Marketing

Pr Birahim GUEYE
Agrg en Sciences de Gestion
birahim.gueye@ugb.edu.sn

Objectifs du cours
Rflchir sur la pratique du marketing en

Afrique
Examiner les outils et les concepts de
marketing

valuation
Partiel (examen final)
TDs: tudes de cas
Projet dtudes marketing

Projet dtude marketing

Choisir 3 entreprises artisanales de mme secteur
laborer une tude marketing de chaque entreprises

puis discuter des tendances marketing du secteur

lments considrer dans ltude en mobilisant le
modle du processus de marketing management
La connaissance du march (concurrence, clients,

produits, lgislation, etc.)

La (in) formalisation de la fonction commerciale
Les politiques marketing
Rapport entre 15 et 20 pages
rendre au plus tard le 15 avril 2013
Groupe de 5 tudiants au maximum

Plan du cours
Introduction Gnrale
Analyse de lenvironnement
Le comportement du consommateur
Marketing stratgique
Marketing oprationnel ou Marketing mix
La gestion de la relation client

Chapitre Introductif
Le rle du marketing dans les
organisations et dans la socit

Introduction
Le marketing est enseign en Afrique depuis

environ deux dcennies, mais

La pratique du marketing dans la plus part des
entreprises en Afrique est encore
embryonnaire ou inexistante.
Raret des tudes marketing,
Absence de plans et de stratgies marketing

cohrents,
Faible professionnalisation des mtiers du
marketing (chef de produit, responsable de
dveloppement, charg dtudes, etc.)
Etc.

Coulibaly se demande ainsi:

Le marketing est-il ncessaire dans les
pays en voie de dveloppement
dAfrique?
Ne serait-ce pas un gadget de luxe peu
adapt aux conditions conomiques.?
Les entreprises en Afrique ne devraientelles pas rserver leurs efforts des
tches plus urgentes?
Peut-on imaginer la cration dun
marketing africain?

Obstacles du marketing en
Afrique
Des obstacles de principes:

Obstacle li au niveau de dveloppement des

pays africains relatifs la thorie des stades

de dveloppement;
Les cots de lactivit marketing lis aux tudes
de march, au dveloppement de nouveaux
produits, aux adaptations ncessaires face
lvolution des besoins des consommateurs, etc.;
La place des ides du socialisme-marxisme
prgnantes au lendemain des indpendances (et
peu valides aujourdhui);
Etc.

Des obstacles pratiques:

Le biais li lesprit production: le marketing nest pas

une fonction productive et ne cre pas de la valeur ajoute,

La place des importations: prs de 90% des produits
consomms sont imports par des acteurs voluant dans le
secteur informel.
La faible professionnalisation de la distribution encore
aujourdhui marque par la prpondrance de linformel et
du marchand ambulant
Une conomie montaire peu dveloppe: faible taux de
bancarisation, faible diffusion des moyens de paiement
modernes (carte bancaire, carte de crdit, etc.)
La faible place de la marque dans limaginaire collectif et la
faible valorisation du capital immatriel
Linsuffisance des infrastructures de transports

Mais des ressorts certains

Privatisation, Dcentralisation et dconcentration massive;
Dveloppement des Technologies de lInformation et de la

communication;
Une population en constante croissance, jeune, urbaine,
optimiste, ouverte au monde, instruite, connecte, souhaitant
accder de plus en plus des structures de commercialisation
modernes;
Dveloppement des mdias;
Scolarisation de masse;
Urbanisation progressive;
Ouverture et changes plus frquents avec lextrieur;
Mutations sociologiques profondes: apparition de familles
nuclaires, travail des femmes, empowerment des jeunes;
Etc.

Marketing, facteur de
dveloppement ou moyen de

lutte
contre peut
la pauvret?
Le marketing
tre un facteur de
dveloppement, car il permet:
dorienter les investissements et la

production en fonction des besoins rels des

consommateurs;
de maintenir lquilibre entre le
dveloppement de la production et la
croissance de la consommation;
de faire en sorte que ce qui est produit soit
mieux utilis et contribue rellement
lamlioration du niveau de vie.

