Mejores Practicasenla Gestion Integralde Riesgo

Gestin Integral de Riesgos:
Mejores Prcticas
Agosto 2006
Firma miembro de
*connectedthinking
*connectedthinking
Origen del estudio del Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO)
Lo nuevo de COSO
Por qu surge COSO II-ERM?
Debido a la preocupacin y al aumento del inters
en la gestin de riesgo durante la segunda mitad de

los aos 90, el comit de las organizaciones que
patrocinaban la Comisin de Treadway (COSO)
determin que haba una necesidad de un marco
comn de Gestin Integral de Riesgo
En el 2001 la Comisin contrat a
PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco

para evaluar y mejorar la gestin de riesgo en las
organizaciones
COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la
gestin integral de riesgo pero no para sustituir el

marco de control interno
En Septiembre de 2004 se public el estudio ERM
(Enterprise Risk Management) Integrated

Framework

1. Es un proceso
2. realizado por la junta directiva, la
gerencia y dems personal de la
entidad,
3. basado en el establecimiento de
estrategias para toda la empresa,
4. diseadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la
entidad, y gerenciar los riesgos dentro
del apetito de riesgo
5. para proporcionar una seguridad
razonable referente al logro de los
objetivos del negocio
Fuente: Enterprise Risk Management Integrated Framework Septiembre, 2004
Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers

COSO II - ERM: Marco de Gestin Integral
de Riesgo (Enterprise Risk Management)
Monitoreo
Informacin y Comunicacin
Actividades de Control
Evaluacin de Riesgos
Unidad A
Unidad B
Actividad 1
Actividad 2
COSO I: Control Interno - Marco

Conceptual Integrado
Ambiente de Control
Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers
Componentes del COSO-ERM

Objetivo Nuevo
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Nuevo Componente
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Considera las
actividades de todos los
niveles de la
organizacin
Componentes de COSO-ERM
Ambiente de Control
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Enmarca el tono de la organizacin, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Este componente establece:

Una filosofa de gestin integral de
riesgo
Nivel de riesgo que la alta gerencia
asume (Apetito de riesgo)
Rol supervisorio de la junta directiva en
la gestin integral de riesgo
La integridad y los valores ticos

Una estructura de gestin integral de
riesgos: Sistemas de delegacin de

autoridad, roles y responsabilidades y
lneas de reporte
Estndares de recursos humanos:
habilidad y competencia de los

empleados

Filosofa de Gestin de Riesgo - Ejemplo
Ensear
con
palabras y
acciones
ERM debe proveer a nuestra

organizacin de capacidades
superiores para identificar, evaluar, y
gestionar en amplio espectro los
riesgos en todos los niveles de
cargo a fin de mejorar el
entendimiento y manejo de los
riesgos. Para ello debe proveer:
Aceptacin responsable del riesgo
Apoyo para el comit ejecutivo y
junta directiva en la creacin de

portafolio de riesgos
Considerar los diferentes riesgos
en la toma de decisiones
8

Filosofa de Gestin de Riesgo
Cultura de Riesgo y Control
La cultura de riesgo fluye desde la
filosofa y el apetito de riesgo de la

entidad
Una gestin integral de riesgo es
exitosa y eficiente, cuando la

organizacin mantiene una cultura de
riesgo positiva; esto es que toda la
entidad tenga conciencia de los
riesgos y cumpla con los ocho (8)
componentes COSO -ERM

Integridad y Valores ticos
Son comunicados por medio de un cdigo formal

de conducta
Establecimiento de canales de comunicacin y

denuncia
Compromiso de los empleados en comunicar

aquellas situaciones que se consideren
incumplimiento del cdigo de tica y conducta
Deben ser mostrados con acciones
La efectividad de la gestin integral de riesgo, nunca superar la integridad y

los valores ticos de las personas que crean, administran y monitorean las
actividades de la entidad
10

Estructura del Cdigo de Conducta
Secciones del Cdigo

- Visin, misin y objetivos
Ej
e
pl
o
- Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al

cumplimiento del Cdigo
- Declaracin de los valores ticos de la organizacin
- Las responsabilidades individuales y
organizacionales
- Lineamientos ticos y medidas disciplinarias
- Gua o canales para resolver las cuestiones ticas
- Glosario de trminos
11

