SESIN 10

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEMARIO DEL CURSO

1. La organizacin y el comportamiento individual
2. Los seres humanos cmo entender su comportamiento
3. La percepcin
4. El aprendizaje
5. Liderazgo
6. Comunicacin interpersonal
7. Motivacin y satisfaccin personal
8. Equipos de trabajo
9. Estrategia organizacional
10.Manejo del cambio
11.El estrs laboral

ORGANIZACIN

Es una unidad social coordinada

conscientemente, compuesta por
dos o ms personas, que funciona
con una base de relativa
continuidad para lograr una meta
en comn

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, grupos y la
estructura tiene sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.

Lugar
excelente
para trabajar

Reconocimiento
y recompensas

Oportunidades
de crecimiento
y aprendizaje

Participacin
en las
decisiones

Libertad y
autonoma

LAS PERSONAS
ESPERAN DE LA
ORGANIZACIN

Calidad de
vida en el
trabajo

Apoyo
soporte
liderazgo

Diversin
alegra
satisfaccin

Camaradera y
compaerismo

Apertura
comunicacional

Disposicin
para trabajar
en equipo

Visin de
futuro

Enfoque en el
cliente

Enfoque en
las metas y
resultados
Las
organizacion
es esperan
de las
personas

tica y
responsabilidad

Compromiso
y dedicacin

Aprendizaje
y
crecimiento
profesional

Talento
habilidades
competencias

GERENTES

Personas que supervisan las

actividades de otros y que son
responsables del logro de las metas en
las organizaciones.

COMPETENCIAS PARA LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

Manejo Propio
Manejo de
Comunicacin

Manejo del Cambio

Manejo de Equipos

Efectividad
Individual y
Gerencial

Manejo Transcultural

Manejo Diversidad

Manejo tico

PLANEAR

ORGANIZAR

Definicin de metas,
establecimiento de la
estrategia y el desarrollo
de planes

Determinar qu labores
deben realizarse, quin
debe hacerlas, cmo
se agrupan las tareas,
quin reportar a quin

GERENTES
DIRIGIR
Motivar a los
colaboradores, dirigir a
otros, seleccionar los
canales de comunicacin,
resolver conflictos

CONTROLAR
Monitorear las
actividades para
asegurar que se est
logrando lo planificado y
corregir cualquier
desviacin significativa

SUPUESTOSDE
DELA
LANATURALEZA
NATURALEZAHUMANA
HUMANA
SUPUESTOS

Concepto de
persona

Teora de la
administracin

Caractersticas bsicas

Homo
economicus

Administracin
cientfica

Lo nico que motiva a las

personas es el salario y los
beneficios sociales

Homo social

Teora de las
relaciones
humanas

Lo que motiva a las personas

son las necesidades sociales,
el estar con otros

Hombre
organizacional

Teora
estructuralista

Las personas participan y

desarrollan distintos papeles
en distintas organizaciones

Hombre
administrativo

Teora del
comportamiento

Las personas procesan

informacin y toman
decisiones

Hombre complejo Teora de las

contingencias

Las personas son sistemas

complejos de valores, tiene
una tendencia a mantener el
equilibrio interno

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

CAUSA

CAUSA

z
PERO SLO EN CONDICIONES ESPECFICAS

MODELO BSICO DE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

NIVEL DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL

NIVEL GRUPAL

NIVEL INDIVIDUAL

Variables Independientes

Variables Dependientes

Nivel Individual
Personalidad
Valores
Biografa
Habilidades
Nivel Grupal
Comunicacin
Liderazgo
Poder y Poltica
Conflicto
Sistemas de
Organizacin
Cultura
organizacional
Polticas y prcticas
de RR.HH.
Estructura de la
organizacin

PRODUCTIVIDAD
AUSENTISMO
ROTACIN
SATISFACCIN

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
CARACTERSTICAS
1.Las personas tienen diferente
capacidad de comportamiento.
Lo innato y lo aprendido. La
capacidad
vista
como
un
continum.
2. Las personas tiene diferentes
necesidades y en consecuencia
tratan de satisfacerlas.
3. Las personas piensan en el
futuro
y
escogen
como
comportarse.