Rle actif du marketing dans

le dveloppement
Modernisation de la distribution,
largissement des marchs,
Faire entrer dans les circuits dchange de nouvelles

couches de population,
Stimuler les besoins des consommateurs et en les
orientant vers des produits plus performants
Stimuler la capacit dinnovation et lesprit dentreprise,
Dynamisation du tissu industriel,
Lutter contre la pauvret de masse,
Favoriser le renforcement des capacits et lessor de la
professionnalisation,
Etc.

Aujourdhui, le marketing nest pas une

fonction, cest un moyen de faire des
affaires
Regis McKenna
Le marketing est omniprsent

Les origines du marketing

Ere de la
production

Ere de la vente

Ere du
marketing

Priode

Avant 1929

1929-1945

A partir de 1945

Caractristiques

Les entreprises
avaient pour but
essentiel de
produire.

Aprs la crise de
1929, la
production ne
suffit plus.

Les fonctions
commerciales
jouaient un rle
mineur

Les dsirs des

consommateurs
diffrent et les
entreprises
doivent
Les techniques
dsormais en
de vente
tenir compte.
deviennent
Ainsi les cycles
essentielles pour de vie des
satisfaire les
produits se
clients qui ont vu raccourcissent,
leurs revenus
les marchs se
saccrotre
segmentent et
considrablemen se complexifient.

Le marketing, cest
Le processus de planification et dexcution
de la conception des produits, de la fixation
des prix, de la promotion et de la
distribution dides, de biens et de services
afin de crer des changes qui satisfont
aux besoins des individus, des
organisations et de la socit toute entire.

Autrement dit
Le marketing est un ensemble dactions
qui, dans une conomie de march, ont
pour objectif de prvoir ou de constater,
et le cas chant de stimuler, susciter ou
renouveler les dsirs des consommateurs
en telle catgorie de produits et de raliser
ladaptation continue de lappareil productif
et de lappareil commercial dune
entreprise aux dsirs ainsi dtermins.

Objet du marketing
Identifier
tablir

Les relations

Maintenir
Dvelopper

avec les clients et les autres parties

prenantes de lorganisation, afin de
gnrer des profits qui permettront aux
partenaires de raliser leurs objectifs (
travers des changes mutuels et le
respect des engagements)

Le marketing est
Une culture?
Une stratgie?
Des tactiques?
Transactionnel?
Oriente

Une culture
marketing
doit
merger des
racines de
lorganisatio
n

relationnelle?

Le rle du marketing dans une

organisation varie en fonction de son
orientation (produit, client ou march).

La culture marketing
Ensemble des valeurs et des
croyances sur limportance du
client,
Elles guident les actions de
lorganisation
Elles sont articules dans le
concept de marketing (ou
lorientation march) de lentreprise

Le concept de marketing ou
Effort
lorientation
march
combin de
lorganisation
Comportement
orient-objectif

Orientation client

Une philosophie daffaires selon

laquelle la cl pour raliser les
objectifs de lorganisation est de
dterminer les besoins des marchs
cibles et dlivrer la marchandise
de manire plus efficiente que les
concurrents

Quest ce que lorientation

march?

la production par lorganisation dinformations sur les besoins

actuels et futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations

dans les diffrents dpartements de lorganisation, et la raction de
lorganisation ces informations (Kohli et Jaworski)
la culture organisationnelle qui induit [] les comportements
ncessaires loffre dune valeur suprieure aux clients (Narver et
Slater). Ces comportements sont ceux de:
comprhension et de satisfaction des besoins des clients (p. 21),
didentification, danalyse et de rponse aux actions des
concurrents (p. 21), et
dacquisition et dintgration dans les offres de lentreprise dun
savoir-faire technologique consquent
Une capacit distinctive et une ressource intangible qui lie

lentreprise son environnement externe et qui lui permet

dtre ractive et proactive

Exemples
Stick Nescaf,
Sachet deau purifie,
Carte prpay (Orange, Tigo,
Cl Internet Everywhere, Yobalma

dExpresso
Pritel TV
Rseau Brioche dore, Ice Cream,
Rseau ATPS
Rseau de boutiques Orange
Rseaux Easy Boutique et Pridoux

Qui sont les Marketing

Managers?

Toute personne pouvant mettre en uvre

des dcisions marketing significatives

Les responsables de marques sont chargs
de manager et dvelopper plus tard
limage de la marque
Les responsables de secteur coordonnent
les stratgies marketing des produits et
marques lis.

