Administracin de Proyectos

Definicin de Administracin de Proyectos

Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos
Estructuracin de Proyectos
Calendarizacin de la Ruta Crtica
CPM con Tiempo Unico de Actividades
CPM con Tiempo Estimado de Tres
Actividades
Irma Glinz

Administracin de Proyectos

Proyecto.

Es una serie de trabajos

relacionados que usualmente estn dirigidos
hacia una solucin que requiere de un
determinado tiempo.

Administracin

de

Proyectos.

Las
actividades
de
administracin
como
planeacin, direccin y control de recursos
(gente, equipo, y material) para conocer los
aspectos tcnicos, costos y restricciones de
tiempo de un proyecto.

Irma Glinz

Clasificacin de Proyectos

Irma Glinz

2.1

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel
Programa

Proyecto 1

Proyecto 2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.1

Irma Glinz

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.2
3

Estructura de Trabajo Desglosada

Irma Glinz

3.1

Diagramas de Control de Proyectos

Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo
Irma Glinz

Proyecto Puro

Es una estructura para organizar un

proyecto donde el equipo que lo realiza
trabaja de tiempo completo en dicho
proyecto.

Irma Glinz

Proyecto Puro: Ventajas

Los miembros del equipo reportan al jefe.

El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.
Las decisiones se toman rpidamente.
Son altos tanto el orgullo como la motivacin y el
compromiso del equipo.
Irma Glinz

Proyecto Puro: Desventajas

Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no

se comparten entre proyectos.
Se ignoran las metas y polticas de la
organizacin. Esto se debe a que a menudo no se
involucra ni fsica ni sicolgicamente a miembros
del equipo.
Falta de transferencia tecnolgica.
Los miembros del equipo no tienen un rea
especfica funcional. Esto conlleva a demoras en
la terminacin del proyecto.

Irma Glinz

Proyecto Funcional

Es una estructura donde los miembros del

equipo se asignan a unidades funcionales de
la organizacin. Los miembros del equipo
permanecen como parte en sus unidades
funcionales y tpicamente no se dedican de
tiempo completo al proyecto.

Irma Glinz

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales

Presidente

Investigacin y
Desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto

A
B
C

Irma Glinz

Ingeniera

Proyecto Proyecto Proyecto

A
B
C

Manufactura

Proyecto Proyecto Proyecto

A
B
C

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Ventajas
Un miembro
proyectos.

del

equipo

puede

trabajar

en

varios

La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional

aunque algn miembro deje el proyecto o la organizacin.
El rea funcional representa una base despus de
terminado el proyecto. Los especialistas funcionales
pueden avanzar verticalmente.
Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea
soluciones sinrgicas para los problemas tcnicos del
proyecto.

Irma Glinz

10

Estructura Organizacional de Proyectos

Funcionales: Desventajas
Existen aspectos del proyecto que no estn
directamente relacionados con el rea
funcional y que pueden sufrir ligeros cambios.
La motivacin de los miembros del equipo es
a menudo dbil.
Las necesidades del cliente son secundarias y
se responden con lentitud.

Irma Glinz

11

Proyecto Matriz

Es una estructura que mezcla las estructuras

de proyecto funcional y proyecto puro. Cada
proyecto usa gente de diferentes reas
funcionales. Un administrador dedicado de
proyectos decide que tareas se deben
desarrollar y cuando, mientras que los
administradores funcionales controlan a que
personas van a usar.

Irma Glinz

12

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz
Presidente

Investigacin y
Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Mercadotecnia

Administrador
de
Proyecto A
Administrador
de
Proyecto B
Administrador
de
Proyecto C

Irma Glinz

13

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Ventajas
Se mejora la comunicacin entre las divisiones
funcionales.
El administrador del proyecto tiene la responsabilidad
de completar satisfactoriamente el proyecto
Se minimiza la dulpicacin de recursos.
Los miembros del equipo tienen una base funcional
despus de que se termina el proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin teniendo
como consecuencia que se incremente el apoyo al
proyecto.

Irma Glinz

14

Estructura Organizacional de Proyecto

Matriz: Desventajas
Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador
funcional y el de proyecto, entonces cul de los
dos puede dar un aumento o promover?
El triunfo del proyecto depende de las habilidades
de negociacin del administrador.
Que el administrador del proyecto mantenga
recursos guardados para su propio proyecto en
detrimento de otros.
Irma Glinz

15

Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia de

actividades que forman una red que lo representa.
La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de
la red de actividades se conoce como ruta crtica.
La ruta crtica proporciona un amplio rango de
informacin para calendarizar que es til en el manejo
del proyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar
la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.

