COACHING

Compartir significados.

Elías M. Sánchez C.
em_sanchezc2@hotmail.com
COACHIN
G
¿QUÉ?

¿PARA QUÉ?

¿CÓMO?

¿QUIÉN?

¿CUANDO?

¿DÓNDE?
 QUE ES COACHING

EL COACHING
CONSTRUYE LA
CONCIENCIA.
FACULTA LA ELECCIÓN Y
LLEVA A EL CAMBIO.
DESENCADENA EL
POTENCIAL DE LA
PERSONA PARA
MAXIMIZAR SU
DESEMPEÑO.
EL COACHING MAS QUE
ENSEÑAR AYUDA A
APRENDER. 7
QUE ES COACHING
“Coaching is
about
unlocking
potential in
order to
maximise
performance
– it’s about
bringing out
the best in
people.”
David Dixon 2008 7
 QUE ES COACHING

Una de las formas más

efectivas de convertirse en
un excelente Líder, es
aprender a ser un Coach.
El coaching es una forma
personalizada de aprendizaje.
Impulsa a la gente a desafiar sus límites (su
zona de confort).
7
 NIVELES EJEMPLO DE TRAYECTORIA FORMATIVA DE UN GERENTE

¿Satisfacción
Cliente?
EL CLIENTE
NO SÍ Mejorar la calidad del servicio COACHING
COMPETITIVIDAD

o producto, y de sus procesos

1.- Aclarar los Requerimientos del
CLIENTE.
¿Satisfacción
Habilidades para la 2.- Identificar oportunidades para el
Institución? Habilidades para
Habilidades parala
la
MEJORAMIENTO.
SÍ toma de
toma deacciones
acciones
toma de acciones
3.- Desarrollo de ideas y SOLUCIONES.
NO 4.- Dar Dirección, Enfoque y Alinea-
ción a : La GENTE, Metas, Servicios,
Procesos, Proyectos y Presupuestos.
HACER
LA
DIFERENCIA

Habilidades:
Habilidades Habilidades
Inicia Interacción y tra- Técnico /
COMPETENCIA

Coaching de
bajoInteracción
en equipo administrativas

1. Influir y apoyar a otros.

2. Comprometer y entrenar.
1. El flujo de la comida a través de la operación.
3. Mejorar la comunicación diaria.
2. Limpieza, sanitización, mantenimiento,
4. Resolver problemas y conflictos.
seguridad, control (plagas) y regulaciones
5. Promover el trabajo en equipo.
gubernamentales (sanitarias, ecológicas, etc.)
6. Dirigir y participar en reuniones.
3. Finanzas y contabilidad.
7. Ayudar a su equipo a lograr acuerdos.
4. Mercadotecnia y Ventas.
8. Valorar el poder de las diferencias entre los
miembros del equipo.

HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS “BÁSICOS”: 1. Comunicación Escrita. 2. Comunicación Oral. 3. Entendimiento de

N.M.

Conceptos Críticos (Conocimientos de la Operación).

 COMPRENDER EL COACHING

PIRAMIDE DE LA
COMPETENCIA*
Competitividad

Comportamiento
Teleología educativa*

Conocimiento

Actitud

*George E. Miller, Salvador Cerón Aguilar y conjeturas ERC.

7
 COMPRENDER EL COACHING

Actividad ¿Qué es el coaching?

Piensa en esa persona especial de tú

niñez o de principios de tú carrera,
alguién que te ayudo a desarrollarte.
Ahora haste las siguientes preguntas:

¿Qué hicieron ellos?

¿Qué cualidades y comportamientos
mostraron?
¿Cómo te sentias cuando lograbas, por ti mismo,
un buen resultado?
 COMPRENDER EL COACHING

En sus respuestas ¿Hay algunos de estos aspectos?

