Anda di halaman 1dari 40

Diferenciando Ideias de

Oportunidades
Cap. 3 - Identificando
Oportunidades.
DORNELAS,
Jos.Empreendedorismo Transformando Ideias em
Negcios, 5 edio. LTC,
10/2013.

A minha ideia revolucionria,


meu produto nico e no possui
concorrentes, mas no posso falar
do que se trata...
Esse um erro imperdovel dos
empreendedores de primeira viagem.
Ideias revolucionrias so raras,
produtos nicos no existem, e
concorrentes, com certeza, existiro.
Isso deve ficar claro.
Conforme: DORNELAS, Jos.Empreendedorismo - Transformando
Ideias em Negcios, 5 edio. LTC, 10/2013. VitalBook file.

importante que o
empreendedor teste sua ideia
ou conceito de negcio junto a
clientes em potencial,
empreendedores mais
experientes (conselheiros),
amigos prximos, antes que a
paixo pela ideia cegue sua
viso analtica do negcio.

Histria dos 3 jovens que desenvolveram


um Software de comercializao com
customizao para atender qualquer
tipo de empresa:
1.3 clientes iniciais, todas diferentes que desejaram
customizao;
2.Trabalho demais para os trs customizando o
software;
3. Sucesso do empresrio mais conceituado que vi o
software e elaborou softwarebsico de automao
comercial, dirigido ao mercado de revendedores de
autopeas, sem muitas funcionalidades e sem
possibilidades de customizao para um cliente.
4. Crescimento 10x em um ano e contratao de mais
funcionrios para dar suporte aos clientes;
5. Vinculao com Sindicato de revendedores de

Qual a moral da histria?


O que conta no ser o primeiro a pensar e
ter uma ideia revolucionria, mas, sim, o
primeiro a identificar uma necessidade de
mercado e saber como atend-la, antes que
outros o faam.
Note que a ideia dosoftwarefoi dos jovens,
mas quem soube capitalizar sobre ela,
identificando uma oportunidade de negcio,
foi o empresrio mais experiente, mesmo
com um produto mais simples.
Uma ideia isolada no tem valor se no for
transformada em algo cuja implementao
seja vivel, visando atender a um pblicoalvo que faa parte de um nicho de mercado
mal explorado. Isso detectar uma

No significa que uma ideia


revolucionria no seja capaz de dar
incio a empresas de sucesso. Mas isso
s ocorre quando o empreendedor por
trs da ideia conhece o mercado no qual
atua, tem viso de negcio e sabe ser
pragmtico no momento adequado,
identificando suas deficincias,
protegendo sua ideiae conhecendo a
concorrncia.

Se voc tem uma ideia que acredita ser


interessante e que pode se
transformar em um negcio de
sucesso, pergunte a si mesmo e a seus

Quais so os clientes que compraro o produto ou


o servio de sua empresa?
Qual o tamanho atual do mercado em reais e em
nmero de clientes?
O mercado est em crescimento, estvel ou
estagnando?
Quem atende a esses clientes atualmente, ou
seja, quem so os concorrentes
Se voc e seus scios no conseguirem
responder a essas perguntas bsicas iniciais
com dados concretos, vocs tm apenas uma
ideia, no uma oportunidade de mercado

Ideia certa no
momento
Qual o papel
do timing nocerto
lanamento de um

novo negcio?
Na Tecnologia: A empresa desoftware, otiming
crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e,
com isso, o ciclo de vida de produtos de base
tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda
maior inovao e agilidade das empresas para se
manterem competitivas no mercado. Dependendo da
finalidade, de nada adianta o empreendedor ter uma
ideia criativa de um softwareque rode apenas no
ambiente Windowsou Linux, caso os usurios finais
necessitem de mobilidade (ser possvel executar o
aplicativo em um aparelho celular com sistema
operacional Android ou no iPhone, emtabletsou
computadores de mo?). E o acesso Internet rpida,
como influenciar nos recursos que podero ser

Ideia certa no
momento
certo
Mercados que evoluem em menor

velocidade:
Mais importa nesses casos o servio prestado
aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo
no Brasil, ainda pouco explorado, apesar das grandes
expectativas para os prximos anos, em virtude das
Olimpadas. Um negcio bem estruturado para esse
nicho de mercado pode alcanar bastante sucesso
rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber
muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas
naturais, se comparado com outros pases de apelo
turstico. A est uma oportunidade de mercado
espetacular, que depende mais de criatividade
e excelncia nos servios prestados que de
qualquer outro aspecto para ser bem