Irma Glinz

16

Prerrequisitos para una Metodologa de

Ruta Crtica.
Un proyecto debe tener:

Tareas o trabajos bien definidos cuya

terminacin marca el final del proyecto.

Tareas o trabajos independientes.

Tareas que siguen una secuencia.

Irma Glinz

17

Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado
Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con
certidumbre.
Se usa para determinar tiempos estimados para el
proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos
de holgura para dichas actividades.
CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado
Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
Se usa para obtener la misma informacin que en el
modelo de tiempo nico as como informacin de
probabilidades.
Modelos de Costo-Tiempo
Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una
consideracin importante en la planeacin.
Se usa para determinar el menor costo al reducir el
tiempo total del proyecto.
Irma Glinz

18

Pasos en CPM al usar Tiempo Unico

Estimado

1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar cunto

tiempo le tomar completarla.
2. Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relaciones precedentes.
3. Determinar la ruta crtica. Con base en la ruta crtica se
pueden obtener los tiempos de todo el proyecto as como los
tiempos de cada actividad.
Irma Glinz

19

Ruta Crtica : Es la secuencia ms larga de actividades conectadas en la

red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero.
Tiempo de Holgura: Este tiempo resulta de la diferencia entre el tiempo
ltimo de inicio y el tiempo de inicio temprano. Es la cantidad de tiempo
que se puede demorar el inicio de una actividad sin que retrase la
terminacin del proyecto.
Tiempo de inicio temprano, (ES): El tiempo ms temprano posible en que
puede comenzar la actividad.
Tiempo de terminacin temprano, (EF): El tiempo de inicio temprano
ms el tiempo que se necesita para completar la actividad.
Tiempo ltimo de terminacin, (LF): El tiempo ms tardo en que se
puede completar una actividad sin retrasar el proyecto.
Tiempo ltimo de inicio, (LS): El tiempo ltimo de terminacin menos el
tiempo que se necesita para completar la actividad.

Irma Glinz

19.1

Irma Glinz

19.2

Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico

Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad

Designacin

Pred.Inmed.
Ninguna

Tiempo(Sem.)

Estimar necesidades del cliente

Escribir y enviar propuesta

Obtener aprobacin

Desarrollar visin de servicio y metas

Entrenamiento de empleados

Grupos piloto para mejorar la calidad

D, E

Escribir reporte de evaluacin

5
1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las
actividades.

Irma Glinz

20

Ejemplo 1: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo
A
B

2
1

C
D
E
F
G

B
C
C
D,E
F

1
2
5
5
1

A(2)

B(1)

D(2)

C(1)

F(5)

G(1)

E(5)
Irma Glinz

21

Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tempranos
ES=4
EF=6
ES=0
EF=2

A(2)

ES=2
EF=3

B(1)

ES=3
EF=4

D(2)

C(1)
ES=4
EF=9

Hint: Empezar con ES=0 e ir por

la red de A a G.

Irma Glinz

ES=9
EF=14

F(5)

ES=14
EF=15

G(1)

E(5)

22

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y

terminacin tardos
ES=4
EF=6
ES=0
EF=2

A(2)

ES=2
EF=3

B(1)

LS=0
LF=2

LS=2
LF=3

ES=3
EF=4

C(1)
LS=3
LF=4

D(2)
LS=7
LF=9
ES=4
EF=9

ES=9
EF=14

ES=14
EF=15

F(5)

G(1)

LS=9
LF=14

LS=14
LF=15

E(5)
LS=4
LF=9

Irma Glinz

23

Ejemplo 1: Ruta crtica y holgura

ES=4
EF=6

ES=0
EF=2

A(2)

ES=2
EF=3

B(1)

LS=0
LF=2

LS=2
LF=3

ES=3
EF=4

C(1)
LS=3
LF=4

D(2)

ES=9
EF=14

LS=7
LF=9
ES=4
EF=9

E(5)
LS=4
LF=9

Irma Glinz

holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.