Ellos:
Yo me sentía:
 Me trataban como su igual.
 Escuchaban mis puntos de vista 
 Creían que yo podía ....... Especial.
 Me desafiaban.  Valioso.
 Eran divertidos y entusiastas.  Seguro de mi mismo.
 Mostraban confianza y respeto.  A salvo y cuidado por ..
 Me daban todo el tiempo y su 
atención. Sostenido.
 COMPRENDER EL COACHING

El coaching no es:

 Dar respuestas
IMPONER
o asesoría.
 Hacer juicios.
 Ofrecer
consultoría.
 Crear
dependencia.
 Imponer agendas o iniciativas.
 Confirmar paradigmas o prejuicios.
COMPRENDER EL COACHING
El coaching no es,
*al contrario:
 Terapia.
 Una cásica relación entre el que sabe y el que
necesita aprender y/o entre jefe y subordinado.
*Puede realizarse entre pares.
 Algo obscuro, donde el único que sabe (tiene el
“expediente” del caso) es el “espacialista”
(coach). *Requiere transparencia.
 Qué el coach debe enmascarar sus puntos débiles y
fallas. *Se trata de una relación de iguales que se
complementan.
 Tarda mucho o se puede hacer muy rápido. *Depende
de los objetivos, de la situación de inicio de la
persona y del contexto.
 COMPRENDER EL COACHING
El coaching:

 Es un enfoque de liderazgo que puede ser usado

de forma flexible para satisfacer las necesidades
individuales y de grupo.

 Debe enfocarse en las metas del individuo y/o de

la institución, y usar cuestionamientos sensibles
para establecer y acordar el plan de acción.

 Funciona en una cultura organizacional donde se

faculta a la gente , y no en una donde se
privilegie la jerarquía, el mando y el control por
los jefes.
¡DEBE SER PARTE CLAVE DE LA ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO!

APRENDER
ÉXITO
Crecimiento y seguridad de los equipos
De trabajo, estandarizados, efectivos A SER
Y altamente satisfechos
Sistema de Certificación Institucional
El
Habilidades y Servicio
Certificación
Sistema de Certificación de A convivir
Habilidades Educativo
Sistema de Apoyo p \grupos
Estructura y Trabajo y el servicio
Sistema de Estructura Efectiva de Trabajo A Hacer
Servicio En equipo Planear Hacer
Sistema de Mejora Continua
Actuar Verificar
Desempeño esperado de
Líderes y Asociados
COACHING
Enfoque y A Conocer
Dirección Directrices Estratégicas:
Gente, Servicio y Procesos
Los La
Dirección clara y enfoque
a los grupos de interés
Procesos Gente
a ser 21
ETAPAS
 DIEZ PRINCIPIOS PARA QUE EL COACHING OPERE
1. No se trata de un juicio.
2. No se trata de criticar
3. Se debe creer que las personas pueden encontrar las
soluciones por si mismas.
4. Se deben realizar acuerdos acerca de como trabajaran
juntos.
5. Ser positivo y creer que hay siempre soluciones a los
temas.
6. Poner atención para reconocer las fortalezas y mantener
alta la autoestima.
7. Desafiar a los individuos para que se muevan de su zona
de confort.
8. Dividir los grandes objetivos en pasos/metas manejables.
9. Creer que el auto-conocimiento impulsa el mejor
desempeño.
10. Tener un genuino compromiso por aprender de la gente
que se le da el coaching.
15
 El Coaching es un proceso qué esta basado en las
siguientes habilidades clave:

Construir y desarrollar:
confianza y confidencia.
Escuchar activamente.
 Realizar preguntas
precisas/pertienentes
/relevantes.
Impulsar a la acción y
reflexión oportunas.
Celebrar, con humildad, los
avances. 15
13

INDIVIDUO
EL INDIVIDUO LOGRA UN DESEMPEÑO  EL TRABAJO EN EQUIPO MEJORA
MAS ALTO
 CLARIFICA SUS OBJETIVOS Y
VALORES
 INCREMENTA SU CALIDAD DE VIDA
 SE HACE MAS CREATIVO
 SE TRANFORMA EN UN MODELO A
SEGUIR
 EL POTENCIAL PARA AVANZAR
CRECE CONSIDERABLEMENTE
 INCREMENTA SU FLEXIBILIDAD
BENEFICIOS DEL COACHING
ORGANIZACION
 SE PROPORCIONA UNA INVERSIÓN A
LARGO PLAZO EN UN MEJOR
DESEMPEÑO
 ES LA EVIDENCIA DEL COMPROMISO
ORGANIZAL PARA EL DESARROLLO DE
SU GENTE
 SE CONSERVA A LOS EMPLEADOS
CLAVE
 SE LOGRA UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE APOYO CON UNA
ALTA MORAL
11
 Puntos importantes a
considerar
El coaching tiene un gran potencial, pero debe tenerse en
cuenta qué…………..

 Su implantación llevará tiempo.