Ej
e

Canales de denuncia
pl
o
Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Identificacin del denunciante
Anonimato Parcial
Anonimato Total
Identificacin de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Se conoce al denunciante
pero no se divulga su
identidad
Conservacin del
anonimato absoluto de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Esta es una de las

opciones ms utilizada.
Cuenta con canales de
comunicacin bajo el
control de unidades de
gestin de tica y
conducta
Cuenta con canales de

comunicacin
confidenciales para
conservar el anonimato
Canales abiertos de
comunicacin
Fax, buzn de voz, nmeros telefnicos directos y correo electrnico

12

Estructura organizacional
Est diseada de acuerdo al tamao y naturaleza de las actividades de la entidad
Facilita la efectividad de gestin
integral de riesgo
Define reas clave de
responsabilidad
Establece lneas de reporte
13

e
Ej
m
o
pl
Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los

roles y responsabilidades, as como las lneas de reporte pueden
presentar debilidades y fortalezas diferentes
Junta Directiva
Opcin A: Lidera la gestin de
riesgo: existe una unidad de gestin de
riesgo que coordina todas las actividades en la organizacin, reporta al

Comit de
Comitpor
de
comit de riesgo. Auditora interna es responsable
la evaluacin de
riesgo
auditora
CEO
la efectividad de los procesos, prueba
los controles clave establecidos
para la repuesta al riesgoGrupo de alta gerencia
Auditor Interno
Senior
CFO CTO Legal CIO

Gerencia
Integral de
riesgo
Auditora
Interna
Unidades de
Negocio
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
14

e
Ej
m
o
pl

Junta de
Directiva
Opcin B: Lidera la gestin
riesgo y aseguramiento: existe una
unidad de gestin de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

de
aseguramiento del cumplimiento Comit
de
las
actividades
Comit de Auditorade la gestin de
Riesgo
CEO
riesgo
Grupo de alta gerencia
Auditor Interno
Senior
CFO CTO Legal CIO
Unidades de
Negocio
Gerencia
Integral de
riesgo
Auditora
Interna
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
15

e
Ej
m
o
pl

Junta Directiva
Opcin C: Las funciones de
la gerencia de riesgo son lideradas por
auditora interna
Comit de Auditora
y Riesgo
CEO

CFO CTO Legal CIO
Auditor Interno
Senior/ CRO
Unidades de Negocio
Auditora Interna y
Gerencia de Riesgo
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
16

e
Ej
m
o
pl

Junta Directiva
Opcin D: Estructura descentralizada,
donde no existe una unidad
especfica de riesgo sino que cada unidad deComit

negocio
es responsable
de Auditora
de la gestin de riesgo
CEO
CFO CTO Legal CIO
Auditor Interno
Senior
Auditora
Internal
Unidades de
Negocio
Aseguramiento
Fraude
Seguro
PCN
Seguridad de
Informacin
17

Asignacin de autoridad y responsabilidades
ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIN DE RIESGO
Junta Directiva
Ej
e
pl
Velar y supervisar la adecuada administracin y control de los riesgos

Gerencia
de Riesgo
Tomar decisiones
sobre las prdidas financieras por reduccin del patrimonio que la
Garantizar
el cumplimiento
dela plan
estratgico
de gestin de
integral de la Institucin
organizacin
pueda sufrir
causa
de la materializacin
deriesgo
los riesgos
Aprobar los planes de accin resultantes de la identificacin, evaluacin y medicin de los
riesgos
y las acciones mitigantes
Presidencia
Establecer
mecanismos adecuados
para la
integral
al de
mayor
Delegarlos
la responsabilidad,
en el Comit
degestin
Riesgo,del
deriesgo
entender
todosasociados
los riesgos
la
usoorganizacin
de tecnologa Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo
Asegurar que los requisitos sistemticos, organizativos, procedimentales y culturales
Coordinadores
de Riesgo por Unidad de Negocio
estn establecidos para administrar todos los riesgos