F(5)
LS=9
LF=14

ES=14
EF=15

G(1)
LS=14
LF=15

Duracin = 15 semanas
24

Ejemplo 1: Ruta crtica y holgura

LS ES
0

En Ruta Crtica

0
0

3
0

0
0

Ruta Crtica A, B, C, E, F, G
Irma Glinz

24.1

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

Actividad Predecesor Inmed. Tiempo

A
1
B
A
4
C
A
3
D
A
7
E
B
6
F
C,D
2
G
E,F
7
H
D
9
I
G,H
4

Irma Glinz

24.2

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

ES =1
EF =5

B4

ES =0
EF =1

ES =1
EF =4

A1

C3

ES =5
EF =11

ES =11
EF =18

E6

G7

ES = 18
EF = 22

I4
ES =8
EF =10

F2

Irma Glinz

ES = 1
EF = 8

ES =8
EF =17

D7

H9

24.3

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

ES =1
EF =5

B4
LS =1
LF =5
ES =0
EF =1

ES =1
EF =4

A1

C3

LS =0
LF =1

LS =6
LF =9
ES = 1
EF = 8

Irma Glinz

ES =5
EF =11

ES =11
EF =18

E6

G7

LS =5
LF =11

LS =11
LF =18
ES = 18
EF = 22

I4
ES =8
EF =10

LS =18
LF =22

F2
LS =9
LF =11

ES =8
EF =17

D7

H9

LS =2
LF =9

LS =9
LF =18

24.4

Ejemplo 2: Ruta crtica y holgura

Actividad Predecesor Inmed. Tiempo

A
1
B
A
4
C
A
3
D
A
7
E
B
6
F
C,D
2
G
E,F
7
H
D
9
I
G,H
4

LS ES
0
0
5
1
0
1
0
1
0

En Ruta Crtica

Ruta Crtica A, B, E, G, I
Irma Glinz

24.5

Ejemplo 3: Ruta crtica y holgura

Actividad

Asignacin Predecesor Inmed. Tiempo

Diseo
Fabricar prototipo
Evaluar equipo
Probar prototipo
Redactar inf. sobre equipo
Redactar inf. sobre mtodos
Redactar informe final

Irma Glinz

A
B
C
D
E
F
G

A
A
B
C,D
C,D
E,F

21
5
7
2
5
8
2

24.6

Ejemplo 3: Ruta crtica y holgura

Irma Glinz

24.7

Ejemplo 3: Ruta Crtica y holgura

Actividad

Asignacin Predecesor Inmed. Tiempo

Diseo
Fabricar prototipo
Evaluar equipo
Probar prototipo
Redactar inf. sobre equipo
Redactar inf. sobre mtodos
Redactar informe final

A
B
C
D
E
F
G

A
A
B
C,D
C,D
E,F

LS ES En Ruta Crtica

21
5
7
2
5
8
2

0
0
0
0
3
0
0

Ruta Crtica A, B, C, D, F, G
Irma Glinz

24.8

Modelos de Costo-Tiempo
: Existe una relacin entre el
tiempo en que se completa una actividad y el
costo del proyecto.

Suposicin Bsica

Modelos de Costo-Tiempo:

Determine el punto
ptimo que equilibra el costo con el tiempo.
Costos directos de las actividades.
Costos indirectos del proyecto.
Tiempos de terminacin para las
actividades.

Irma Glinz

33

CPM Suposiciones/Limitaciones
Las actividades del proyecto se pueden identificar como
entidades. (Hay un punto claro de inicio y trmino de
cada actividad.)
La secuencia de las actividades del proyecto as como la
relacin entre ellas se pueden especificar y representar
por medio de una red.
El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica.
Los tiempos de las actividades siguen una distribucin
beta, donde la varianza del proyecto se supone igual a
la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crtica.