 No es una panacea.
 No es un substituto de otras formas de
aprendizsaje y desarrollo de habilidades.
 No puede ser impuesto o convertirse en
parte de la rutina.
21
 Barreras para la
implantación
Organizacionales:

Carencia de “capacidad cultural” (Colegiado:

trabajar y aprender unos de otros)

Insuficiencia de recursos (financieros, de tiempo,

de apoyo directivo).

La estrategia prioriza la competencia interna.

Poco entendimiento del concepto (coaching) y

presión por cumplir el programa (el medio se
21
convierte en un fin).
 Barreras para la
implantación.
Profesionales:

 Inseguridad.

 Resistencia cultural y
sospecha.

 Enojo y miedo.

 Intereses “extra-institucionales”.

21
NTO /
APRENDIZAJ
E
¿QUÉ?

¿PARA QUÉ?

¿CÓMO?

¿QUIÉN?

¿CUANDO?

¿DÓNDE?
A

2. Estado deseado
Qué quiera cambiar y/o necesario.

Qué sepa cómo

cambiar

1. Estado actual. Qué se de la oportunidadde

cambiar
15
 Enfoque Introvertido Extrovertido
(Reflexión) (Acción)

Modo de percibir SENSORIAL INTUITIVO

(Hechos) (Posibilidades)

Modo de ANALÍTICO EMPÁTICO

juzgar (Lógico) (Entiende
sentimientos)
Estilo de JUICIO PERCEPCIÓN
Vida (Decidir) (No le molestan
cambios)

P
a
15
Estilo de aprendizaje de Kolb.

15
21
 Niños con marcada
tendencia Inteligencias
Lingüística Múltiples

Lógico-matemática
Gardner define la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean 21
valiosos en una o más culturas".
 Niveles
de
Conciencia

Spiral Dynamics

Generaciones
G-V

G-X
G-B

G-Y

G-Z
21
COACHIN
G

¿CÓMO?

¿QUIÉN?

¿CUANDO?

¿DÓNDE?
 PROCESO BASICO DEL COACHING

Ciclo del Coach o Tutor.

METODO

BENEFICIOS RESULTADOS OBSTACULOS APOYO MÉTODO MEDICION

PLAN DE
RECOLECCIÓN Contruir confianza
DE
INFORMACIÓN OBSERVAR +
ESCUCHAR + ANALISIS DE LA RETROALIMENTACION
REGISTRAR INFORMACIÓN STAR ° STAR-AR

CONCLUIR

SEGUIMIENTO

17
 CICLO DEL COACH O TUTOR

1. CONSTRUIR
CONFIANZA

EL SER X. CONCLUIR 2. OBSERVAR TANGIBLE

+ ESCUCHAR
EL DEBER SER INTANGIBLE

COACH

RAPPORT
4. INFORMAR 3. REGISTRAR
TIEMPO + ANALIZAR
EVITAR JUICIOS
PARADIGMAS
MOMENTO ESTEREOTIPOS

LUGAR

18
 SESIONES (PERSONA A LA QUE SE ESTA DANDO EL COACHING Y
COACH O TUTOR) PLANIFICADAS:

INFORMAR OBSERVAR

CONCLUIR REGISTRAR
EMPIECE

INFORMAR OBSERVAR
ACUERDE
ACLARE
CONCLUIR REGISTRAR
INFORMAR OBSERVAR

CONCLUIR REGISTRAR

DESARROLLE INFORMAR OBSERVAR

CONCLUIR REGISTRAR

INFORMAR OBSERVAR
TERMINE
CONCLUIR REGISTRAR

19
Fuente: Ciclo Empiece, aclare, desarrolle, acuerde y termine, DDI (Development Dimension International)
 ¿Qué observar / escuchar?
Ejemplo.
..

..….L….....
…...I
.......D
…...E
…...R
…...A
…...Z
…..G
…..O

Fuente: DDI (Development Dimension International)

 ¿Qué observar / escuchar ?
Ejemplo:

Habilidades de Interacción

Habilidades de Trabajo en Equipo

Habilidades de Toma de Acción

Mejora del desempeño

Fuente: DDI (Development Dimension International)

Dar un “regalo” a una persona muy importante para
usted.

14
 Lo que se debe y no se debe hacer en
la Retroinformación

Existen varias pautas que usted puede seguir para que la Retroinformación, sea
efectiva y para lograr el máximo de la retroinformación que recibe.