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
CARACTERSTICAS
4. Las personas perciben su
ambiente en funcin de sus
necesidades y experiencias
pasadas.
5. Las personas reaccionan
afectivamente.
6. Los comportamientos y
actitudes son producidos por
muchos factores

INVESTIGACIN DE
DE ACCENTURE
ACCENTURE
INVESTIGACIN
Una investigacin reciente realizada por Accenture,
empresa de consultora estadounidense, incluy
entrevistas a ms de 500 ejecutivos de todo el mundo y
encontraron:
1. El 80% de los lderes entrevistados pone hoy mucha ms
atencin a las cuestiones ligadas a las personas que
hace tres aos.
2. 3% de los lderes entrevistados evala formalmente el
comportamiento de los equipos
3. 5% de los entrevistados mide la satisfaccin de sus
clientes en relacin con el desempeo de sus empleados.

INVESTIGACIN DE
DE ACCENTURE
ACCENTURE
INVESTIGACIN
Para que no haya mucha rotacin de empleados
Accenture propone:
Que los empleados encuentren alternativas para
que destaquen al desarrollar su trabajo.
Que se permita la movilidad de los talentos
dentro de la empresa.
Que involucren a los equipos en la elaboracin
de estrategias.
Que la empresa ofrezca un programa de
capacitacin.

LA PERCEPCIN
DEFINICIN

Proviene del latn

per capiere que
significa obtenido
por medio de la
captura o
captacin.

Es
un
PROCESO
ACTIVO mediante el
cual
las
personas
seleccionan, organizan
e
interpretan
sus
impresiones sensoriales
con la finalidad de darle
significado
a
su
ambiente.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

PERCEPCIN
Factores Internos
Personalidad
Aprendizaje
Factores de
la Situacin
Momento
Ambiente de
trabajo
Ambiente social

Motivacin

PERCEPCION

Factores Punto Focal

Intensidad
Tamao
Contraste
Repeticin
Novedad

DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIN
EFECTO HALO
Hacemos generalizaciones
a partir de un rasgo del
objeto percibido que le es
particularmente favorable o
desfavorable.
Ej percibimos que han
bajado los ingresos en los
estados financieros de un
mes y asumimos que la
empresa va a estar mal los
dems meses del ao.

DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIN
ESTEREOTIPIA
Tendencia a asignar atributos a las personas basndonos
en el grupo al que pertenecen. Se ignoran las diferencias y
se hacen generalizaciones. Algunos se ajustan a la realidad
y otros no.
Ejemplo:

Racial

Sexual

Ocupacional

Edad

DEFORMACIONES DE
DE LA
LAPERCEPCIN
PERCEPCIN
DEFORMACIONES
PROYECCIN
Consiste en atribuir caractersticas propias a menudo
negativas al objeto percibido. Cuando la persona proyecta
asume que los dems son como ella.
Ej Un gerente altamente motivado por el dinero puede
percibir que sus colaboradores actan de la misma forma.

DEFORMACIONES DE
DE LA
LAPERCEPCIN
PERCEPCIN
DEFORMACIONES
PRIMERA Y ULTIMA IMPRESION
Se tiene al idea que las primeras
impresiones ejercen una gran
influencia en nuestra percepcin
de la realidad.
Ej: Cuando conocemos a alguien
en una reunin.
Trato que le damos al cliente
sobre todo en la primera
entrevista.
Seleccin de personal.

DEFORMACIONES DE
DE LA
LAPERCEPCIN
PERCEPCIN
DEFORMACIONES

EXPECTATIVA
La expectativa de un evento positivo o negativo puede
ocasionar que realmente tenga lugar . Inicialmente la
persona percibe algo que es falso o inexistente y su
propia creencia ayuda a que esa creencia se haga
realidad.
A este fenmeno se conoce como profeca
autocumplidora.
Investigacin de R. Rosenthal con profesores respecto a
a la inteligencia de sus alumnos hace que su
rendimiento mejore en funcin de dichas expectativas.