Irma Glinz

34

Irma Glinz

35

Irma Glinz

36

Ejercicio 1

C
F

Irma Glinz

37

Ejercicio 1
ES =1
EF =5

B4
LS =1
LF =5
ES =0
EF =1

ES =1
EF =4

A1

C3

LS =0
LF =1

LS =6
LF =9
ES = 1
EF = 8

ES =5
EF =11

ES =11
EF =18

E6

G7

LS =5
LF =11

LS =11
LF =18
ES = 18
EF = 22

I4
ES =8
EF =10

LS =18
LF =22

F2
LS =9
LF =11

ES =8
EF =17

D7

H9

LS =2
LF =9

LS =9
LF =18

Ruta crtica A, B, E, G, I

Irma Glinz

38

Ejercicio 2

B4

H9

I4

E6

A1

C3

Irma Glinz

D7

F2

G7

39

Ejercicio 2
ES =1
EF =5

ES =5
EF =12

ES =12
EF =21

B4

D7

H9

LS =5
LF =12

LS =12
LF =21

LS =1
LF =5

ES =5
EF =11

ES =0
EF =1

A1

E6

LS =0
LF =1

LS =6
LF =12
ES =1
EF =4

C3
LS =3
LF =6

ES =4
EF =6

F2
LS =12
LF =14

ES =21
EF =25

I4
LS =21
LF =25
ES =11
EF =18

G7
LS =14
LF =21

Ruta crtica A, B, D, H, I

Irma Glinz

40

Ejercicio 3

B3

G7

D2

A6

C7

Irma Glinz

E4

F3

41

Ejercicio 3
ES =6
EF =9

ES =15
EF =19

B3

E4

LS =12
LF =15

LS =15
LF =19

ES =0
EF =6

ES =13
EF =15

A6

D2

LS =0
LF =6

G7
LS =19
LF =26

LS =13
LF =15
ES =6
EF =13

ES =19
EF =26

ES =15
EF =18

F3

C7

LS =16
LF =19

LS =6
LF =13

Ruta crtica A, C, D, E, G

Irma Glinz

42

Ejercicio 4

C3

H3

D2

A1

B4

Irma Glinz

E5

F2

G2

43

Ejercicio 4
ES =1
EF =4

ES =7
EF =12

C3

E5

LS =4
LF =7

LS =7
LF =12

ES =0
EF =1

ES =12
EF =15

H3

A1

LS =12
LF =15

LS =0
LF =1
ES =1
EF =5

B4
LS =1
LF =5

ES =5
EF =7

ES =7
EF =9

D2

F2

G2

LS =5
LF =7

LS =8
LF =10

LS =10
LF =12

ES =9
EF =11

Ruta crtica A, B, D, E, H

Irma Glinz

44

CPM con Tres Actividades de Tiempo

Estimado
1. Se identifica cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.
2. Se determina la secuencia de actividades y se construye una red que refleja las relaciones de
precedencia.
3. Las tres estimaciones para un tiempo de actividad son:
a = Tiempo optimista
b = Tiempo ms probable
c = Tiempo pesimista
Por lo general esta informacin se obtiene de las personas que van a realizar la actividad.
4. Se calcula el tiempo esperado (expected time) ET, para cada actividad. La frmula para efectuar este
clculo es:
A + 4m + b
ET = --------------------6
Esto se basa en la distribucin estadstica beta y le asigna al tiempo ms probable (m) un peso
cuatro veces mayor que el del tiempo optimista (a) o el del tiempo pesimista (b). La distribucin
beta es muy flexible, puede asumir la variedad de formas que suelen surgir, tiene puntos finales
finitos y, permite el clculo directo de la media de actividad y la desviacin estndar.

Irma Glinz

45

5. Se determina la ruta crtica. Utilizando los tiempos anticipados, se calcula una ruta crtica de la
misma manera que en el caso de una sola estimacin de tiempo.
6. Se calculan las variaciones 2 de los tiempos de actividad. Especficamente, esta es la variacin
asociada con cada ET, y se calcula de la siguiente manera:
=
2

ba
--------6

Como se puede ver, la variacin es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre las dos
estimaciones de tiempo extremas. Desde luego, cuanto mayor sea esta diferencia, mayor ser
la variacin.

Irma Glinz

46

7. Se determina la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha establecida. Un aspecto

valioso del uso de tres estimaciones de tiempo es que permite al analista evaluar el efecto de
la incertidumbre en el tiempo de terminacin del proyecto. La mecnica para calcular esta
probabilidad es la siguiente:
a) Se suman los valores de la variacin asociados con cada actividad de la ruta crtica.
b) Se sustituye esta cifra, junto con la fecha de vencimiento del proyecto y el tiempo
anticipado de terminacin del mismo, en la frmula de transformacin Z. Esta frmula
es:
D - TE
Z = ------------- 2cp
donde
D
= Fecha de terminacin deseada del proyecto
TE
=Tiempo de terminacin esperado del proyecto
2cp = Suma de las variaciones en la ruta crtica