Le travail dun marketing

manager

Un contact permanent avec les clients

Dvelopper une communication persuasive

envers les dtaillants et les

consommateurs finaux
tre en contact direct avec les fournisseurs
et les prestataires de services externes
Se coordonner avec les autres
dpartements de lentreprise

Les marketing managers doivent

quilibrer

Profits
Promouvoir la
vente de biens
et services

Intrt
s
Besoins
long
publics

terme de scurit et
de sant

Les champs dapplication du

marketing
Le secteur commercial
Consommation de masse (Coca Cola, Nestl, etc.)
Bien durables (Renault, Peugeot, )
Biens industriels (Samsung, Apple, )
Les services (SNCF, Sonatel, CBAO, )

Les secteurs but non lucratifs

Associations et ONG, Confrries, Gouvernement,

Partis politiques, etc.

Le secteur international
MN, Organismes internationaux (FMI, BM, ONU, UA,

UEMOA, )

Les nouvelles tendances du

marketing
Marketing ethnique et tribal
Marketing socital et environnemental ou

Societing
Marketing vnementiel
Marketing viral
Street Marketing

Marketing One to One

Marketing au Bas de la pyramide
Marketing 2.0
Gurilla Marketing

Les critiques du marketing

Produit

linnovation nest souvent quapparente,

la dure de vie est volontairement raccourcie ou phnomne dobsolescence programme
certains produits sont dangereux ou polluants

Prix
On joue souvent sur la navet du public en laissant croire quun prix lev va de pair avec la

qualit
Fausses soldes

Publicit
coteuse, elle augmente les prix des produits,
persuasion non apparente
envahi la vie prive et exerce un pouvoir sur les personnes les plus fragiles (enfants,
personnes ges)
idologie du trompe loeil et du faux semblant

Distribution
le merchandising incite les clients parcourir les espaces de vente les plus tendus possibles

Comment dfendre les

consommateurs?
Droit positif: lois et rglements portant

sur les normes de qualit, scurit,

conformit, traabilit des produits
Mouvement consumriste: par exemple

UFC Que Choisir en France ou ASCOSEN au

Sngal
Services clientle dans les entreprises

Processus de marketing
Faire une
Adopter une
management
analyse clientle

philosophie marketing

Estimer le
potentiel
du march

Faire une
analyse de la
concurrence

Dvelopper une stratgie marketing

Segmentation marketingpositionnement

Tenir compte des

implications
sociales

Tenir compte des

facteurs
internationaux

Dfinir le marketing mix

Produit ou service/Prix/Distribution/Promotion

Prvoir les
ventes et
les profits

Planifier et excuter les

programmes marketing

Obtenir un
feedback
des
rsultats

Chapitre 2

Analyse de
lenvironnemen
t

Les strates de lenvironnement

Concurrents

Organisation

Marchs
Industrie
Macroenvironnement

Plan
Le macro environnement
Le march
La concurrence

Le macro environnement
Macro environnement: ensemble des forces

extrieures qui peuvent influencer la marche de

lorganisation et auquel il faut sadapter...
lentreprise sadapte au macro environnement,
travers des actions marketing.
Lenvironnement change en continu
Lanalyse du macro environnement permet didentifier

les besoins non satisfaits et les tendances en cours.

Le modle PESTEL offre une vue densemble,

permet didentifier les variables pivot afin de

construire des scnarios dvolution de
lenvironnement

Le modle PESTEL

Le modle PESTEL
Les variables sont souvent interdpendantes
Le modle doit tre considr comme une liste de contrle
On peut retrouver les mmes indicateurs dans diffrentes variables

du modle

Il ne faut pas oublier dindicateurs majeurs

Pour tre oprationnel, il faut identifier les variables pivot, cest--

dire les facteurs susceptibles daffecter significativement la

structure dune industrie ou dun march.

Une analyse PESTEL doit imprativement se conclure par

lidentification des variables pivot qui sont variables dune industrie

une autre.

Discussions
Quelles peuvent tre les consquences de la

nuclarisation de la famille sngalaise

dans les pratiques marketing ?
Quelles perspectives pour le marketing
religieux au Sngal?
La forte intgration des femmes dans le
march du travail devrait-elle se traduire par
une nouvelle vision du marketing?
Pourquoi le secteur des htels-bars-restaurants
a du mal conqurir la classe populaire
sngalaise?

