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SISTEMAS

SOCIOTECNICOS
Tavistock Institute
London, England

SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST)


El trmino se asocia en gran parte a
experimentos surgidos bajo el auspicio
del Instituto Tavistock en Gran Bretaa,
o que han derivado del enfoque
Tavistock.

En los aos recientes,


algunas instituciones
adicionales como la
Universidad del Sur de
California, se han asociado
con las innovaciones en los
SST.

Estos esfuerzos por lo


general han tratado de crear
un "ajuste" mejor entre
tecnologa, la estructura y la
interrelacin social de una
unidad de produccin
particular.

La teora de los Sistemas


Sociotcnicos tiene dos premisas
bsicas (Cummings y Worley).
Una es que "los sistemas de
trabajo efectivos deben
perfeccionar conjuntamente las
relaciones entre sus partes
sociales y tcnicas".

La segunda premisa es que "dichos


sistemas deben administrar de una
misma manera efectiva la frontera
que los separa y las relaciones con
el ambiente", de tal manera que
haya intercambios efectivos con el
ambiente, junto con una proteccin
de las perturbaciones externas.

Adems la puesta en prctica de


los SST se considera como
"altamente participativa", ya que
involucra a todos los interesados
pertinentes, incluyendo
empleados, ingenieros, expertos y
gerentes.

Los proyectos de SST tienden a:


Ofrecer la formacin de grupos
de trabajo autnomos (los
trminos autodirigido, o
autoadministrado en la
actualidad se emplean con
mayor frecuencia),

La agrupacin de tareas esenciales


de manera que un equipo tenga
una unidad importante del trabajo
total que se va a desempear,
La capacitacin de los miembros
del grupo en habilidades
mltiples,

La delegacin en el grupo de muchos aspectos de


la forma en la cual se desempea el trabajo, y
La disponibilidad de una gran cantidad de
informacin de retroalimentacin a los grupos
de trabajo, para la autorregulacin de la
productividad y calidad. La teora sugiere que
se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el
clima organizacional, esto se ha confirmado
con numerosos estudios que se han llevado a
cabo a travs de los aos.

El concepto de sistemas sociotcnicos,


se origina como respuesta al problema
que planteaba no solo adaptar la gente
a la tecnologa, y la tecnologa a la
gente, sino ir ms all para organizar
la interfase o umbral entre ambos
sistemas, de tal manera que se pudiera
obtener lo mejor del acomplamiento
resultante.

Dentro de sus lmites, el concepto


sociotcnico entiende a la empresa como a
un conjunto en relacin con su entorno, as
como con sus grupos internos de trabajo y
con los subsistemas que en ella intervienen.
De ah, todo esto derivar en un cambio en
el modelo bsico de la organizacin.
La idea de "optimizacin conjunta"
proviene de la teora de correlacin
directiva de Emery Sommerhoff (1950):

Cuando el logro de un objetivo


depende de sistemas independientes,
pero correlativos, es posible
optimizar conjuntamente esos
sistemas correlativos.

Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso


del otro conducir a un rendimiento total inferior al
ptimo. De esta manera, si en una situacin
industrial se hace el intento de seguir el modelo
tradicional, o sea el optimizar el sistema tcnico en
la esperanza de que el sistema social reaccionar
positivamente por s mismo, lo que se obtendr
estar con seguridad por debajo del nivel ptimo.
Lo mismo ocurrir cuando se intente optimizar cada
uno de los sistemas en forma independiente,
ignorando los efectos de su interrelacin.

Es importante recordar que este principio es


aplicable cuando los sistemas son
independientes pero correlativos. No es
necesariamente aplicable cuando un sistema es,
de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la
seccin de ventas de una compaa forma parte
de un sistema social gobernado por las mismas
leyes que el resto del sistema social. Si este es
el caso, se puede tener la dimensin de la
cadena partiendo del eslabn clave. El resto se
deriva de ello.

Los sistemas sociotcnicos estn,


sin embargo, compuestos de dos
sistemas distintos que, aunque
correlativos, son gobernados por
leyes diferentes.

Reuniendo los hallazgos obtenidos en


un buen nmero de investigaciones,
Emery ofreci una serie de principios
sociotcnicos para el diseo de
puestos, los cuales se presentan a
continuacin.

La certeza de que es posible


redisear los empleos en esta forma
se basa en la evidencia de que los
hombres requieren que su trabajo les
proporcione otras cosas que no estn
normalmente especificadas en su
contrato (o sea distintas al sueldo,
los horarios, la seguridad, la garanta
de contar con el puesto, etc.).

La

lista siguiente representa


por lo menos algunos de los
requisitos psicolgicos
generales que forman parte del
contenido de un puesto (de lo
que una persona debe realizar
hora por hora y ao por ao):

1.

2.

La necesidad de que el contenido de un


puesto sea razonablemente exigente, en
trminos ms all de las demandas fsicas
y que, adems, proporcione un mnimo de
variedad en las tareas (no siempre de
novedad);
La necesidad de poder aprender en el
puesto mismo y de seguir aprendiendo.
Nuevamente aclaramos que no debe ser
demasiado ni muy poco lo que exija;

1.

2.

3.
4.

