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de la

informacin desde pedidos hasta
entregas
19

Lean = Eliminacin de
Muda

Sobreproduccin
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no
agregan valor
Esperas
Transportes innecesarios

Tpicamente el 70% de las actividades no agregan va

20

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo

21

22

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

23

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

24

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo
A re a
C lie n te

N e c e s id a d d e
N u e v o p ro d u c to

H oy
F ic h a
t e c n ic a

C u e s t io n a r io T c n ic o
(N u e v o F o rm a to )

V e n ta s

L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
P r o t o t ip o c u a n d o
a p liq u e

In g e n ie r ia

A d q u is ic io n e s

E v a lu a c i n d e
F a c t ib ilid a d d e
F a b r ic a c i n

A p r o b a c i n d e la
f ic h a t c n ic a

B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
( P r e lim in a r e s )

E m is i n d e la
m a tr iz t c n ic a

P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia

A p o y o e n la
e v a lu a c i n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c i n
C o tiz a c i n fo r m a l

F in a n z a s
2

25

26

Visita al consultorio mdico

y
men n
Exa cripci
s
Pre

an
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si
Pre

a
so
ne
Pe gu

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Se istra
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Se mina
Ca nar
mi
de
Ca
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Lla enfe
la

io

27

Esperar al dependiente
15 min.
NAV
Pedir artculo
2 min.
AV
Dependiente pregunta por art.
5 min.
NAV
Bsqueda de artculo
20 min.
NAV
Transporte de artculo
5 min.
NAV
Entregar artculo al cliente
2 min.
AV
Inspeccin por el cliente
5 min.
NAV
Elaboracin de factura
10 min.
NAV
Empaque del artculo
5 min.
AV
Verificacin de vigilancia
5 min.
NAV
Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

28

29

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y
reglas

Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel
enfoque
a apagar fuegos
Poca atencin al empleado, poca
seguridad

30

 Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos
Alta rotacin / Alto ausentismo
Bajo desempeo, apata

31

Trabajo en equipo para Lean

Team
Gerencial
Costos

Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos

Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos

Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos

32

 El cliente es la mxima
prioridad
Operacin limpia (ISO 14000) y
segura
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y
Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en
equipos

33

 Desarrollo de empleados
Multihabilidades
Alta comunicacin, horizontal y
abierta
Desarrollo de personal, decisiones
participativas
Productividad y mejora continua,
reconocimientos
Empowerement a empleados /
Personal motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO

34

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

35

Outsourcing
Razones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocndose en

lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio

Mejorar el rendimiento organizacional a travs de
una mayor productividad, mejor calidad, entregas
confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados

(incluyendo los beneficios que por ley se les
otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
36

Outsourcing
Razones para tercerizar

Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo,

inventarios, personal, entre otros, para
utilizar esos recursos para otros
propsitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de

negocio a travs de la red de proveedores.

37

Outsourcing
Razones para tercerizar

Expandir las operaciones durante

perodos en los que esa expansin no
podra ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el

negocio, los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a

travs de la asociacin de proveedores grandes

38

Outsourcing
Razones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para

evitar falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa

39

Outsourcing
Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan

dentro de la empresa.

40

Outsourcing
Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos

gastos corrientes o inversin de capital
reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de
apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente
cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal
Aquellas con la tecnologa rpidamente
cambiante, que requieren una gran inversin
41

Outsourcing
Actividades que no se
tercerizan

Estrategias
Finanzas corporativas
Control de proveedores y Calidad
Normas ambientales y Seguridad
La satisfaccin de los requisitos del mercado y
reglamentarios
La provisin de administracin y direccin
El mantenimiento de las competencias y el control
La diferenciacin con respecto a los competidores
El mantenimiento de la propia identidad

42

Consignacin de materiales
por los proveedores
Inicia el periodo de crdito a partir del uso:
Refacciones y herramientas para
Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

43

Mtodos Lean
con clientes

Estructura de la Organizacin ms plana con

Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de pginas

Web (catlogos, existencias, precios), motores de
bsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por

Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atencin automatizada por Call Centers

44

Mtodos Lean en Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a

travs de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los

procesos reales de manufactura (0 diferencias)
45

Mtodos Lean en la
Administracin de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al

lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

46

47

Actividades no Lean
en Operaciones

Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparacin de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........