Retroinformación
Sea específico sobre:

Qué dijo o hizo realmente la persona.

Por qué su afirmación o acción fue o podría haber sido efectiva.

• Cuando ofrezca retroinformación para mejorar, dígale a la persona qué se hubiera

podido hacer o decir en forma diferente.

• Trate de ofrecer una combinación de retroinformación: evite centrarse sólo en

afirmaciones o acciones ineficientes. Trate de terminar con una observación positiva.

• No suministre retroinformación vaga sin fundamento.

• No diga que alguien hizo algo bien hecho cuando usted no considera que así fue.

• No trate de adivinar los motivos de alguien.

21
 Lo que se debe y no se debe hacer en
la Retroinformación

Recibiendo
Retroinformación
•Piense en la retroinformación como una oportunidad única de
aprendizaje.

• Escuche con toda atención.

• Solicite ejemplos específicos de lo que hizo bien y de lo que hubiera

podido hacer mejor.

• No se ponga a la defensiva en cuanto a sus acciones.

• No presente resistencia a la retroinformación.

21
www.bkc.com.mx em_sanchezc2@hotmail.com

21
 QUE ES COACHING

Say something like, 'I was in a friend's car while we did the school run with his children. One of his children is
four years old and is trying to learn to do up her own seat belt. I watched as she struggled to put it on. I was
about to help, when my friend sensed this and stopped me. His daughter took another two minutes but was
eventually successful. When I asked him afterwards why he let her struggle so, especially as we were running
late, he told me that she had to learn sometime and it did not make it okay to rob her of that, just because we
were under time pressure.‘

'This is exactly what coaching is like. Part of your role as a coach/manager is to let people struggle a bit so
that they can learn on their own. It is particularly important, when work is so busy, to remind yourself that if
you don't allow time now for them to learn, will any other time really be that much better? Today's course will
help with some of those common coaching dilemmas.‘

Given the increasing trend for pupils to take responsibility for their own learning, it would be surprising if
professional
development for the adults in schools did not place a similar emphasis on self-direction. There is also a fast-
growing
appreciation of the power of effective individualised support in the form of coaching or mentoring, and for
collaborative forms of learning. Indeed, the value placed on such learning relationships by school leaders and
teachers at all stages of their careers has led to the integration of coaching, mentoring and collaborative
learning
within many professional development programmes, from initial teacher training to headship preparation and
leadership development.

7
 Comprensión del coaching
There is no single, straightforward answer to this question. Coaching
takes many forms:
The focus of coaching is the in-depth development of specific
knowledge, skills and strategies. Coaching does not depend on the coach
having more experience than the coachee; it can take place between
peers and staff at different levels of status and experience. Coaching is
usually informed by evidence.

Record evidence on a Flip Chart

Once they have had chance to think about the person and respond
privately to each of the questions, give some time for them to discuss
their thoughts with a partner.
Then ask the whole group to list the things the helping person did and
secondly how they (the staff) felt as a result.

1
 Comprensión del coaching

As a general principle, it is not the role of the coach to provide

answers or give advice. A core purpose of coaching is to
support the development of the thinking and learning processes
of the professional learner.

1
Say something like, 'I would like to tell you a story
about some pants. When I was seven, I received a
present from my aunt. It was beautifully wrapped and
I couldn’t wait to see what was inside. As I tore it
open, I was suddenly disappointed to see what it was
– a very large pair of underpants that would not even
fit an averagesized adult. It was not what I was
hoping for; I had no use for them whatsoever.
Eventually, we decided to cut them up and use them
as house dusters.‘ 'Feedback is exactly the same. The
process of giving feedback is like giving someone a
gift. You need to wrap it up as well as you can so that
it is as acceptable to the receiver. The recipient will
have a mixture of feelings about what they are about
to receive. They may be looking forward to it or
dreading it. When they do get it, it may not be what
they wanted. The point is that they have a choice
whether they think the feedback is good, can be used
or not; whether to accept it or whether they just
decide it is pants! Today's course will help you to put
feedback together
that is useful and as acceptable as it can be to others.'