Aexperincia no ramo como


diferencial

Conforme Dornelas, um fato que ocorre com


grande frequncia o candidato a
empreendedor ter uma ideia brilhante
dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, um ramo no qual nunca atuou
As chances de sucesso neste caso so
profissionalmente.
mnimas!
Procure criar negcios em reas que voc
conhea, nas quais j tenha alguma
experincia, tenha trabalhado ou tenha
scios que j trabalharam. No arrisque tudo
em negcios cuja dinmica do mercado e cuja
forma operacional de gerir a empresa voc
desconhea, s porque simpatiza com o
assunto ou porque uma rea na qual

Conforme Dornelas, osjovens


empreendedorestendem a arriscar tudo por
negcios com alto potencial de lucro, pois
acham que ganhar dinheiro o objetivo
principal, a despeito do tipo de negcio.
Quando ficam mais experientes, percebem que
estavam errados e que s sero bemsucedidos se atuarem em algo de que
realmente
e com
o qual
se sintam
O que devegostem
ficar claro
que
o empreendedor
satisfeitos.
deve pensar muito bem em que vida quer levar,
projetar mentalmente as dificuldades pelas
quais passar e se questionar se est disposto
a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem
os passos a serem dados e estar capacitado
para atuar na rea pretendida, fazendo cursos,
participando de eventos, treinamentos, feiras
etc., com a certeza de que conhece o solo no

Fontes de novas ideias


Novas ideias s surgem quando a mente est
aberta para isso, ou seja, quando est
preparada para experincias novas. Assim,
qualquer fonte de informao pode ser um
ponto de partida para novas ideias
eidentificao de oportunidadesde mercado.
Informao a base de novas ideias. Estar
bem informado o dever de qualquer
empreendedor. Atualmente, a informao est
ao alcance de qualquer pessoa, em diversas
formas e veculos diferentes: televiso, rdio,
revistas, jornais, livros, Internet, outras
pessoas, a prpria empresa, fornecedores,
compradores, entidades de classe, governo,
entre outros. S no se informa quem no

Existirem muitas fontes de informao, mas


identificar uma nova oportunidade pode no ser
fcil. Existem algumas dicas que auxiliam o
empreendedor. Uma das mais conhecidas
formas de estimular a criatividade e a gerao
de novas ideias
o mtodo
de Brainstorming
1.Ningum
podecriticar
outras
pessoas do ,
gerar ideias
quando
esto
reunidas
grupo.
grupo,
e todos
so livres
para
expor em
as ideias
que vierem cabea, mesmo que,
aparentemente, paream absurdas.
2.Quanto mais rodadas entre os participantes
melhor, pois sero geradas mais ideias. Em cada
rodada, todos os participantes devem dar uma
ideia a respeito do tpico em discusso.
3.Podem-se dar sugestes baseadas em ideias
anteriores de outras pessoas. Combinaes so
bem-vindas e gerem bons resultados.
4.A sesso deve ser divertida, sem o domnio de
qualquer participante. Apenas deve ser

Outras formas e tcnicas para gerar


Conversar com pessoasideias
de todos os nveis sociais e
idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes),
sobre os mais variados temas, tambm pode trazer
novas ideias de produtos e servios em determinado
nicho de mercado.
Pesquisar novas patentes e licenciamentos de
produtos, em reas nas quais o empreendedor tenha a
inteno de atuar com um novo negcio, pode produzir
interessantes concluses, que definiro a estratgia da
empresa.
Estar atento aos acontecimentos sociais, tendncias,
preferncias da populao, mudanas no estilo e
padro de vida e hbitos dos jovens e tambm dos
mais velhos (mercado promissor e em crescente
ascenso em virtude do aumento da expectativa de
vida da populao).