48

49

50

La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA
PLANEAR
P

2.- RAZON DE LA SELECCIN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

ESTABLECER LA
FORMA IDEAL

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
HACER
D

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

7.- ANLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR
C
ACTUAR
A

BUSQUEDA DE
CAUSA REAL

EN CASO
DE NO
HABER
EFECTO

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA
REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS
FUTURAS

POR INICIATIVA
HACER
UN EJEMPLO
INMEDIATAMENTE

51

Ejemplo
Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual

Paso 3. Meta

Paso 4. Causas probables

52

Ejemplo
Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones
Paso 6. Implementacin de soluciones
Paso 7. Verificacin de su efectividad

53

Ejemplo
Paso 8. Prevencin de la
reincidencia

Paso 9. Reconocimiento al
equipo Kaizen

54

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas

Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estndares de trabajo
Revisar planes de accin y revisar prioridades
Reportar a la administracin
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay
out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeo del Kaizen

55

56

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

57

Lean para ahorro de

espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarizacin

Shitsuke - Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30

seg.

58

59

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinacin de
mtodos de trabajo.
Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los mtodos totalmente documentados

Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo

El material est colocado siempre en el mismo lugar

La informacin se presenta de la misma forma en toda la

planta

Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo

humano

60

61

Lean para reduccin del tiempo

de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)

Operaciones realizadas con la mquina
operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar)

62

63

TPM Requiere
un Cambio de Paradigma
Actitud Anterior
Yo opero, t
arreglas
Yo arreglo, t
diseas
Yo diseo, t
operas

Actitud de TPM
Todos nosotros somos
responsables de nuestra
maquinaria equipo

Quin es el
responsable aqu?
EL !

64

Por qu pasa y qu hacer para evitar esta

situacin?
a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60
minutos para recuperarla.

65

Prdidas por equipos

reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes
y cambios de tipo
Prdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de
partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento

reducido hasta la aceptacin de partes
66

Elementos del Mantenimiento

Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo

por proveedores: termografa infrarroja,
anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por

operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira

(rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka
Yokes)
67

Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de

actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomo

Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos
Pasospara
paraimplantar
implantarelelmantenimiento
mantenimientoproductivo
productivototal
total 68

77pasos
pasospara
paradesarrollar
desarrollarelelmantenimiento
mantenimientoautnomo
autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV I DAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

69

Resultados esperados del

TPM

Eliminacin de fugas de
aceite
Disminucin dramtica de
tiempos muertos
Incremento en la eficiencia
de los equipos
Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazos en
producto intermedio y
producto final
Disminucin de consumo de
energa

Reduccin de horas hombre

mantenimiento correctivo
Reduccin costo por
contratistas
Reduccin de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos produccin
/ mantenimiento

70

71

La planta escondida
Fabricacin

Inspeccin

Empaque

Retrabajo

Re
Inspeccin

!! Eliminar
esta planta
escondida !!

Embarque

Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

72

Manufactura celular y Kanban

73

Qu espera el cliente y como se

reabastecen los productos de un
supermercado?

74

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss

Lay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero

defectos
Trabajo estandarizado

75

Prerrequisitos del Kanban

Kanban, JAT
5Ss, Admn. Visual,
SMED, TPM, TQM,
TOC, Outsourcing,
Asignacin, Trabajo
estandarizado, etc.
Mapeo y rediseo de
procesos
Administrativos y de mfra.
Trabajo en equipo, Kaizen
Creacin de un ambiente adecuado JAT

76

SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el
producto M est integrado aqu

Cliente

Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U

EDI

Celda de Mfra.
Para la familia N

Proveedor

Cuadros
Kanban

Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
77

Sistema de seales visuales que facilitan al

personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Client
e

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

78

Presentacin Proyecto Six-Sigma

Reduccin de la Variacin de
Inventario de Material en Proceso
(WIP)

80

Normas internacionales

Por qu es necesario seguirlas o

cumplirlas?

81

MEJORA CONTINUA
Informacin

C
l
i
e
n
t
e

R
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o
s

S
a
t
i
s
f
Medicin,
a
Administracin
anlisis,
c
de Recursos
mejora
c
Informacin i
o
n
Realizacin
Product
o/
del Producto
Servicio
(y/o

Entrada

Responsabilidad
de la Direccin

servicio)

C
l
i
e
n
t
e

Salida

82

EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,
Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949

Documentos
controlados

ISO 9000:2000

1. Manual
de Calidad

Poltica

2. Procedimientos

Implantacin de
la poltica

3. Instructivos

Registros
de calidad

Formatos Vacios
Formatos Llenos

El Cmo de los
procedimientos

4. Formatos
y Registros

Planes de Calidad

83

Clausulas Principales de
ISO 9001:2000
Sistema de Gestin
de la Calidad.