PROCESO DE
DE ATRIBUCIN
ATRIBUCIN
PROCESO
Es el proceso por el cual se asigna causas o
motivos a la conducta de las personas ya
que slo las personas tienen
intencionalidad en sus actos.
Ej Si el presidente de la compana se va a
jugar FULBITO pueden decir que lo hace
porque quiere cuidar su salud. Si lo hace
un empleado cualquiera podemos decir que
es un irresponsable.

Atribucin Disposicional
La causa de la conducta
es interna. Inteligencia,
flojera, alegra.
TIPOS DE
ATRIBUCIN
Atribucin Situacional
La causa de la conducta
es externa. El clima, la
suerte, el ambiente.

PROCESO DE
DE ATRIBUCIN
ATRIBUCIN
PROCESO
CONSISTENCIA

CONCENSO

DISTINTIVIDAD

Si una conducta
se
repite
regularmente se
tiende
a
considerar que el
motivo est en la
persona.

Mientas la conducta ms
se desva de la norma
social, nos enfocamos
ms en los motivos
reales

Cuando
una
conducta es nica,
singular tendemos
a atribuirla a un
factor situacional

Menor consenso mayor

atribucin disposicional

Ej la persona que
siempre
llega
temprano y una
vez llega tarde, la
atribucin tiene a
ser externa.

Ej siempre rompe
la misma pieza

Ej si el operario rompe la
pieza igual nmero que
los dems, lo atribuimos
a la mquina

APLICACIONES DE
DE LA
LA PERCEPCIN
PERCEPCIN A
A
APLICACIONES
LAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
LAS
1. Entrevistas de trabajo
2. Expectativas de rendimiento
Profeca autocumplidora o
efecto pigmalin
3. Evaluacin de desempeo
4. Lealtad del empleado

APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

El aprendizaje es cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia.
Para que se d el aprendizaje, la conducta deseable debe
reforzarse una cierta cantidad de veces hasta que la
persona aprenda.
El hecho de que se produzca el aprendizaje no garantiza la
obtencin inmediata de resultados esperados.
Ej un vendedor que no obtiene resultados

TEORAS SOBRE EL APRENDIZAJE

CONDICIONAMIENTO CLSICO
Condicionamiento por el cual un individuo responde a ciertos
estmulos que ordinariamente no produciran tal respuesta.

Ivan Pavlov
1849 1936

TEORAS SOBRE EL APRENDIZAJE

CONDICIONAMIENTO
OPERANTE O VOLUNTARIO

Condicionamiento por el
cual el comportamiento
deseado
lleva
a
la
recompensa
o
a
la
prevencin del castigo.
Frederick Skinner
1904 1990

TEORAS SOBRE EL APRENDIZAJE

FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE CONDUCTAS
1. REFUERZO POSITIVO
a. Seleccionar el refuerzo
b. Disear contingencias de refuerzo. Mejor respuesta
mejor recompensa.
2. REFUERZO NEGATIVO

TEORAS SOBRE EL APRENDIZAJE

DEBILITAMIENTO O ELIMINACIN DE CONDUCTAS
1. EXTINCIN
Ej persona que no desea que la sigan visitando, ubica
que refuerza esta conducta.
Luego le presta atencin y deja de hacerlo, le pregunta
Qu me decas?
2. CASTIGO
Ej obrero que no usa casco de seguridad

REGLAS DE MODIFICACIN DE LA CONDUCTA

1. Se confunde recompensa con refuerzo

Ej: Pago de las horas extras
2. Se descuida considerar las preferencias
individuales de refuerzo.
Ej el trabajador que con problemas en casa se
le da un da libre.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
1. Reforzamiento Contnuo
Cada vez que el individuo da la respuesta deseada se la
refuerza.