Enfim, o que o empreendedor


deve fazer para estimular sua
criatividade e gerar novas ideias
observar tudo e todos, de forma
dinmica, sem se preocupar, em
um primeiro momento, se uma
ideia vivel ou no, ou seja, se
ele tem ou no uma boa
oportunidade nas mos. Essa
anlise deve ser feita em uma
segunda etapa, aps a seleo
natural de vrias ideias (baseada

Avaliando uma oportunidade


Saber se uma oportunidade realmente
tentadora no fcil, pois esto envolvidos
vrios fatores, entre eles o conhecimento do
assunto ou o ramo de atividade em que a
oportunidade est inserida, seu mercado, os
diferenciais competitivos do produto/servio
para a empresa etc.
Antes de partir para anlises estratgicas e
financeiras detalhadas, definio de processos
de produo, identificao de necessidades de
recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes
da concepo de um plano de negcios
completo, o empreendedor deve avaliar a
oportunidade que tem em mos, para evitar

Qualquer oportunidade deve ser


analisada, pelo menos, sob os seguintes
aspectos:
1.A qual mercado ela atende?
2.Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
3.Quais so as vantagens competitivas que ela trar
ao negcio?
4.Qual a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio?
5.At
ponto
empreendedor
est comprometido
Figura aque
seguir
umoguia
com alguns aspectos
principais aos
quaisoo negcio?
empreendedor deve estar atento naavaliao de uma
com
oportunidade. Os critrios possibilitam uma anlise
quantitativa do grau de atratividade da oportunidade em
relao ao mercado, questes de anlise econmica,
vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas
envolvidas com o negcio. No existe uma regra para
definir se a oportunidade boa ou ruim; mas, a partir
desse guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e

Mercado
Os mercados de maior potencial e que possam trazer
escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa
capilaridade) so os mais atrativos para a criao de
novos negcios, pois possibilitam o crescimento
rpido na participao do produto ou servio e o
estabelecimento de uma marca forte, j que h
demanda por parte dos consumidores. Demais
aspectos a serem considerados referem-se
concorrncia, que, em mercados em crescimento,
tambm busca seu espao, no havendo
predominncia de um ou outro concorrente, mas
oportunidades para empresas criativas e bem
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H
ainda a possibilidade de retornos significativos sobre
o investido e a possibilidade clara de atingir a
liderana do mercado, conquistando os
consumidores, nos casos em que os concorrentes se

Mercado
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse
mercado, mais especificamente para as
seguintes caractersticas:
1.o nmero de competidores;
2.o alcance (capilaridade) dos canais de
distribuio desses mesmos competidores;
3.os tipos de produtos e servios que se
encontram no mercado;
4.o potencial de compradores (nmero de
clientes potenciais e quanto consomem, com
que periodicidade, onde costumam comprar,
quando e como);
5.as polticas de preos dos concorrentes,
6.etc.

Anlise econmica
importante que se faa uma criteriosa anlise
das reais possibilidades de retorno econmico
do empreendimento, pois no adianta
simplesmente ser lder de mercado se o retorno
financeiro no compensar o esforo
empreendido. s vezes, prefervel ser
segundo ou terceiro em outro mercado que lhe
traga mais compensao financeira que ser
Referncias comparativas: o mercado financeiro
lder em um mercado com estrutura cara, altos
- podem-se obter retornos com moderado grau
custos de manuteno e pequenos lucros.
de risco, da ordem de 6% a 7% anuais no Brasil.
Investir em negcios que proporcionam
retornos menores fica, ento, prejudicada, o
que no significa que o mercado sob anlise
seja decadente. Talvez o empreendedor tenha
de rever a estrutura da empresa e seus custos,
otimizar seus processos produtivos, as

Anlise econmica

Quando se fala em ponto de equilbrio, fluxo de


caixa positivo e prazo de retorno do
investimento, para muitos pequenos
empresrios, est se falando em conceitos
muito complicados, mas no deveria ser assim.
Esses conceitos so a base para a tomada de
deciso quando se efetua uma anlise de
viabilidade de um empreendimento. Muitos
empresrios at conseguem obter o ponto de
equilbrio com base em sua experincia e na
comparao entre receita e custos. Para
muitos, porm, falar em fluxo de caixa o
mesmo que falar em lucro, o que est errado.
Um negcio pode at dar lucro no final de um
ms, meses, e at de um ano, mas pode estar
falindo tambm. que, geralmente, o

Anlise econmica
Deve-se ainda considerar o montante necessrio para
iniciar o negcio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo
de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retornar o
investimento inicial e estiver andando com as prprias
pernas, ou seja, quando a empresa puder evoluir sem a
necessidade de reinvestimentos externos macios. A
quantidade de investimento inicial pode determinar se o
empreendedor ter condies de comear ou no o
negcio. Um negcio de alta tecnologia geralmente
demanda altos investimentos iniciais para a compra de
equipamentos sofisticados e matria-prima, geralmente
importada, bem como para a contratao de profissionais
especialistas, que devem ser bem remunerados. Nesses
casos, a figura do capitalista de risco importante, j que
o empreendedor normalmente no possui os recursos
financeiros necessrios para iniciar o negcio. Em
contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rpido
retorno do investimento so grandes, assim como os
riscos envolvidos. J uma empresastartup na Internet
geralmente comea com investimentos mnimos e pode se