Necesidad de tener por lo menos un rea


de toma de decisiones que el individuo
pueda llamar suya propia;
La necesidad de un grado mnimo de
respaldo social y de reconocimiento en su
lugar de trabajo;
Necesidad de poder relacionar lo que hace
y que produce con su vida social;
La necesidad de sentir que su puesto lo
llevar a algn tipo de futuro deseable (no
necesariamente a una promocin).

Estas exigencias, por verdaderas que sean, son


demasiado generales para servir como
principios para redisear un puesto. De ah
que necesiten unirse a las caractersticas
objetivas de los puesto industriales. A
continuacin se da una serie preliminar de
dichos principios, no son algo definitivo:

A Nivel individuo:

a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto


Una variedad demasiado grande puede restar
eficiencia a la capacitacin y a la produccin, as
como ser frustrante para el trabajador . Por el
contrario, si es demasiado pequea, puede conducir al
fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser aquel que
permita al operador descansar de un alto nivel de
atencin o esfuerzo, o de una actividad con grandes
exigencias haciendo algo distinto y que, en forma
opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades,
despus de un periodo de actividad rutinaria.

b) Un padrn de tareas significativo que haga ver


cada puesto como una sola tarea, completa en s
misma.Las tareas deben ser tales que, an involucrando
diferentes niveles de atencin, grados de esfuerzo o
tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el
llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la
siguiente o conduce a un mejor resultado final para la
tarea de conjunto. Si se da ese patrn, el trabajador
puede ayudar a encontrar mtodos de trabajo
adecuados a sus necesidades y puede relacionar ms
fcilmente su trabajo con el de otros.

c) Longitud ptima del ciclo de


trabajo.Un ciclo de trabajo demasiado corto
significa comenzar muchas veces y
acabar muchas veces. Un ciclo
demasiado largo dificulta tener un
buen ritmo de trabajo.

d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y


de calidad de produccin y una informacin retroactiva
acerca de los resultados.
Los estndares mnimos generalmente tienen que ser
fijados por la gerencia para determinar si un trabajador
est suficientemente enterado o capacitado, o si es
suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es
mucho ms fcil que los trabajadores acepten
responsabilidades por estndares ms altos si tienen
alguna libertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan
en el puesto que tienen si hay retroalimentacin. No
podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si
no hay una informacin rpida y suficiente acerca de los
resultados obtenidos.

e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas


tareas auxiliares y preparatorias .El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la
responsabilidad por asuntos fuera de control. En la medida
en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la
inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango
de las responsabilidades del trabajador y propiciar que se
involucre ms en el trabajo.
f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender
cierto grado de capacidad, conocimiento o esfuerzos que
sean valiosos a los ojos de la comunidad.g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a
la utilidad que el producto final tiene para el consumidor.-

A Nivel Grupal
h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos,
o se deben planear rotacin de puestos o, por lo menos ,
proximidad fsica cuando entre dos o ms grupos haya
necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o
psicolgicas).Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener
comunicacin y a crear entendimiento mutuo entre los
trabajadores cuyas tareas son interdependientes. As, se
suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos
expiatorios" disminuyen. En su meta ptima, este
procedimiento ayudar a crear grupos de trabajo que
pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda
mutua.

i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de


puestos o proximidad fsica cuando las labores
individuales conlleven un grado de tensin
relativamente alto.La tensin se produce como resultado de cosas
aparentemente simples como la actividad fsica, la
concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos
factores se prolongan demasiado. Si se les deja por s
solos, los trabajadores se acostumbraran a esas
condiciones, pero los efectos de la tensin se
empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes,
etc. La comunicacin con los que se encuentran en
una condicin semejante tiende a disminuir la tensin.

j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o


proximidad fsica, cuando las labores individuales no efecten
una contribucin perceptible a la utilidad del producto final.k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas
comunes o por la rotacin de puestos, deberan como grupo:
1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta
contribuye a la utilidad del producto;
2) Tener una visin de referencia que les permita fijar
estndares y recibir informacin de los resultados;
3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas".
Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo
temporal:

1) Pensar en que haya canales de


comunicacin de modo que las
necesidades mnimas de los trabajadores
puedan ser alimentadas al diseo de
puestos nuevos en una de su primeras
fases.
2) Pensar en que haya canales de
promocin al rango de supervisor que
sean sancionados por los obreros.

"Esta lista de principios implica claramente


que al redisear los puestos se puede ir ms
all de los empleos individuales, llegando a la
organizacin de grupos de trabajadores y an
ms, hasta reas como, por lo menos, la
organizacin de los servicios de soporte,
(como el mantenimiento). Hay razones para
creer que las implicaciones son quizs ms
amplias y que, en una organizacin dada, se
las puede estimar como algo ms amplio y se
reaccione de acuerdo con sto"

Desde que estos principios fueron


formulados, se ha ganado mucha
experiencia con tecnologas ms
avanzadas que dependen de procesos
de produccin continua y de un alto
grado de automatizacin y de
computacin.

FUENTES:
Desarrollo Organizacional.
Aportaciones de las Ciencias de la
Conducta para el
Mejoramiento de la Organizacin.
(quinta edicin).
Wendell L. French y Cecil H. Bell,
Jr., Editorial Prentice Hall