Irma Glinz

47

Tiempos esperados

Irma Glinz

48

Irma Glinz

Como hay dos caminos crticos en la red, hay que decidir qu variaciones utilizar para
contar con la probabilidad de cumplir con la fecha de vencimiento del proyecto.
Un mtodo conservador aconseja utilizar el camino con la variacin total ms grande, pues
esto concentrara la atencin de la gerencia en las actividades que con ms probabilidad
exhibirn grandes variaciones. Con base en esto, las variaciones relacionadas con las
actividades A, C, F y G se utilizaran para determinar la probabilidad de terminacin.
As, 2cp = 9 + 2 7/9 + 1/9 + 0 = 11.89. Supngase que la gerencia pide la probabilidad de
completar el proyecto en 35 semanas. En este caso D es 35. El tiempo esperado de
terminacin se determin como 38. Sustituyendo Z en la ecuacin y resolvindola, se
obtiene:
D - TE
35 - 38
Z =
=
= - 0.87
2cp
11.89
Un valor de Z de 0.87 da una probabilidad de 0.19, lo cual significa que el gerente de
proyecto slo tiene aproximadamente un 19% de probabilidades de completar el proyecto en
35 semanas. Se debe tener en cuenta que esta probabilidad en realidad es aquella de
completar la ruta crtica ACEG. Como existe otra ruta crtica y otras rutas que podran
volverse crticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas en realidad es de
menos del 19%.

Irma Glinz

50

Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de

Tres Actividades
Tarea

Predecesores
Inmediatos

Tiempo
Optimista

Tiempo ms
Probable

Tiempo
Pesimista

Ninguno

15

Ninguno

14

12

30

11

17

15

27

E,F

G,H

19

28

Irma Glinz

25

Ejemplo 2. Clculo de Tiempo Esperado

Tarea

Predecesores
Inmediatos

Tiempo
Esperado

Ninguno

Ninguno

5.33

14

11

11

E,F

G,H

18

Tiempo Esperado =

Irma Glinz

ET(A)= 3+4(6)+15
6
ET(A)=42/6=7

Tiempo Opt.. + 4(Tiempo Deseado) + Tiempo Pes.

6
26

Ejemplo 2. Una Red

Duracin = 54 Das

C(14)

E(11)
H(4)

A(7)
D(5)

F(7)
I(18)

B
(5.333)

Irma Glinz

G(11)

27

Varianza de actividades, 2 = (

Pesim. - Optim. 2
)
6

Tarea

Optimista

Promedio

Pesimista

Varianza

15

14

12

30

11

17

15

27

19

28

16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica)

Irma Glinz

16

= 41
29

Ejercicio 1
La siguiente tabla representa el plan para un proyecto:

Cul es la ruta crtica?

Qu probabilidad existe de que el proyecto demore 30
Das en terminar?

Irma Glinz

51

Ejercicio 1

Irma Glinz

52

Ejercicio 1

Ruta Crtica: 1, 3, 6, 8, 9, 11
Irma Glinz

53

Ejercicio 1
Qu probabilidad existe de que el proyecto se demore 30 das en terminar?

Irma Glinz

54

Ejercicio 1.A
La siguiente tabla representa el plan para un proyecto:

Cul es la ruta crtica?

Qu probabilidad existe de que el proyecto demore 20
Das en terminar?

Irma Glinz

54.1

Ejercicio 1.A

Irma Glinz

54.2

Ejercicio 1.A
3 5
C, 2
0 3

4.83 6.83

A, 3
0.83 3.83

3 6

6 10
F, 4
6.83 10.83

H, 3.83

D, 3
0 2

3.83 6.83

B, 2
0 2

2 7

10.83 14.66

7 10.83

10.83 14.66

G, 3.83

E, 5

7 10.83

2 7

Ruta Crtica B, E, G, H
Irma Glinz

54.3

Ejercicio 1.A

20 14.66

5.34

2.83

2.83

1.89

P(Z) = .5 .4760 = 2.4%

Irma Glinz

54.4

Modelos de Costo-Tiempo
Se usan cuando la informacin de costo- beneficio
es una consideracin importante en la planeacin.
Se usa para determinar el menor costo al reducir el
tiempo total del proyecto.

Irma Glinz

55

1. Preparar un diagrama de red tipo CPM. Para cada actividad, este diagrama
debe incluir:

Costo normal (CN): el costo de actividad esperado ms bajo. (Son las

cifras menores entre las cifras que aparecen bajo cada ndulo en la
figura).

Tiempo normal (TN): el tiempo asociado con cada costo normal.

Tiempo intensivo (TI): el tiempo de actividad ms corto posible.

Costo intensivo (CI): el costo asociado con cada tiempo intensivo.