Anlise econmica-deciso de
investir

A deciso de investir muito dinheiro em


negcios que proporcionam pouco retorno e
demoram alguns anos para recuperar o
investimento inicial pode ser considerada uma
deciso errada. Entretanto, o caso das
franquias de restaurantes um bom exemplo
que nega a regra. O potencial de retorno de
uma unidade isoladamente limitado ao
espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas
que passam pelo restaurante diariamente e
concorrncia da vizinhana. No entanto,
quando se criam franquias do restaurante
inicial, as possibilidades so ilimitadas, pois se
cria escalabilidade para o negcio. Em qualquer
rea, quando se usa a criatividade, possvel

Vantagens competitivas
No pensamento de Dornelas, Vantagens
competitivas esto necessariamente ligadas a
diferenciais que proporcionam um ganho para
o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de
um custo menor de produo, de estruturas
enxutas e de criatividade no processo de
obteno do produto, que, por fim, levam a um
produto ou servio de menor custo e,
consequentemente, de menor preo final.
Nesse caso, o diferencial o menor custo. No
entanto, a empresa pode deter um
conhecimento de mercado muito superior
concorrncia, o que lhe permite monitorar e
controlar as tendncias desse mercado,
antecipando-se aos competidores e sempre

Vantagens competitivas
Uma empresa lder de mercado, com
participaes muito acima dos demais
concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou
mais, geralmente consegue determinar as
prioridades dos fornecedores e
distribuidores, exercendo presso sobre eles
e impedindo que a concorrncia tenha acesso
s mesmas regalias da lder.
Essa uma prtica comum em mercados nos
quais uma nica empresa responsvel por
mais de 50% do mercado.
Nesses casos, os demais competidores
tendem a ser mais criativos e inovadores que

Vantagens competitivas
As barreiras de entrada para novos
competidores e at para os competidores
atuais constituem uma grande vantagem
competitiva que a empresa deve saber
aproveitar. Uma regulamentao
governamental, uma concesso, um contrato
de longo prazo com um grande comprador,
acordos com fornecedores e distribuidores ,
so exemplos de barreiras de entrada que
deixam a empresa em situao cmoda
perante a concorrncia, pois est protegida
dos competidores.
Uma patente de um produto de alta tecnologia
tambm outro exemplo, pois os concorrentes
precisam desenvolver um produto melhor, com

Equipe gerencial
Para o capitalista de risco a principal
caracterstica que ele analisa em um negcio
sendo criado ser: a equipe gerencial. De nada
adianta identificar uma oportunidade, criar um
prottipo de um produto, o mercado ser
espetacular e promissor, o empreendedor ter
desenvolvido um bom plano de negcios, se ele
e sua equipe no estiverem altura do negcio
criado. A experincia prvia no ramo conta
Outro
a formao
da equipe.
Se for
muito,fator
pois pode
evitar erros
e gastos
multidisciplinar
ser
um grande
desnecessrios, ecltica,
bem como
agregar
um
diferencial,
pois
ser composta
por perfis com
conhecimento
singular
ao negcio.
habilidades complementares. Mas se as pessoas
estiverem no negcio apenas em busca das
compensaes financeiras, sem
comprometimento, nada adianta - o rendimento
no ser o mesmo, o envolvimento poder ser

Critrios pessoais
Para identificar-se com a ideia e a
oportunidade de negcio, algumas perguntas
cabem:
Voc est disposto a largar o emprego atual
para encarar o desafio, mesmo sabendo que
pode ficar anos sem receber uma remunerao
compatvel com a que recebia antes, os
mesmos benefcios e regalias?
Essa a oportunidade de sua vida?
Voc se v trabalhando nesse ramo de
negcios e explorando essa oportunidade
daqui a cinco, dez ou 15 anos?
Sua famlia o apoia nessa iniciativa?
Voc est disposto a se desfazer de bens
pessoais para investir nessa ideia?
Voc conhece pessoas que fizeram algo