2. Reforzamiento Intermitente
El individuo recibe refuerzos en algunas ocasiones, de
acuerdo a un intervalo de tiempo.
El efecto de los diversos programas se mide por la
velocidad de la adquisicin y por la persistencia de la
conducta.

CARACTERSITICAS DE LOS
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
FRECUENCIA DE
DEMORA EN LA
REFORZAMIENTO
APLICACIN DE
TIPO DE PROGRAMA LOS
REFUERZOS

EFECTO QUE
PRODUCE EN LA
CONDUCTA

CONTINUO

Adquisicin
rpida

Corta

INTERMITENTE Larga

Persistencia
fuerte

Reglas recomendadas por Hammer y Organ aplicadas

al condicionamiento operante
1. No refuerce a todos por igual
De
lo
contrario
rendimiento promedio

fortalece

el

2. La falta de retroinformacin tiene

consecuencias reforzadoras
Si alguien hace un mal trabajo hay
que sealrselo o de lo contrario se
refuerza dicha conducta

Reglas recomendadas por Hammer y Organ aplicadas

al condicionamiento operante
3.Asegrese de decirle que puede
hacer para conseguir reforzamiento
4. No castigue delante de los dems
Esto involucra a la persona y no slo a la
conducta.
5. Haga que las consecuencias
correspondan con la conducta.
Si hace un buen trabajo dgaselo, de
igual forma si lo hace mal

TEORA DEL APRENDIZAJE SOCIAL

El aprendizaje se visualiza como la adquisicin de
conocimientos mediante el procesamiento mental
de la informacin.
Una parte social
Una parte mental
Dimensiones:
1. Simbolismo
2. Pensamiento Previo
3. Aprendizaje por imitacin
4. Autocontrol
5. Autoeficacia

Un nmero pequeo de personas con habilidades

complementarias, que estn comprometidas con una
causa comn, con metas muy definidas y con una
forma de trabajar y accionar por la cual se sienten
mutuamente responsables.

Conformado por dos o ms

personas con habilidades
complementarias

Comparten un objetivo y meta

comn

Los integrantes trabajan juntos

mientras dura el equipo

Comparten responsabilidades

Conformado por dos o ms

personas con habilidades
complementarias

Suelen trabajar de manera

independiente, hay poca
inteaccin con otras reas

El Compromiso no es tan fuerte y la

responsabilidad es individual mas
que grupal

Necesitan un lder fuerte, que de

las pautas claras y supervise el
trabajo constantemente

PRINCIPALES CAUSAS DE
FRACASO DE LOS EQUIPOS
Metas no claras.....35%
Falta de soporte de las gerencias..................26%
Falta de incentivos al equipo...............21%
Liderazgo inefectivo........20%
Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo.........19%
Valores individualistas..17%
1995, Team-Based Pay Survey
(USA)

Las decisiones en equipo cuentan con los siguientes

inconvenientes:
Consumen ms tiempo.
En algunos casos las decisiones en equipo puede que
no sean tan buenas que las que toma un solo.
No siempre todos tiene objetivos comunes.
No siempre se genera la confianza para decirse las
cosas.
Las personas a veces mal interpretan a otro.

Mayor rapidez y flexibilidad frente al cambio.

Desarrollan productos/servicios de calidad.
Estn en constante aprendizaje y mejora.
Desarrollan el talento de las personas.
Encuentran mayores niveles de motivacin
Son sinergticos.

Confucio

Factores que aumentan

la cohesin del grupo

Acuerdos respecto a los

objetivos del grupo
Frecuencia de las
interacciones
Atractivo personal
Competicin entre
grupos
Evaluacin favorable

Factores que disminuyen

la cohesin del grupo

Desacuerdo respecto a
los objetivos
Grupos de tamao grande
Experiencias
desagradables
Competicin dentro del
grupo
Dominio de uno o varios
miembros

Dnde estamos
ahora?

Anlisis de
la situacin
balance del
equipo

Quines
somos?