Responsabilidad
de la Direccin

ISO 9001:2000

Gestin
de Recursos

Medicin, Anlisis
y Mejora.

Realizacin del
Producto

84

ISO 19011
Auditoras de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC

176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a:
ISO 10011-1:1990
ISO 10011-2:1991
ISO 10011-3:1992
ISO 14010:1996
ISO 14011:1996
ISO 14012:1996

85

Normas Ambientales
ISO 14001
1.
2.
3.
4.

Alcance
Referencias normativas
Definiciones
Requisitos de un S.G.A.
Anexo A. Gua para la utilizacin de las
especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa

86

ISO 18000

Normas internacionales para

seguridad e higiene

87

ISO TS 16949

Normas internacionales de la
AIAG para la industria
automotriz

88

DFSS Diseo para Seis Sigma

APQP Planeacin Avanzada de la Calidad

89

Innovacin y nuevos
productos

por qu es necesario innovar y lanzar

nuevos productos?

90

Modelo Diseo para

Seis Sigma (DMADV)

Definir
Proyecto

Medir
Analizar
Necesidade Conceptos
s del cliente de Diseo

Disear
Producto

Verificar
Diseo

91

Modelo Diseo para

Seis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo

92

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

P
DE

DI

CO
\
NF
TO
IRM
DISEO Y DESARROLLO
YV
UC
D
A
AL
RO ION
IDA CION DEL PROCESO
E P ICAC
CIO
DE
D
L
ND
LO RIF
EL PROD
OL VE
R
Y
PR
R
OC UCTO
SA ESO TIPO
E
ES
D OC TO
O
PR RO

ME
CO JOR
NT A
INU
A

VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO

H A

AR

EA

E
S
T

APQ
P

RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA

DE
S
TE ARR
CN OL
L
O
CO LOG O DE
NC
I
EP A Y
TO

PL

AR

93

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO

APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO

PILOTO

LANZAMIENTO

PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

94

Escuchar la voz del cliente

de forma reactiva

La informacin llega
a la empresa se
tome o no accin

Quejas,
devoluciones,
garantas,
descuentos

Con este se inicia

95

Escuchar su voz de forma

proactiva

Se busca la
informacin con el
cliente

Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caract.
importantes para
el cliente

96

Despliegue de la funcin de
calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
caractersticas de diseo, forma la matriz
principal

El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
97

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relacin de mejoramiento

Nmeros de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeo de la competencia.

Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto

Desempeo actual

Necesidades
del cliente

Caractersticas de diseo
del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones
Tcnicas

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

98

EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8
DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIN (ICA)
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y
PUNTO DE ESCAPE

99

EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE
ESCAPE
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

100

Ejemplo

101

Ejemplo

102

103

Seis Sigma como

estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos
en los procesos de negocio enfocndose a los
resultados que son de importancia crtica para el
cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas

104

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por

milln de oportunidades (DPMOs).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en

los productos, procesos y servicios, con lo que se
reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta
la satisfaccin del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de

1500 Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4
Pies2 y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

105

Las fases DMAIC de 6

Sigma
Definicin
Proyecto
Seis Sigma

Medicin

Anlisis

Control
Mejora

106

Las fases de Seis Sigma

(DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a

ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1,
X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos

Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

107

Definicin estadstica de Seis

Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo

Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6
LIE - Lmite
inferior de
especificacin

El proceso se puede
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo

LSE - Lmite
Superior de
especificacin

108

Project Charter

Descripcin general
del problema

Recursos

Alcance

Costos y beneficios

Meta medible

Sigmas

Nombre, Rol
Otros participantes

Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC
Impacto financiero
Beneficios
estimados

Costos estimados

109

Definicin del problema

110

Ejemplo de
Definicin del problema

Y = f(Xs) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cncer

X3 = Ident. el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

clara del problema

111

Fase de Medicin: diagnstico

de la situacin actual del
problema
Atributos

Variables

ORDEN DE ENVIO
CIUDAD

UNIDAD

DESCRIPCION

TOTAL

$10.00

$10.00

$1.50

$4.50

10

$10.00

$10.00

$5.00

$10.00

Error

Tiempo

112

Posibles Fuentes de la
Variacin del Proceso
Variacin del proceso, observado

Variacin del proceso, real

Variacin dentro de
la muestra

Variacin de la medicin

Variacin originada
por el calibrador

Repetibilidad

Estabilidad

Reproducibilidad

Linealidad

Sesgo

Calibracin
La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.