Administrar los riesgos
Participar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su rea.
Realizar
seguimiento
de los indicadores de riesgo.
Comit
de Riesgo
Designar
Seguir
y reportar
las prdidasdepor
de los riesgos
al responsable
la materializacin
Unidad de Administracin
Integral de Riesgo.
Supervisar el desempeo y el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de
Administracin
Integral de Riesgo con respecto a la gestin de riesgos
Auditora
Interna
Aprobarellacumplimiento
metodologa de
diseada
por la yUnidad
de Administracin
Integral
Riesgo
Supervisar
las polticas
procedimientos
de la gestin
del de
riesgo
integral
parael
identificar,
medir,de
controlar,
monitorear
y valorar
Revisar
marco general
la gestin
del riesgo
integrallos diversos riesgos asumidos por
la organizacin
18

Normas de recursos humanos, habilidades y competencias
Establecen las normas de orientacin, adiestramiento, evaluacin,
promocin, compensacin, y acciones de remediacin, manejo

esperado de niveles de integridad, comportamiento tico y
competencia
Envan mensajes de acciones disciplinarias ante violaciones de
comportamiento esperado que no pueden ser toleradas

La capacidad del personal de la organizacin refleja el conocimiento
y las habilidades necesitados para realizar las tareas asignadas

Permite a la gerencia alinear los costos-beneficios
19
Establecimiento de Objetivos
20
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Dentro del marco de la definicin de la misin y visin, la gerencia
establece las estrategias y objetivos
La gestin integral de riesgo se
asegura que la gerencia cuente con

un proceso para definir objetivos
que estn alineados con la misin y
visin, con el apetito de riesgo y
niveles de tolerancia
Los objetivos se clasifican en cuatro
categoras:
Estratgicos
Operacionales
Reporte o presentacin de
resultados
Cumplimiento
21

Apetito de Riesgo
Es el mximo nivel de riesgo que los accionistas estn
dispuestos a aceptar
Excediendo
el Apetito de
Riesgo
Medio
Bajo
Impacto
Alto
Es una gua en el
Bajo
establecimiento de la
estrategia
La gerencia lo expresa como
un balance entre:
crecimiento, riesgo y retorno.
Dentro del
Apetito de
Riesgo
Dirige la asignacin de
Medio
Probabilidad
Alto
recursos
Alinea la organizacin,
personal, procesos e
infraestructura

Tolerancia al Riesgo
Son los niveles aceptables de variacin de las metas fijadas
La tolerancia al
Estrategia de negocio
Variacin
Inaceptable
Lmite de
tolerancia
Desempeo
Real
Meta Fijada
Lmite de
tolerancia
Variacin
Inaceptable
riesgo se puede
medir
preferiblemente
en las mismas
unidades que los
objetivos
relacionados
Tiempo
23

Tolerancia al Riesgo
Ej
e
Estrategia de negocio
Lmite de
tolerancia
pl
Desempeo
Real
20% TDC en relacin
con la cartera total
22%
Lmite de
tolerancia
18%
Tiempo
Colocacin de tarjeta de crdito

24
Identificacin de Eventos
25
Componente COSO-ERM: Identificacin de Eventos

Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad.
Base para los componentes: evaluacin de riesgos y respuesta al riesgo
La gerencia reconoce que la
incertidumbre existe, lo cual se

traduce en no poder conocer con
exactitud cundo y dnde un
evento pudiera ocurrir, as como
tampoco sus consecuencias
financieras
En este componente se identifican
los eventos con impacto negativo

(riesgos) y con impacto positivo
(oportunidades)
26

Impacto positivo impacto negativo
Ej
e
Evento: Devaluacin cambiaria

Riesgo:
pl
o
Deuda Externa
Oportunidad:
Inversin en moneda extranjera
Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs

Riesgo:
Disminucin de las ventas
Oportunidad:
Ventas de productos de 250 grs
27

Eventos
La gerencia identifica los eventos potenciales que afectan la puesta en
prctica de la estrategia o el logro de los objetivos, pudiendo tener

impactos positivos o negativos
Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran
si el impacto en un objetivo es alto

Los eventos se identifican en todos los niveles de la organizacin
Factores Influyentes
La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos
y externos y el tipo de eventos que pueden generar
28

Ej
e
Factores Externos
Econmicos
Disponibilidad de capital
Incumplimiento de crditos
Seguros
Ambiente Natural
Polticos
pl
Contaminacin
Cambios gubernamentales
Energa
Legislacin
Desastres naturales
Regulaciones
Incumplimiento
Concentracin
Liquidez
Financiamiento
Flujo de caja
Mercado
Precios
Tendencias tecnolgicas
E-business, E-commerce
Tecnologas emergentes
Interrupciones
Desempleo
Huelgas
29