Le march
Le march: lieu de rencontre entre offreurs et

demandeurs,
considr, par les conomistes, comme lensemble des

acheteurs et vendeurs concerns par lchange dun

produit ou dun service.
On peut distinguer plusieurs qualificatifs associs au

mot march pour dsigner une certaine catgorie:

March de clients, ex: march B to B, marchs des particuliers
March de besoin, ex: march de lamincissement
March de produit, ex: march des chaussures
March dmographique: march des jeunes.
March gographique: march sngalais

Un systme marketing simple

selon Kotler & Dubois
Communication

Biens et Services
Offre
(un ensemble
de vendeurs)

March
(un ensemble
dacheteurs)
Argent

Informations

Les principaux marchs

Marchs des particuliers concernent en

gnral les biens et services de grande

consommation : boissons, dentifrice, TV,
chaussures, produits bancaires, transport
Marchs B to B sadressent aux
professionnels
Marchs globaux concernent les entreprises
qui ont une prsence lchelle mondiale
Les marchs publics et les marchs but non
lucratif
Marchs physique vs., marchs virtuels

Le caractre spcifique des

marchs publiques
Les administrations publiques achtent pratiquement tout:

fournitures de bureau, sculptures, matriel de maintenance,

pompes incendie, essence, prestation de services, de conseil et
de publicit, .
Le terme march public fait rfrence aux procdures dachat
particulires auxquelles sont soumises lEtat, les collectivits
locales et les tablissements publics, et qui sont rglementes par
le code des marchs publics.
Le code des marchs publics impose les principes de libert
daccs la commande publique, dgalit de traitement
des candidats et de contrle de lusage des deniers publics.
Une caractristique essentielle de la demande publique est la
fixation dun cahier de charges dans lequel est prcis le niveau
de qualit requis et lensemble des critres qui guideront le choix.
La rgle de choix est celle du mieux disant correspondant au
meilleur rapport qualit/prix.

La demande de march
Selon Kotler et Dubois,
La demande de march relative un

produit est le volume total qui serait achet

par une catgorie de clientle donne,
dans une zone gographique donne,
au cours dune priode donne,
dans des conditions denvironnement donnes, et
en rponse un programme marketing donn.

La fonction de demande
Encore appele Courbe de rponse du march

(courbe en S), elle montre quil existe un march

minimal et un march potentiel.
March minimal: il se manifeste mme en labsence

deffort marketing
March potentiel: il reprsente le volume total de
clients pouvant tre conquis par lentreprise quelque
soit les efforts marketing consentis.
Dterminer le march minimal et le march potentiel
de la Snlec?
Sensibilit de la demande leffort marketing: cart

sparant le march minimal du march potentiel.

March extensible (sensible aux efforts marketing) vs.

March non extensible

La demande de lentreprise
Cest la part de la demande de march

dtenue par lentreprise

Elle est fonction des facteurs affectant la
demande de march auxquels sajoutent
ceux affectant spcifiquement lentreprise
Produits et services offerts
Prix
Rseau de distribution
Communication
Image de marque et notorit
Investissements marketing

La prvision des ventes de

lentreprise

Cest le niveau de vente attendu correspondant

un plan daction marketing donn dans des

conditions marketing supposes.
Il faut distinguer Objectifs de ventes et
Prvision des ventes
Les objectifs de ventes dterminent le plan

marketing
Deux concepts cls lis la prvision des

ventes de lentreprise:
Quota de vente
Budget de vente

Evaluation de la taille du
march dune entreprise
Non

March actuel
des concurrents

March actuel
de lentreprise

March potentiel de
lentreprise
March actuel du secteur

March potentiel du secteur

consommateurs
relatifs (NCR)

Non
consommateurs
absolus (NCA)

NCA: consommateurs
qui nachteront pas
le produit pour des
raisons dordre
physique,
psychologique ou
morale
NCR: consommateurs
qui pourraient
adopter les produits
de lentreprise
March potentiel: est
estim en tenant
compte de la part des
NCR transformables

Lestimation de la demande
actuelle

Exemple destimation du march du jus de fruits RANI

Demande potentielle =
Population x Revenu personnel disponible x
Pourcentage moyen du revenu disponible consacr
lalimentation x Pourcentage moyen des dpenses
alimentaires consacres aux boissons x Pourcentage
moyen des dpenses alimentaires consacres aux
boissons sucres x Pourcentage moyen des dpenses
en boissons sucres consacres aux jus de fruits x
Pourcentage moyen des dpenses en jus de fruits
consacres au produit RANI

Pour estimer la demande actuelle dun produit, il

faut avoir une trs grande matrise du potentiel

du march dans chaque zone gographique. Deux
mthodes sont essentielles pour cela:
La mthode daddition des marchs, souvent

applicable aux marchs du B2B

La mthode de lindice du pouvoir dachat applicable
aux produits et services destins aux particuliers.
Toute entreprise doit matriser les ventes totales

ralises pour une catgorie de produits ou de

services afin dvaluer sa part de march et sa
position par rapport aux concurrents.