113

114

Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho.
camin (variacin del proceso) tiene 10 y
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO,
variabilidad del proceso es mayor a
especificacin.

El
el
la
la

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Ancho 9
Nigels Trucking Co.

115

Clculo de la capacidad del

proceso
Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE

)/6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real

Cpk = Menor | ZI y

ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que el

116

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama
Causa Efecto
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys
Operatividad

Diagrama de
relaciones
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol

Medicin Y,
X1, X2, Xn

Anlisis del Modo y Efecto de

Falla (AMEF)

X's
Causas
potenciales

Pruebas
de
hiptesis
Diagrama
de Flujo
del
proceso

X's vitales
No

Causa
Raz?

Si

Causas raz
validadas

117

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

118

Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
hmedo
Distancia de
la agencia al
changarro

Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios

Mtodos
Frecuencia
de visitas

Posicin de
exhibidores

Falta de
supervi
Falta de
cin
motivacin

Elaboracin
de pedidos

Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta

Descompostura
del camin
repartidor

Maquinara

Personal

Medicin

Rotacin de
personal
Ausentismo

Qu
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Ta Rosa?
Tipo de
exhibidor

Materiales

119

120

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un

grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus

efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

121

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Responsable del Diseo ____________

AMEF Nmero _________________

Ensamble ________________

Pagina _______de _______

Prepar _______________

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin

C
Modo
Efecto (s) S
Causa(s)
l
Artculo / Potencial Potencial e
Potencial(es) /
a
Funcin de Falla
(es)
v
Mecanismos
s
de falla
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Dao a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje

O Controles Controles de
c de Diseo
Diseo
c Actuales
Actuales
u Prevencin Deteccin
r

D
e
t
e
c

5 105

R
P
N

Accin (es) Responsable

Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminacin

Acciones
Tomadas

S O D R
e c e P
v c t N

CON CLIENTE
Equipo
parado

Usar RPN para identificar

acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
accin, recalcular el RPN.

122

FASE DE MEJORA
Causas
raz
Diseo de
experimentos
Mtodos de
Simulacin

Efecto de X's
en las Y =
CTQs

Ideas

Tcnicas de
creatividad
Tormenta de
ideas
Metodologa
TRIZ

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin
factible?
Si

Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad

Soluciones
verificadas

123

Presentacin Proyecto Six Sigma

Reduccin del Tiempo de Ciclo

en el Area de Cuentas por
Pagar

124

Definicin del Problema

Variables Criticas de Calidad (CTQs)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar

Almacenes de M.P. /
Refacciones

Depto. Compras

Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el

Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya
que es el cuello de botella
125

Excel, SimQuick y
Arena

126

Simulacin de oportunidad
de inversin por medio de
NPV

127

SimQuick

128

129

Diseo de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).
Entradas

Salidas (Y)

Proceso

130

Los Factores Pueden

Afectar...
1. La Variacin del Resultado
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta
Bajo

3. La Variacin y el Promedio
Satisf.
alta
Satisf.
Baja

Tiempo de respuesta

4. Ni la Variacin ni el Promedio
T. Respuesta
Alto

Tiempo de respuesta

Ambos niveles
producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta

131

132

pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y

miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que
justificarla
Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una

accin propuesta

Interesante,
estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

133

FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estndares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean

Plan de
Calidad
CEP Poka Yokes

Auditoria del Plan de calidad

Si

Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF

134

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.
135

Por qu suceden los errores humanos y

qu se puede hacer para evitar riesgos y
peligros?

136

POKA -YOKE

Tipos de Errores
Olvidar
Mal entendimiento
Identificacin
Principiante/Novatez
Errores a propsito por ignorar reglas polticas
Desapercibido
Lentitud
Falta de estndares
Sorpresas
Intencionales

137

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Control
Anormalidad se apaga la mquina o se
bloquea el sistema de operacin Se
prevee que siga ocurriendo el mismo error.
Funcin reguladora ms fuerte Maximiza
eficiencia poara alcanzar cero defectos.

138

Funciones reguladoras de POKA

-YOKE

Mtodos de Advertencia
Advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas activacin de una luz o sonido
Menos efectivo usarlo cuando el impacto
de las anormalidades sea mnimo o por
factores tcnicos y/o econmicos no se
pueda implantar uno de control.