Ej
Factores Internos
Tecnologa
Datos
Mantenimiento
Distribucin
Confidencialidad
Personal
Proceso
Competencia del personal
Diseo
Salud e higiene
Ejecucin
tica e integridad
Proveedor /
em
pl
dependencias
Integridad
Disponibilidad
Capacidad
Sistemas
Seleccin
Desarrollo
Implantacin
Infraestructura
Disponibilidad de activos
Capacidad de activos
Acceso a capital
Desempeo y
rendimiento
Disponibilidad
30

Ej
e
Econmicos
Medio Ambiente
Polticos
Personal
Procesos
Infraestructura
Nuevos competidores
Lluvias
Control de
comisiones Ba
ma ja
rg
en
Au
de me
m nt
an a
da
A
ele um
cc en
cli in ta
en d
te el
pl
o
Objetivo
mantener
margen 10%
Expira contrato
colectivo
Lentitud respuesta
Nuevos canales
31
Evaluacin de Riesgo
32
Componente COSO-ERM: Evaluacin de Riesgo

Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales
pudieran afectar los objetivos del negocio
Determina riesgos a partir de dos
perspectivas: Probabilidad e
Impacto
Entre las tcnicas se utiliza
determinar riesgos y normalmente

tambin se utiliza medir los
objetivos relacionados
En la evaluacin de riesgos, la
gerencia considera eventos

previstos e inesperados
Los riesgos inherentes y residuales
son evaluados
33

Riesgo Inherente
Es el riesgo en una organizacin en ausencia de acciones que podran
alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
Riesgo Residual
Es el riesgo que resulta despus que la gerencia ha implantado
efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente
34

Estimar probabilidad e impacto
Los acontecimientos potenciales se evalan a partir de dos

perspectivas: probabilidad e impacto
En la determinacin de impacto, la gerencia utiliza normalmente una

medida igual, o congruente segn lo utilizado para el establecimiento
del objetivo
El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser

constante con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los
objetivos
35

Tcnicas de evaluacin
Tcnicas Cualitativas
- Impacto Vs. Probabilidad
Tcnicas Semi-cuantitativa
- Se usa un anlisis cualitativo asignando
valores monetarios al riesgo
Tcnicas Cuantitativas
- Tcnicas Probabilsticas
Valor en Riesgo VaR
Riesgo de Flujo de Caja
Distribuciones de prdidas
Back-testing
- Tcnicas no probabilsticas
Anlisis de sensibilidad
Anlisis de escenarios
Benchmarking
36

Tcnicas de evaluacin: Cualitativas
Autoevaluacin: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de

la organizacin, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes
a sus actividades, evalan el nivel de control existente y determinan
los puntos de mejora que se deben realizar
Talleres Grupales (Workshops)
Cuestionarios
Como resultado de la aplicacin de cualquiera de esta tcnicas se

obtiene el catlogo de riesgos, ponderando la probabilidad de
ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio
Probabilidad de ocurrencia
Impacto
Altamente probable
Alto
Posiblemente probable
Medio
Remotamente probable
Bajo
37

Riesgos
1
Multas por violaciones a las normas
Deterioro de imagen
Devaluacin de la moneda mayor al 15%
Huelgas que afectan la respuestas a clientes
Morosidad de la cartera
Falla en la integridad de la informacin
Alta concentracin (colocaciones en pocos

clientes)
Bajo retorno de la inversin
Ej
e
Probabilidad
Impacto
pl
o
38

Distribucin de riesgos de forma representativa, de acuerdo
con el nivel de exposicin
Impacto Patrimonial
Devaluacin de la
moneda mayor al
15%
Ej
e
pl
o
Falla en la integridad
de la informacin
Multas violaciones
ambientales y
sanitarias
Deterioro de imagen
Morosidad de la
cartera
Huelgas que afectan

las respuestas a
clientes
Probabilidad de ocurrencia
39
Respuesta al riesgo
40
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo

Evaluar posibles respuestas
Las respuestas deben ser evaluadas en funcin de alcanzar el riesgo
residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar
enmarcadas en las siguientes categoras:
Mitigar el Riesgo
Compartir el Riesgo
41

Evaluar posibles respuestas
Evitar el Riesgo
Reducir la expansin de una lnea
pl
Compra de seguros contra prdidas o
Compartir el Riesgo
Ej
em
de productos a nuevos mercados

Vender una divisin, unidad de
negocio o segmento geogrfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
inesperadas significativas
Contratacin de outsourcing para
procesos del negocio
Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Aceptar el Riesgo
Mitigar el Riesgo
Fortalecimiento del control interno
Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra prdidas
Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
en los procesos del negocio

Diversificacin de productos
Establecimiento de lmites a las
operaciones y monitoreo
Reasignacin de capital entre
unidades operativas
42

Evaluar los costos versus beneficios de las respuestas
Los costos de disear e implantar una respuesta deben ser
considerados, as como los costos de mantenerla

Los costos y los beneficios de la implantacin de las respuestas al
riesgo pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, tpicamente

la unidad de medicin es consistente con la utilizada en el
establecimiento de los objetivos y tolerancia al riesgo
La gerencia debe considerar los riesgos adicionales que pueden resultar
de una respuesta, as como tambin las posibles oportunidades
43
Actividades de Control
44
Componente COSO-ERM: Actividades de Control

Polticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las
respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna
Estn presentes en todos los

niveles y reas funcionales de la
organizacin para lograr los
objetivos del negocio
Incluye un rango de actividades,

tales como:
- Aprobaciones
- Autorizaciones
- Verificaciones
- Conciliaciones
- Seguridad de los activos
- Desempeo de las operaciones
- Segregacin de funciones
45

Polticas y procedimientos
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento

de una poltica (lo que debe ser hecho) y los procedimientos para
ejecutar la poltica
Cuando las polticas estn formalmente documentadas pueden ser

implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la
organizacin
Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las polticas y

procedimientos deben ser investigadas y tomar las acciones
correctivas
46

Integracin con las respuestas al riesgo
La seleccin de las actividades de control incluye:
Considerar su relevancia y lo adecuado para responder ante el riesgo
Cmo se interrelacionan con otras actividades de control y con los
objetivos de la entidad
E
je
Objetivo: Conocer el cliente objetivo (target) de ventas de un nuevo

producto
pl
o
Riesgo: Carencia de suficiente conocimiento de factores externos,

tales como necesidades potenciales de los clientes
Respuesta: Reducir el riesgo mediante el anlisis del
comportamiento histrico de los clientes y realizar investigaciones
de mercado
Actividad de control: Monitorear el comportamiento de los clientes
mediante reportes mensuales y la validacin de la data existente
47

Tipo de Actividades de Control
Diferentes tipos de controles:
Controles
preventivos
Diseados para evitar riesgos, errores o incidentes

antes de su ocurrencia
Controles
detectivos
Diseados para detectar de forma rpida riesgos,

errores o incidentes
Controles
correctivos
Diseados para remediar o reducir daos como

consecuencia de riesgos, errores o incidentes
ocurridos
48
Informacin y comunicacin
49
Componente COSO-ERM: Informacin y comunicacin

La informacin relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y
comunicada en la oportunidad y forma adecuada
Los sistemas de informacin
deben apoyar la toma de

decisiones y la gestin de
riesgo (ERM)
La gerencia debe enviar un
mensaje al personal resaltando

su responsabilidad ante el ERM
El personal debe entender su
rol en el ERM as como su

contribucin individual en
relacin con el trabajo de otros
50

Informacin
Estrategia y sistemas integrados

Integracin con las operaciones
Profundidad y puntualidad de la informacin
Calidad de la informacin
Se puede obtener de fuentes internas y externas
Ej
e
Revisin de informacin histrica vs. actual
pl
Uso de Sistemas Integrados SAP, Peoplesoft, JD Edwards.