La prvision des demandes

futures

Les principales mthodes de prvision de la

demande future sont:

Les enqutes dintention dachat
Les opinions des vendeurs
Les opinions dexperts
Les marchs tests
Lanalyse du pass

La concurrence
Selon Dubois & Jolibert, la concurrence

concerne la rivalit entre les entreprises qui

oprent sur un march et satisfont les
mmes besoins des consommateurs.

Diffrentes situations de
concurrence
Fournisseurs
Acheteurs

Un

Quelques

Nombreux

Un

Monopole bilatral

Monopsone
limit

Monopsone

Quelques

Monopole limit

Oligopole
bilatral

oligopsone

Nombreux

Monopole

Oligopole

Concurrence

Le modle des 5 (+1) forces

de la concurrence
Les forces concurrentielles faonnent une industrie et dterminent son

attractivit ainsi quelles conditionnent le succs ou lchec des

organisations en prsence.

Une industrie (encore appele secteur dactivit) peut tre dfinie comme:
un groupe dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services, ou

plus largement
un groupe dentreprises proposant des offres troitement substituables
Le concept dindustrie peut tre tendu aux services publics

Il faut prciser aussi les frontires dune industrie ne sont pas stables

cause de la convergence entre secteurs dactivits jadis distincts.

On parle de convergence lorsque des industries pralablement distinctes

commencent se chevaucher en termes dactivits, de technologies, de produits

ou de clients.
Exemples : banque, assurance, et distribution ( cause de la clientle). Tlphonie
et photographie ( cause de la technologie)

Concurrence et stratgie, deux notions

insparables

Sans concurrence, pas besoin de stratgie?

Une stratgie est toujours pertinente en termes

relatifs
Le modle des 5 forces concurrentielles, de
Porter, permet dvaluer lattractivit dune
industrie en termes dintensit concurrentielle
Le modle de Porter permet didentifier la

structure dune industrie.

 Le postulat de dpart de Porter est que lobjectif fondamental

dune organisation est lobtention dun avantage concurrentiel,

Il se mesure en dernier ressort par sa capacit gnrer du

profit (pour une entreprise) ou capter les ressources

ncessaires son existence (pour une organisation publique).

Il dcoule de ce postulat que la notion de concurrence doit

tre largie:

Sera considr comme concurrent tout ce qui peut rduire la

capacit dune entreprise gnrer du profit et plus largement

tout ce qui peut empcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degr de libert
stratgique.

Porter a identifi cinq (+1) types de forces qui ont

cette capacit:

La menace dentrants potentiels,

La menace de substituts,
Le pouvoirs de ngociation des clients,
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs,
Lintensit de la concurrence intra-sectoriel, et
Le rle de ltat (ou des pouvoirs publics)

Le modle de Porter doit tre utilis au niveau dun

DAS (domaine dactivits stratgiques) et non au

niveau de lorganisation dans son ensemble.
Par exemple?

Le modle des 5 (+ 1) forces de la concurrence

Entrants
potentiels
Menace des
entrants
potentiels
Pouvoir de
ngociation
des acheteurs
Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs

Rle des
pouvoirs
publics
Pouvoirs
publics

Intensit
concurrentielle

Menace des
produits ou
services
substituables
Produits de
substitution

Clients

La menace des entrants

potentiels
La menace des entrants potentiels est fonction du niveau

des barrires lentre

Les barrires lentre sont les facteurs que les entrants

potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les

organisations dj en place dans une industrie, cest--dire
tout ce qui peut faire que les entrants potentiels resteront
potentiels.