Hacia dnde
vamos?
Visin
Productos
Resultados
Propsitos

Autoevaluacin
Autocompresin

valores
Retroalimentacin
(feedback)

Equipo de
alto
desempeo

Reconocimiento
Remuneracin
Prestaciones
Promocin
Benchmarking
Qu
Cuestionamientos
reconocimiento
Revisin de los
deseamos?
procesos del
equipo

Qu tan
eficaces
somos?

Cmo
podemos
llegar ah?

Objetivos
Planes de
accin
Reglas bsicas
Responsabilidades
Confiabilidad

Entrenamiento
y desarrollo
Aprendizaje de
equipo

Qu apoyo
necesitamos?

Qu esperan
de nosotros?

Los equipos de trabajo no pueden

ser entendidos desde una
perspectiva lineal...

porque los individuos se

interrelacionan entre s y porque
cada ser humano lleva en s la
posibilidad de elegir lo
inesperado.

EL TRABAJO EQUIPO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO

PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL
ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

CONTEXTO
METAS
Tamao
Funciones de
los integrantes
Normas
Cohesin
Liderazgo

Comportamiento
y dinmica del
equipo

R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

Necesidad de

Equipo

liderazgo tradicional

Funcional

Equipo
Interfuncional

Necesidad de
liderazgo de equipo

Equipo
Autoadministrado

M
o
d
a
l
id
a
d
e
s
d
e
e
q
ui
p
o
s

FALTA DE
ATENCION A
LOS
RESULTADOS

EVITAR LAS
RESPONSABILIDADES

FALTA DE COMPROMISO

TEMOR AL CONFLICTO

AUSENCIA DE CONFIANZA

LAS CINCO
DISFUNCIONES DE
LOS EQUIPOS DE
TRABAJO

Una reunin es la forma ms efectiva

de lograr la interaccin y el
compromiso de una persona hacia una
meta determinada.

 Mejora la planificacin

Toma de decisiones de manera ms eficiente

Resolucin de problemas
Mejoramiento de procesos
Mejora la comunicacin
Se promueve el feedback

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Justificacin (objetivo)
Planificacin / programacin(agenda)
Proceso
Organizacin/roles
Asignacin de responsabilidades
Normas

0. Cuaderno de actas y nombrar secretaria (o)

1. Agenda Previa
2. Responsabilidad y tolerancia
Puntualidad
Consideracin por lo dems
Mantener un slo tema hasta agotarlo
Pedir la palabara para hablar
Saber escuchar
No celulares
Buen Humor
3. Compromiso y Participacin
4. Argumentacin basada en hechos
5. Comunicacin transparente y feedback (reconocer aportes)
7. Acuerdos y Responsabilidades
8.Cerrar la reunin

MANEJO DEL ESTRS EN LAS

ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
1.

APRECIAR las consecuencias del cambio en la vida y

la diferencia entre presin y estrs.

2.

IDENTIFICAR los factores que presionan en el trabajo

y producen estrs as como los factores personales.

3.

DESARROLLAR habilidades y tcnicas efectivas para

enfrentar situaciones de alta presin.

4.

PREVENIR los factores de riesgo en la produccin del

estrs.

La salud
salud mental
mental es
es definida
definida como
como el
el estado
estado de
de
La
bienestar fsico,
fsico, mental,
mental, emocional
emocional yy social
social que
que
bienestar
tienen las
las personas
personas en
en sus
sus centros
centros de
de trabajo
trabajo
tienen

No necesitamos eliminar el estrs

lo que necesitamos es saber
manejarlo sin hacernos dao.

QU ES EL ESTRS?
El estrs es una respuesta no especfica del
cuerpo a cualquier demanda que se le hace.
Esta respuesta es fisiolgica y psicolgica y est
compuesta de cambios: gastrointestinales,
cardiovasculares y glandulares.
El estrs afecta a todo el cuerpo, no slo a una
parte.
Hay personas que piensan que poco o nada se
puede hacer cuando se siente estresada.