15
 ¿QUE Y COMO VAMOS A EVALUAR?
Liderazgo:
• Conocimientos técnicos
Comprensión de conceptos críticos del MDI
Teoría básica sobre COACHING.
• Presentación formal

1. Acciones clave
1.1 describe las actividades del modulo que realizara.
1.2 Resume la presentación / transiciones
1.3 Sigue una secuencia lógica.
1.4 Administra el tiempo de manera efectiva.
1.5 Utiliza apoyos didácticos.
2. Actividades representativas
2.1 Proporciona una visión integral del modulo.
2.2 Resuma al final de cada unidad.
2.3 Pide a los aprendices resumir los puntos clave de aprendizaje
e.
2.4 Hacer transiciones de una unidad a la siguiente.
2.5 Sigue el proceso indicado de la guía del facilitador.
2.6 Parafrasea el modulo o unidad.
2.7 Permite el tiempo necesario para las practicas de habilidades
s.
2.8 Utiliza la cantidad adecuada de preguntas y ejemplos.
2.9 Uiliza ayudas audio visuales

1
• Facilitando el aprendizaje:

• acciones clave

• utiliza principios clave

• utiliza habilidades de proceso.

• impulsa el contenido / conceptos / habilidades / herramientas de la

unida.

• describe el proposito e importancia del contenido / concepto

/habilidades ( herramientas y metodos de aprendizaje.

• describe los beneficios de utilizar contenido / concepto /habilidades /

herramientas y metodos de aprendizaje.

• proporciona instrucciones claras para las actividades y ejercicios de

aprendizaje.

2
 ESCALA DE VALORACION

CALIFICACION :
“BAJO” O “ BAJO DE PROMEDIO” ( 1-3)
1 La calificación mas baja posible . La persona es
extremadamente debil en la conducta o área de desempeño
evaluada . Los términos descriptivos apropiados ( completamente
insatisfactorio-con grandes deficiencias-completamente
inaceptable ) faltó totalmente en el cumplimiento de las
expectativas de los estandares de desempeño.
2 La calificación siguiente a la más baja . La persona
es muy debil en la conducta ó area observada. Los términos
descriptivos apropiados son (deficiente-pobre-insatisfactorio), cae
considerablemente debajo de las expectativas del desempeño
estandar.
3 Calificación relativamente baja. La persona es debil
en la conducta o área de desempeño evaluado. Los términos
descriptivos apropiados son ( limitado-debil- algo insuficiente).
Generalmente no cumple las expectativas para un desempeño
estandar.

3
“TIPICO O PROMEDIO” ( 4-6)
4 Calificación promedio baja. La persona tiende a ser
algo mas baja que el promedio en la conducta o area de
desempeño evaluada. Los términos que lo describen mejor son
( un poco débil-ligeramenta abajo del promedio). No cumple
completamente las expectativas de un desempeño estandart, pero
no le falta mucho.
5 Calificación promedio. El nivel de desempeño mas
frecuente observado. La persona es promedio en la conducta o
área siendo evaluada . Los términos que mejor lo describen son
( típico-medio-ni alto ni bajo-aceptable-satisfactorio). Cumple
pero rara vez excede o cae debajo de las expectativas estándart.
6 Calificación arriba del promedio. La persona tiende a
ser algo más alto que el promedio en la conducta o área siendo
evaluada. Los términos descriptivos más apropiados son
( ligeramente arriba del promedio-un poco mejor de lo usual-algo
fuerte). Excede ligeramente las expectativas para un desempeño
estandart.

4
ALTO O ARRIBA DEL PROMEDIO ( 7-9)

7 Calificación relativamente alta. La persona esta

arriba del promedio en la conducta o area de desempeño
evaluada. Los términos descriptivos apropiados son ( bueno-
fuerte- efectivo). Generalmente excede las expectativas de los
estandares de desempeño.
8 Calificación siguiente a la mas alta. La persona está
muy alta en la conducta o área evaluada. Los calificativos
apropiados son ( bastante arriba del promedio-altamente
efectivo-muy bueno). Excede considerablemente las expectativas
del desempeño estándart.
9 Calificación más alta posible. La persona esta
extremadamente alta en la conducta o área de desempeño
evaluado. Los términos que describen mejor son
( excepcionalmente bueno-superior). Excede con mucho las
expectativas para un desempeño estándart.