Il existe trois grandes barrires lentre:

Les barrires financires
Les barrires commerciales, et
Les barrires de ressources et comptences
Un ensemble de barrires secondaires

Les barrires lentre

Types de barrires
Financires

commerciales
Ressources et
comptences

Nature des barrires

Exemples de secteurs o cest important

Les conomies dchelle

Production de composantes lectroniques, Distribution,

Lintensit capitalistique

nergie,
Arospatiale

Les cots de transferts

Fabrication de matriels et logiciels informatiques,

notamment Apple avec Macinttosh

Laccs aux rseaux de

distribution

Prt--porter moyen et haut de gamme

La rputation

Banque; Automobile; lectromnager; assurance; etc.

La technologie
Les ressources rares
Lexprience

Barrires
secondaires

La rputation
dagressivit
La diffrenciation
La prolifration
Le prix plancher

La menace des substituts

Les substituts sont des produits ou services qui

offrent un bnfice quivalent aux clients, mais

selon une approche diffrente.
Les produits de substitution peuvent rduire la

demande pour une catgorie de produits ou de

services en captant les attentes des clients.
Plus la menace de substituts est leve, moins

lindustrie est attractive.

 Les questions essentielles se poser sur les substituts sont

les suivantes:
Le substitut menace t-il les produits ou services existants
dobsolescence, notamment en amliorant trs
significativement le rapport qualit/prix?
Quel est le cot de transfert pour les acheteurs qui
choisissent le substitut?
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les
moyens financiers dassurer largement sa diffusion?
Provient-il dun secteur dactivit o les profits sont levs?
Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place?
Peuvent elles empcher la substitution, soit en amliorant le
rapport qualit prix de leur offre, soit en augmentant les
cots de transferts pour les clients, soit en dnigrant le
substitut par une campagne mdiatique ou une rumeur?
Etc.

Le pouvoir de ngociation
des clients
Ceux sont les clients qui sont capables de dtenir une part

significative du profit de lentreprise qui dtiennent un pouvoir de

ngociation considrable.

Le pouvoir de ngociation des clients est globalement lev

lorsque:

Ils sont concentrs, cest--dire le fait que lentreprise dispose dun

faible nombre de clients,

Les fournisseurs sont nombreux et disperss
Lorsque le cot de transfert (cot supporter lorsque le client change
de fournisseur) est faible
Quil existe abondamment de sources dapprovisionnement de
substitution
Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet
des clients
Il existe une menace dintgration vers lamont de la part des clients

Le pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est

important lorsque:
Ils sont concentrs
Les cots de transferts sont levs
Le fournisseur a russi construire une image de

marque particulirement forte

Il existe des menaces dintgration vers laval
Les clients sont nombreux et disperss
Certaines organisations utilisent des
approvisionnements qui ne sont pas des produits
(par exemple les cabinets de conseil).

Le rle des pouvoirs publics

Ltat et plus gnralement toutes les autorits de rgulation, locales ou

supranationales a le pouvoir de modifier profondment la capacit des

organisations gnrer du profit et plus globalement dintervenir dans le jeu
concurrentiel.

Le rle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects:

Le pouvoir de rgulation
Le protectionnisme
Dans certains secteurs ltat est client dominant, voire unique
Ltat peut tre un concurrent
Les pouvoirs publics peuvent jouer le rle de prescripteur et de rassembleur
Les pouvoirs publics peuvent jouer le rle de financeur
Le comportement dun tat peut avoir un impact sur la manire dont les entreprises de son
pays sont considrs sur le plan international
Ltat peut agir de son propre chef ou sous la demande des acteurs dune industrie

pour des raisons de:

Lintrt gnral
Lindpendance national
Lexception culturelle ou agricole
La taille critique

Lintensit concurrentielle
Plus lintensit concurrentielle est forte, plus lindustrie est moins

attractive

Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des

produits ou services semblables de mmes clients.

Lintensit concurrentielle dpend dune srie de facteurs:

Lquilibre des forces en prsence
Le taux de croissance du march
Le niveau des cots fixes supporter dans le secteur
Lexistence de barrires la sortie, cest--dire les lments qui

limitent la possibilit pour un concurrent de se retirer de lindustrie

cause notamment dune forte intensit capitalistique,
dinvestissements non transfrables, cot ou interdiction de
licenciements, existence de synergies entre plusieurs DAS, obligation
de proposer un produit mme sil nest pas rentable
La diffrenciation.