Disponibilidad de consultas va Intranet o Internet
51

Comunicacin
La comunicacin interna debe proveer al personal y a la organizacin

en relacin al ERM:
-
Un lenguaje comn de riesgo

La importancia y relevancia del ERM
Los objetivos de la organizacin
El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organizacin
Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la
gestin de riesgos
- Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente
transmitidos al personal
- Existencia de canales de comunicacin internos y externos
Los canales de comunicacin externos (ejemplo: proveedores,

consumidores y reguladores) proveen informacin necesaria para
mejorar la calidad de productos y servicios, as como anticiparse a
las tendencias de mercado, problemas u oportunidades
52

Comunicacin
Creacin de Comits de atencin de reclamos o de calidad

Convenciones internas de ventas y conferencias de resultados del
negocio
Lneas internas de denuncias annimas y polticas de whistleblower
Carteleras, publicaciones, e-mails informativos
Independencia de funciones
Lineamientos de interaccin con la alta gerencia y junta directiva
Interaccin y definicin de canales para compartir informacin del Back y
Front-Office
Ej
e
pl
o
53
Monitoreo
54
Componente COSO-ERM: Monitoreo

El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus
componentes a lo largo del tiempo
La eficacia de los otros

componentes del ERM se
sigue mediante:
- Actividades de
supervisin continua
- Evaluaciones separadas
55

Actividades de supervisin continua
Se realizan normal y recurrentemente en cada
una de las actividades de la organizacin

Son ejecutadas sobre la base de un esquema de
tiempo real
Son ms efectivas que las evaluaciones
separadas, lo cual hace que el monitoreo

continuo pueda identificar rpidamente cualquier
desviacin
56

Evaluaciones separadas
Se enfocan directamente a la efectividad del
ERM y las actividades de supervisin continua

El responsable de la evaluacin debe entender
las actividades de la entidad y de cada

componente del ERM evaluado
Se debe corroborar el diseo del ERM y los
resultados de las pruebas realizadas contra los

indicadores establecidos inicialmente por la
gerencia
57

Ej
e
Evaluaciones separadas
Autoevaluacin de las
reas de la
organizacin
Evaluaciones de
auditora interna
Evaluaciones de
auditora externa
pl
Riesgos
Riesgos de Seguridad
Reputacin Lgica
Riesgos de
Riesgos de
Seguridad de
Manufactura
Informacin Auditora
Riesgos
Regulatorios
Ger
Interna
Riesgos
Tecnolgicos
Riesgos Riesgos
de Fraude Financieros
58
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Gestin Integral de Riesgos:

Origen del estudio del Committee of Sponsoring

en la gestin de riesgo durante la segunda mitad de

En el 2001 la Comisin contrat a

PricewaterhouseCoopers para desarrollar un marco

COSO - ERM se crea ampliando a COSO I para la

gestin integral de riesgo pero no para sustituir el

En Septiembre de 2004 se public el estudio ERM

(Enterprise Risk Management) Integrated

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COSO I: Control Interno - Marco

Espieira, Sheldon y Asociados firma miembro de la organizacin mundial PricewaterhouseCoopers

Componentes del COSO-ERM

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Este componente establece:

Nivel de riesgo que la alta gerencia

asume (Apetito de riesgo)

Rol supervisorio de la junta directiva en

la gestin integral de riesgo

La integridad y los valores ticos

riesgos: Sistemas de delegacin de

Estndares de recursos humanos:

habilidad y competencia de los

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

ERM debe proveer a nuestra

junta directiva en la creacin de

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

filosofa y el apetito de riesgo de la

exitosa y eficiente, cuando la

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Son comunicados por medio de un cdigo formal

Establecimiento de canales de comunicacin y

Compromiso de los empleados en comunicar

Deben ser mostrados con acciones

La efectividad de la gestin integral de riesgo, nunca superar la integridad y

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Secciones del Cdigo

- Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Integridad y Valores ticos

Identificacin del denunciante

Esta es una de las

Cuenta con canales de

Fax, buzn de voz, nmeros telefnicos directos y correo electrnico

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Facilita la efectividad de gestin

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los

riesgo que coordina todas las actividades en la organizacin, reporta al

CFO CTO Legal CIO

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los

unidad de gestin de riesgo que es reponsable de los riesgos y el

CFO CTO Legal CIO

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los

Grupo de alta gerencia

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los

especfica de riesgo sino que cada unidad deComit

Componente COSO-ERM: Ambiente de Control

Velar y supervisar la adecuada administracin y control de los riesgos