Critrios pessoais
No caso de voc j ser empreendedor e de a
oportunidade significar uma mudana nos rumos de
sua empresa:
Voc j apresentou a ideia aos atuais clientes e
fornecedores?
J discutiu com os demais membros da empresa?
Voc realmente acredita que essa oportunidade
seja a melhor opo?
Enfim, procure evitar que o entusiasmo sobressaia
em relao anlise crtica do negcio. Caso as
anlises anteriores (Figura 3.1) sejam positivas,
procure entender o que diz seu feelinge o de seu

Umroteiro para a anlise de


oportunidades

Existe ainda um roteiro bsico, conhecido


como 3Ms, que serve para auxiliar o
empreendedor a analisar o potencial da
oportunidade, que complementa a anlise
feita a partir da Figura 3.1 e pode ser
aplicado antes ou depois dos critrios
listados na mesma. Recomenda-se que
ambos sejam aplicados a qualquer ideia
para saber se, primeiro, trata-se de uma
oportunidade e, segundo, quais
oportunidades so as mais interessantes.
Os 3Ms so definidos como:
1. Demanda deMercado,
2.Tamanho e Estrutura doMercado e

Ao analisar o primeiro M, Demanda de


Mercado, o empreendedor deve procurar
responder s seguintes perguntas:
Qual a audincia-alvo?
Qual a durabilidade do produto/servio no
mercado (ciclo de vida)?
Os clientes esto acessveis (canais)?
Como os clientes vem o relacionamento
com a minha empresa (valor agregado)?
O potencial de crescimento deste mercado
alto (exemplo: maior que 10%, 15%, 20%
anuais)?
O custo de captao do cliente
recupervel a curto prazo (exemplo: menor
do que um ano)?

O segundo M, Tamanho e Estrutura do


Mercado, est relacionado com outras
questes crticas, listadas a seguir:

oO mercado est crescendo, emergente?


fragmentado?
oExistem barreiras proprietrias de entrada ou
excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para
transpor essas barreiras?
oQuantos competidores/empresas-chave esto no
mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
oEm que estgio do ciclo de vida est o produto (o risco
depende tambm do ciclo de vida e maturidade do
produto)?
oQual o tamanho do mercado em reais e o potencial
para se conseguir uma boa participao de mercado?
oE o setor, como est estruturado?
o Anlise do poder dos fornecedores.
o Anlise do poder dos compradores.
o Anlise do poder dos competidores.
o Anlise do poder dos substitutos.
oComo a indstria (setor no qual sua empresa

Finalmente, ao M de Anlise de Margem,


aplicam-se s seguintes questes e atividades:
Determine as foras do negcio.
Identifique as possibilidades de lucros
(exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%,
40%).
Analise os custos (necessidades de
capital),breakeven(ponto de equilbrio),
retornos etc.
Mapeie a cadeia de valor do negcio.
Para isso, procure saber como seu
produto/servio chega at o cliente final.
Isso o ajudar a entender sua cadeia de valor e
a de seus competidores e lhe permitir tomar
decises e implementar aes voltadas para
resultados, como:
Cortar custos.

Os 3Ms so abrangentes e envolvem questes crticas


que, se respondidas e bem entendidas, com certeza
sero teis na avaliao e seleo das melhores
oportunidades para serem desenvolvidas e
capitalizadas pelo empreendedor. sempre
interessante fazer umchecklistfinal. Alis, aconselhase sua aplicao logo no incio da avaliao, quando
se est formatando a oportunidade. As questes so
Checklist
final as
derespostas
avaliao
de sempre
oportunidades
simples,
porm,
nem
so fceis
1.Existe
um problema a ser resolvido?
de
se obter.
2.Existe um produto ou servio que solucionar esse
problema?
3. possvel identificar com clareza os potenciais
clientes?
4.Ser possvel implantar efetivamente uma
estratgia de marketing/vendas exequvel
(custo/retorno)?

Aps selecionar as principais oportunidades


e verificar se esto adequadas s
competncias-chave de sua empresa e
equipe, o empreendedor dever partir para
o planejamento da implementao do
negcio. O plano de negcios acaba sendo
a melhor ferramenta para essa finalidade.
Os conceitos que envolvem o plano de
negcios, estruturas mais usuais, modelos,
sua preparao e as vrias utilidades do
plano de negcios sero discutidos nos
Captulos 5 e 6.

Estudo de caso: Inovando no


varejo a partir da criao de
uma marca de valor

O caso da
Chillii Beans