Questions cls sur le modle

des 5 (+1) forces
Lobjectif du modle est la hirarchisation des forces, afin didentifier

quels sont les facteurs cls de succs (voir schma sur lhexagone
sectoriel)

Lvolution dans le temps des forces

Le rle des managers pour influencer les forces de la concurrence
La comparaison entre industries diffrentes pour voir les plus attractives
Lidentification des biens et des services complmentaires dans certaines

industries

Lidentification des limites de lanalyse des forces concurrentielles et le

fait de montrer que les facteurs de succs des organisations peuvent

aussi provenir delles mmes travers la manire dont elles exploitent
leurs ressources et comptences.

Lhexagone sectoriel: Le march des consoles de jeux en 2002

Les facteurs cls de succs

Les facteurs cls de succs sont des lments dont la matrise permet

dobtenir un avantage concurrentiel, autrement dit permettant de

surpasser la concurrence.

Ils sont en permanence remis en cause, notamment grce

linnovation des concurrents

En gnral, il existe plusieurs FCS dans chaque secteur et leur poids

varie dun secteur un autre

Leur identification constitue la conclusion logique de toute analyse de

lenvironnement.

Les facteurs cls de succs sont lis la cration de valeur du point de

vue des clients

Chaque DAS se caractrise par une combinaison spcifique de FCS pour

tre en phase avec les besoins des clients

Exemples de FCS
Matriser le remplissage dans lhtellerie
Dvelopper une marque, accs aux crateurs, et

internationalisation dans les produits de luxe

Obtenir un pouvoir de ngociation important dans
la distribution
Matriser la qualit dans la sous-traitance
automobile
Grer au plus juste les temps de missions dans le
conseil
Matriser le remplissage des avions, accder aux
slots et gestion des contrats dapprovisionnement
en krosne dans le secteur arien

Chaque force de la concurrence peut tre contrecarre par une srie dlments, qui constituent autant de FCS lorsque
cette force est prpondrante
Force de la concurrence

lments permettant de la contrecarrer

Menace des substituts

Amlioration du rapport qualit/prix

Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert (technologie spcifique)
Cration dune rupture technologique
Lancement dune campagne de dstabilisation du substitut
Possibilit de proposer soi mme le substitut

Menace des entrants

potentiels

Fixation dun niveau de prix non rentable pour les entrants

Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives

Pouvoir de ngociation des

clients

Cration dune marque valorise par le client final

tablissement de cots de transfert
Multiplication de rseaux de distribution
Intgration vers laval

Pouvoir de ngociation des

fournisseurs

Multiplication des sources dapprovisionnement

Utilisation de technologies et composants gnriques
Intgration vers lamont

Rle des pouvoirs publics

Capacit de lobbying

Intensit concurrentielle

Capacit dinnovation
Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives
Rduction des cots fixes

valuation des forces et

faiblesses des concurrents

travers des informations de seconde main, de lexprience

passe, du bouche--oreille, et dtudes de march.

Variables pertinentes considrer dans le cadre dune valuation
des forces de la concurrence
Part de march: pourcentage des ventes dtenu par chaque

concurrent sur le march considr;

Part de notorit spontane: frquence avec laquelle chacun des
concurrents est cit en rponse la question: Pouvez-vous me citer
le nom dune entreprise prsente dans ce secteur?
Prfrence : frquence obtenue en rponse la question: quelle est
lentreprise auprs de laquelle vous prfreriez acheter ce produit?
Aprs avoir valu les forces et les faiblesses des concurrents,

une entreprise peut choisir de sattaquer aux concurrents:

Les plus forts ou les plus faibles
Les plus proches ou les plus lointains
Les bons ou les mauvais

Les stratgies marketing

envisageables par les leaders qui
souhaitent garder leur position
Accroitre la demande primaire

Rechercher de nouveaux utilisateurs

Imaginer et promouvoir de nouvelles utilisations
Convaincre le march de consommer davantage le produit

ou le service
La protection de la part de march
Dfense de position
Dfense davant-poste
Dfense prventive
Contre-offensive
Dfense mobile
Repli stratgique

Lextension de la part de march

Les stratgies marketing du

challenger

Dabord choisir son objectif et son concurrent:

Attaquer le leader
Attaquer un concurrent de sa taille en perte de

vitesse ou sous-financ
Attaquer les petites entreprises rgionales
Stratgie dattaque
Attaque frontale
Attaque de ct
Encerclement
cart
Gurilla

Chapitre 3

Le
comportement
du
consommateur

Le comportement du
consommateur
Analyser le comportement du

consommateur consiste tudier comment

les individus, les groupes et les
organisations choisissent, achtent,
utilisent et abandonnent les biens, les
services, les ides et les expriences afin
de satisfaire leurs besoins et leurs dsirs.