Irma Glinz

56

2. Determinar el costo por unidad de tiempo para acelerar cada actividad. La relacin entre
tiempo y costo de la actividad se puede ilustrar grficamente trazando coordenadas CI y TI, y
conectndolas con las coordenadas CN y TN mediante una lnea cncava, convexa o recta, o de
alguna otra forma, dependiendo de la estructura de costos real o del desempeo de la actividad

Para la actividad A, se supone una relacin lineal entre el tiempo y el costo. Este supuesto es
muy comn en la prctica y permite derivar el costo por da para acelerar la actividad, pues
este valor se puede encontrar directamente tomando la inclinacin de la lnea mediante la
formula Inclinacin = (CI CN) (TN TI).

Irma Glinz

57

Irma Glinz

58

3. Calcular la ruta crtica. Para la red sencilla que se est utilizando, esta programacin
tomara 10 das. El camino crtico es A,B,D

Irma Glinz

59

4.Acorte la ruta crtica al menor costo posible. La manera ms fcil de proceder es empezar
a partir de la programacin normal, determinar la ruta crtica y reducir el tiempo de la ruta en
un da. Repita este procedimiento hasta que el tiempo de terminacin resulte satisfactorio, o
hasta que ya sea imposible reducir ms el tiempo de terminacin del proyecto.

Irma Glinz

60

Ejercicio 2
La siguiente tabla representa un plan para un proyecto:

Construya el diagrama de red apropiado considerando tiempos normales

Determine la ruta crtica
Si el proyecto se acorta en cuatro das, indique en orden de reduccin qu
actividades se acortaran y el costo resultante

Irma Glinz

61

0 7

7 10

16 20

B, 3

F, 4

8 11

11 16

A, 7

D, 5

0 7

11 16

7 11

C, 4
7 11

16 20

20 25

G, 5
16

18

20

25

E, 2
18

20

Ruta Crtica A, C, D, F, G
Irma Glinz

62

Irma Glinz

63

Irma Glinz

64

0 6

6 9

15 19

B, 3

F, 4

7 10

10 15

A, 6

D, 5

0 6

10 15

6 10

C, 4
6 10

15 19

19 24

G, 5
16

18

19

24

E, 2
17

19

Ruta Crtica A, C, D, F, G
Reduciendo 1 da en A
Irma Glinz

65

6 9

14 18

B, 3

F, 4

6 9

0 6

9 14

A, 6

D, 5

0 6

9 14

6 9

C, 3
6 9

14 18

18 23

G, 5
14

16

18

23

E, 2
16

18

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G
Reduciendo 1 da en C
Irma Glinz

66

6 9

13 17

B, 3

F, 4

6 9

0 6

9 13

A, 6

D, 4

0 6

9 13

6 9

C, 3
6 9

13 17

17 22

G, 5
13

15

17

22

E, 2
15

17

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G
Reduciendo 1 da en D
Irma Glinz

67

6 9

13 16

B, 3

F, 3

6 9

0 6

9 13

A, 6

D, 4

0 6

9 13

6 9

C, 3
6 9

13 16

16 21

G, 5
13

15

16

21

E, 2
14

16

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G
Reduciendo 1 da en F
Irma Glinz

68

6 9

13 15

B, 3

F, 2

6 9

0 6

9 13

A, 6

D, 4

0 6

9 13

6 9

C, 3
6 9

13 16

15 20

G, 5
13

15

15 20

E, 2
13

15

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G
Reduciendo 1 da en F
Irma Glinz

69

6 9

13 15

B, 3

F, 2

6 9

0 6

9 13

A, 6

D, 4

0 6

9 13

6 9

C, 3
6 9

13 16

15 19

G, 4
13

15

15 19

E, 2
13

15

Rutas Crticas A, C, D, F, G y A, B, D, F, G
Reduciendo 1 da en G
Irma Glinz

70

Ejercicio 3
La siguiente tabla representa un plan para un proyecto:

Construya el diagrama de red apropiado considerando tiempos normales

Determine la ruta crtica
Si el proyecto se acorta en cuatro semanas, indique en orden de reduccin
qu actividades se acortaran y el costo resultante

Irma Glinz

71

Irma Glinz

72

4 7

7 12

B,3

D,5

4 7

7 12

0 4

7 8

A,4

E,1

0 4

11 12

12 16
H,4
12 16

16 22
I,6

9 13

16 22

G,4
4 6
C,2
7 9

6 9

12 16

F,3
9 12

Ruta Crtica A,B,D,H,I

Irma Glinz

73

Irma Glinz

74