5
 APRENDER
ÉXITO
Crecimiento y seguridad de los equipos
De trabajo, estandarizados, efectivos A SER
Y altamente satisfechos

Sistema de Certificación Institucional

El
Habilidades y Servicio
Certificación
Sistema de Certificación de A convivir
Habilidades Educativo
Sistema de Apoyo p\grupos
Estructura y Trabajo y el servicio
Sistema de Estructura Efectiva de Trabajo A Hacer
Servicio En equipo Planear Hacer
Sistema de Mejora Continua
Actuar Verificar
Desempeño esperado de
Líderes y Asociados
COACHING
Enfoque y A Conocer
Dirección Directrices Estratégicas:
Gente, Servicio y Procesos
Los La
Dirección clara y enfoque
a los grupos de interés
Procesos Gente
a ser
ETAPAS
 ¿CUALES SON MIS OBJETIVOS?
¿CUALES SERÁN MIS
RESULTADOS?

RESULTADOS

¿PORQUE ES IMPORTANTE ESTE

¿COMO MEDIRÉ MI ÉXITO?
¿COMO PUEDO MONITOREAR PROYECTO?
EL PROGRESO? ¿CUALES SON LOS BENEFICIOS?

MEDICIÓN BENEFICIOS

PUNTOS DE VERIFICACION

¿INFORMACION INSUFICIENTE?
¿CONFLICTOS DE PROGRAMACION
¿CUAL ES MI PLAZO?
DE TIEMPOS?
¿QUE PASOS DEBERÉ
SEGUIR?
APOYO OBSTACULOS

MÉTODO
¿QUE INFORMACION DEBO OBTENER?
¿A QUIEN SE DEBE INVOLUCRAR?
16
 CONSTRUYENDO LA CONFIANZA

SE HONESTO
SE REAL

ESTÁ AHÍ
SE CONGRUENTE

NO SEAS MANTEN
DEMASIADO TU PALABRA
SERIO

21
INTROVERTI
21
 Características del alumno Características del alumno Características del alumno Características del alumno
convergente divergente asimilador acomodador

Pragmático Sociable Poco sociable Sociable

Racional Sintetiza bien Sintetiza bien Organizado

Analítico Genera ideas Genera modelos Acepta retos

Organizado Soñador Reflexivo Impulsivo

Buen discriminador Valora la comprensión Pensador abstracto Busca objetivos

Orientado a la tarea Orientado a las personas Orientado a la reflexión Orientado a la acción

Disfruta aspectos técnicos Espontáneo Disfruta la teoría Dependiente de los demás

Gusta de la experimentación Disfruta el descubrimiento Disfruta hacer teoría Poca habilidad analítica

Es poco empático Empático Poco empático Empático

Hermético Abierto Hermético Abierto

Poco imaginativo Muy imaginativo Disfruta el diseño Asistemático

Buen líder Emocional Planificador Espontáneo

Insensible Flexible Poco sensible Flexible

Deductivo Intuitivo Investigador Comprometido

21
Tipos de inteligencia [editar]
Howard Gardner añade que así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay
muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la
Universidad Harvard han identificado ocho tipos distintos:
Inteligencia lingüística: la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza
ambos hemisferios.
Inteligencia lógica-matemática: utilizada para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la
inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio
lógico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.
Inteligencia espacial: consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la
inteligencia que tienen los marineros, los pilotos, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los
arquitectos o los decoradores.
Inteligencia musical: permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores, músicos y
bailarines.
Inteligencia corporal-cinestésica, o capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar
actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos
y los bailarines.
Inteligencia intrapersonal: permite entenderse a sí mismo. No está asociada a ninguna actividad
concreta.
Inteligencia interpersonal: permite entender a los demás; se la suele encontrar en los buenos
vendedores, políticos, profesores o terapeutas.
Inteligencia naturalista: utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de
saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.

21
 Rol del Líder
El servidor de sus colaboradores VISIÓN / MISIÓN / MISTICA

CÁLIDA
ATMOSFERA OBJETIVOS
COMUNES

TOMA DE
DECISIONES

INTEGRACIÓN AUTOCONFIANZA PARTICIPACIÓN CRAETIVIDAD

DE LA PERSONA CONFIANZA Y DISCIPLINA FLEXIBILIDAD
LIDERAZGO

APATIA
COMPLEJOS RECELO RIGIDEZ
INDISCIPLINA
PROBLEMAS Y
CONFLICTOS

OBSTACULOS PARA LA TOMA

DE DECISIONES FRÍA
ATMOSFERA
LUCHA POR EL
PODER

CAOS MODELO DE LIDERAZGO 21

PSIC. JUAN ANTONIO MARTINEZ DEL C.
21