Presin vs. Estrs

La presin es la resultante de todas las
demandas que recaen sobre usted.

El estrs es su respuesta a un nivel

de presin determinado.

ESTRS
ALTA

BAJA

P
R
E
S
I

xtenuado

E
aturado
S
onificado
T
obustecido
R
mbotado
E
ooliento
S

inadecuado

ptimo

inadecuado

FASES DEL ESTRS

Alarma - Aviso claro de la presencia de un agente

estresante.
Resistencia - Cuando el estrs extiende su presencia ms

all de la fase de alarma. La persona intenta y lucha con el

agente estresante. Sufre, se frustra. Pierde energa y su
rendimiento es menor.
Agotamiento - Se caracteriza por la fatiga, ansiedad y la

depresin, que
simultneamente.

puede

aparecer

por

separado

Qu consecuencias trae
consigo el estrs?
Tensin, dolores de cabeza y migraa
Cuello y hombros tensos
Dificultad para
consiliar el sueo

Disminuya la
memoria
Erupciones
Cutneas,
alergias

Dolores de espalda
Funcionamiento
defectuoso del sistema
inmunolgico
Funcionamiento
defectuoso del aparato
digestivo

Ritmo cardiaco
alto
e hiperventilacin
Hostilidad

Temblores

COMO INFLUYE MI
PERSONALIDAD EN LA
PREDISPOSICIN AL
ESTRS

Caractersticas de conducta del tipo A

1.

Sentido del tiempo. El

tipo A tiene un sentido del
tiempo muy bien
desarrollado: sigue muy
bien la pista del tiempo y
siempre parece que sabe
que hora es.
2.

Agresivos y competitivos.
La personalidad
extremadamente
desarrollada del tipo A
competir en todo
momento, incluso cuando
no hay competicin.

Caractersticas de conducta del tipo A

3.

4.

Conducta polifsica. Los

individuos del tipo A
acostumbran a sentirse
incmodos cuando no
hacen ms de una cosa a
la vez.

Altamente motivados para

conseguir cosas. Los
individuos del tipo A quieren
hacerlo todo bien y en
general, trabajan al mximo
de su capacidad en relacin
a los del tipo B.

Caractersticas de conducta del tipo A

5.

De movimiento rpido. El
tipo A habla de prisa, se
mueve deprisa, conduce
deprisa e interrumpe a los
dems cuando hablan,
especialmente si lo hacen
despacio.
6.

Suprime las seales

corporales. Los individuos del
tipo A tienen tendencia a
ignorar las seales corporales.
Por ejemplo, es menos
probable que indique que se
sienten fatigados que los del
tipo B.

Caractersticas de conducta del tipo A

La investigacin mdica indica que el
tipo de personalidad A y las
enfermedades cardiovasculares estn
relacionadas.
La personalidad de tipo A, compulsiva y
competitiva, corre ms riesgos de
ataques y enfermedades cardacas.

ESTRS EN EL PUESTO DE
TRABAJO

El estrs en el lugar de trabajo

El 25 % considera a su trabajo
como la causa de estrs en sus
vidas.
El 75% cree que hoy en da se
tiene ms estrs en el trabajo que
una generacin atrs.
Los problemas de la salud estn
ms asociados con problemas en
el trabajo que los financieros o
familiares.

PRESIONES
SOCIOECONMICAS

PRESIONES
ORGANIZACIONALES

CONDICIONES DE
VIDA Y
REMUNERACIONES

CLIMA LABORAL

FUENTES DE ESTRS
EN EL TRABAJO

PRESIONES
LABORALES
FUNCIONES Y
ACTIVIDADES
DE LAS PERSONAS EN
SUS PUESTOS DE
TRABAJO

EL ESTRS TECNOLOGICO
El estrs tecnolgico
en el ambiente laboral
es ms comn de lo
que nos imaginamos y
afecta la
productividad.

EL ESTRS TECNOLOGICO
El uso excesivo de la PC y el
pasar un nmero importante
de horas frente a la
computadora, puede acarrear
posibles problemas y
enfermedades al organismo.