139

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

140

141

Control Estadstico del

Proceso

El Control estadstico del proceso permite

identificar situaciones anormales en el proceso
y tomar acciones, no previene defectos en el
100% de los productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar la

Variabilidad normal del proceso (del sistema)
y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de
LCS o LCI o patrones anormales causados
por las 5 Ms)
142

Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D

captura la variacin
natural del proceso
original
LSC

LIC

Tendencia del proceso

Causa Especial

El proceso ha cambiado

identifcada

TIEMPO

143

CONTROL PLAN
of

Page
Prototype

Pre- launch

Production

Key Contac/Phone

Date (Orig.)

Date (Rev.)

Core Team

Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/P lant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level

Part Name/Description

Supplier/Plant

Supplier Code

Part /

Process Name /

Machine, Device,

P rocess

Operation

J ig, Tools

Number

Description

For Mfg.

Characteristics

Special

Methods

Char.
No.

P roduct

Process

Class.

Product/Process

Evaluation/

Specification/

Measurement

Tolerance

Technique

Sample
Size

Control Method

Reaction Plan

Freq.

Todas las reas

- Todas las Operaciones
- Todas las Mquinas
-

Hoja de Instruccin
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripcin

Una Mquina
Un rea
Para los Operadores
Operaciones Limitadas

Especificacin
& Tolerancia

Dibujo No.
Nivel
Criterio

Operacin No.
Instrumento

Maquna

Tamao Frecuenc. Mtodo de

dmuestra
Registro

Elabor

calidad
Aprob
Plan de Reaccin

Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:

Distribucin

144

Paquete estadstico Minitab

145

Paquete estadstico Minitab

I Chart of pH by Fecha
14

04/11/2002

05/11/2002

06/11/2002

12

UCL=12.370

10

_
X=8.981

Individual Value

8
6
Hora V 6:15 8:00
Cl V 19
20

14
12
10
8
6

LCL=5.592
10:00 12:00 14:00
21
18
20

07/11/2002

08/11/2002
1

UCL=12.843
_
X=9.128
LCL=5.413

Hora V
Cl V

146

Paquete estadstico Minitab

Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Reported by:
Tolerance:
Misc:

Gage name:
Date of study:
Components of Variation

Medicion by Pieza

Percent

80

% Contribution

18

%StudyVar
% Tolerance

12

40

6
Gage R&R

Repeat

Reprod

Part-to-Part

R Chart by Operario
Sample Range

10

Medicion by Operario
UCL=5.257

18

_
R=2.042

12

2
0

LCL=0

2
Operario

Xbar Chart by Operario

1

10.0

15.0
UCL=13.383
__
X=11.293

Average

12.5

Operario * Pieza I nteraction

15.0
Sample Mean

5
6
Pieza

Operario
1
2
3

12.5
10.0

LCL=9.204
1

5
6
Pieza

10

147

Paquete estadstico Minitab

Process Capability of Peso
LSL

USL
Within
Overall

Process Data
LSL
3.08750
Target
*
USL
3.41250
Sample Mean
3.24312
SampleN
200
StDev(Within)
0.02136
StDev(O verall) 0.02917

Potential (Within) Capability

Cp
2.54
CPL
2.43
CPU
2.64
Cpk
2.43
CCpk 2.54
O verall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm

3.10
Observed Performance
PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00

3.15

3.20

Exp. Within Performance

PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.00

3.25

3.30

3.35

1.86
1.78
1.94
1.78
*

3.40

Exp. O verall Performance

PPM<LSL 0.05
PPM>USL 0.00
PPMTotal
0.05

148

149

Papel de la TIC
SCM
Proveedores
Primer Nivel

Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM
Call Center

EDI XML
Administraci
n
Red de
Valor Agregado
VAN B2B

de recursos
Intranet
ERP
Mfra. Distrib.
MRP II

Internet
Web
Telfono
Cliente
150

Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de
forma parcial o total las reas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad
Finanzas
Administracin de rdenes de venta
Logstica
Produccin
Recursos humanos

151

Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los
hechos necesarios para realizar las
mejores decisiones, no obscurecidas por
un conjunto de datos irrelevantes a la
tarea actual

152

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

153

Esquemas de negocio B2C y B2B

154

La Web y los negocios

electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con

mercadotecnia y publicidad

Mejor atencin de clientes por servicio y

soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de

informacin
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a informacin del gobierno
155

La Web y los negocios

electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de

distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line

Distribucin de software
Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacin

Bsqueda de personas, negocios, objetos
(switchboard)

156

B2B, ventajas

Reduccin de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de

Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos,
Proveedores, etc.
Difusin Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento

Estructura Organizacional Plana
157

Sesin de preguntas y
respuestas
Muchas gracias

158