CMO PREVENIR EL
ESTRS?

TCNICAS PARA EL
MANEJO DEL ESTRS

Mtodos Individuales

Autopercepcin.
Administracin del tiempo.
Ejercicio fsico.
Tcnicas de relajacin.

Mtodos Organizacionales

Manejo de conflictos.
Comunicacin eficaz.
Trabajo en equipo
Reconocimiento.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Cambio de actitud (Actitud Mental Positiva AMP)

Para conseguir una AMP conviene descubrir cules

son los hechos, circunstancias y personas que nos
estresan.
Una tcnica til sera anotarlo en una libreta u hoja
suelta para ste propsito.
Desarrolla tu propia frase positiva para repetirla
cuantas veces la necesites al da.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Respiracin
Hacer tres respiraciones tres veces al da.
Oxigena el cerebro y te mantienes ms alerta.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Fortalecerte psicolgicamente
Aprender a disminuir el peso de los problemas
para que no superen nuestra propia resistencia.
Si la carga de nuestros problemas resulta
insoportable, debemos buscar ayuda.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Msica en el centro de trabajo
Es el arte de producir sonidos armoniosamente.
Su melodia tiene la capacidad de aliviar el dolor,
mejora la memoria y reduce el estrs.
Un tipo de msica que produce efectos positivos
contiene sonidos de la naturaleza como: sonidos
del mar, del ro, sonidos de aves y sonidos del
viento.

TCNICAS
Aromaterapia

Es un sistema agradable de cuidado para el cuerpo.

Consiste en la inhalacin de aromas fragantes de plantas y
aceites que se aplican en la piel en masajes o por medio de
difusores que aromatizan el ambiente. Esto produce alivio al
dolor, cuida la piel, libera la tensin, mejora la fatiga y da
vigor a todo el cuerpo.

Eucalipto - espasmos, dolor de cabeza, migraa, mejora

estado de alerta y ayuda a aclarar la mente.

Lavanda- alivia la tensin nerviosa, stress y el imsomnio
Menta-dolor de cabeza, migraa, ayuda a mantenerte
alerta, bueno para estudiar, contribuye para la claridad
mental y la concentracin.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Masaje Corporal
Puede ayudar porque relaja los espasmos del
cuerpo y la tensin. Las tcnicas manuales
actan como refuerzos fsicos y psicolgicos
para aliviar el dolor.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Relajacin o Visualizacin creatica

Es un ejercicio mental o tcnica cuya intensin

es apagar el pensamiento conciente.

Debe hacerse en un ambiente tranquilo.

Postura cmoda.
Enfocar la mente en una imagen, palabra o frase.
Adoptar una actitud pasiva y receptiva.

TCNICAS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

Reflexologa
Es una tcnica relajante que se aplica en todo el
pie con movimientos pequeos utilizando el
pulgar mediante presin.
Los teminales nerviosos llegan a nuestros pies y
al utilizar la tcnica beneficiamos a nuestro
cuerpo completo e identificamos reas
afectadas.

1. TOMAR UN BAO CALIENTE

2. REGAR LAS PLANTAS
3. DAR UN PASEO POR EL PARQUE
4. ESCUCHAR MSICA
5. PASEAR POR LA PLAYA
6. HACER UN EJERCICIO SUAVE
7. JUGAR UN JUEGO DE MESA
8. CONTEMPLAR UN ATARDECER
9. LEER UNA NOVELA
10. ARMAR UN ROMPECABEZAS
11. HACER ALGO DE JARDINERA

PREVENCIN
Nutricin

Escoger alimentos que mejoren

la salud y bienestar.
Incrementar la cantidad de
frutas y vegetales.
Usar la gua de grupos bsicos
de alimentos para ayudar a
seleccionar alimentos
saludables.
Comer cantidades apropiadas
de alimentos dentro de un
horario razonable.
Cuidado con el azcar y el caf