Modle de comportement
dachat
Stimuli
marketin
Autres
g
stimuli
Produits conomi
et
ques
Technolo
services
Prix
giques
Distributi Politiques
Culturelle
on
communi
s
cation

Psychologie
du
consommat
eur
Motivation
Perception
Apprentissa
ge
Mmoire
Caractristi
ques du
consommat
eur
Culturelles
Sociales
Personnelles

Processu
s dachat
Reconnai
ssance du
problme
Recherch
e
dinforma
tions
valuatio
n des
alternativ
es
Dcision
dachat
Comport
ement
postachat

Dcision
dachat
Choix du
produit
Choix de
la
marque
Choix du
point de
vente
Choix du
moment
dachat
Choix du
budget

Les principaux facteurs

influenant le comportement

Facteurs
socio-culturels
des
consommateurs
Facteurs personnels
Facteurs psychologiques

Spcificits de la socit africaine et orientation

marketing selon Olivier et Maricourt
Spcificits

Traduction comportementale en
marketing

Ruralit de la population

Prgnance de la tradition dans les

comportements et modes de consommation

Communautarisme
(ethnie, famille largie)

Domination des comportements de groupe:

solidarit, tontines, procdures collectives
dachat

Importance du contact
Rationalit contextuelle, importance des
humain, de la relation
salutations, hospitalit, gratuit,
personnelle, de laffectivit marchandage
Vision du temps diffrente

Gratuit du temps, absence de contrainte

temps

Fiert, got du paratre

Consommations ostentatoires, volution de

la tradition dans les classes aises

Htrognit tribale,
linguistique et religieuse

Pluralit typologique et comportementale,

approches catgorielles et non standard

Analphabtisme

Importance de loralit, de la signaltique et

Classification des traits culturels en

Afrique selon Ouattara I. (1994, cit par Bekolo,
2007)

Croyances
personnelles

Croyances
communautaires

Croyances
environnementales

Poids de la
superstition
Conception du
temps
Fatalisme
Idologie du
secret
Centralisation
excessive du
pouvoir
Perception de
lentreprise
Respect des
vertus morales

Obligation
dentraide la
famille africaine
Respect du
conformisme
Effacement de
lindividu face la
communaut
Recherche
effrne du
consensus

Tradition orale
double de la
convivialit
Dpendance des
jeunes vis--vis
des parents
Analphabtisme
et diversit et
diversit
linguistique
Rigidit des
habitudes
alimentaires
Influence des

Les variables culturelles influentes

sur la stratgie marketing selon
Bekolo (2007)
Valeurs
personnelles

Valeurs
communautai
res

Valeurs
Valeurs
environnementa relationnelles
les

Individualis
me
Orgueil
Pouvoir
Loyaut

Sens de la
famille
Entraide
Tribu
Groupe
social
Hospitalit
Solidarit

Modernit
Tradition
africaine
Vision du
temps
Occidentalis
ation
Croyances
magicoreligieuses

Relations
interpersonn
elles
Affection
Confiance
Convivialit

Facteurs socio-culturels
La culture et les sous cultures
La classe sociale
Les groupes dappartenance et de

rfrence
La famille
Les statuts et les rles

La culture et les souscultures

La culture est un ensemble de

connaissances, de croyances, de normes,

de valeurs, de traditions acquises par
lhomme en tant que membre de telle ou
telle socit.

Les classes sociales

On appelle classes sociales des groupes

relativement homognes et permanents,

ordonns les uns par rapport aux autres, et
dont les membres partagent le mme
systme de valeurs, le mme mode de vie,
les mmes intrts et comportements.
La classe sociale est mesure laide de

plusieurs variables: profession, revenu,

patrimoine, zone dhabitat ou niveau
dinstruction.

Les groupes dappartenance et

de rfrence
Ils exercent une influence sur les attitudes et les

comportements des individus qui y prennent part.

Lorsquun individu entretient des relations directes

avec les autres membres du groupe, on parle de

groupe dappartenance. Parmi ce type de groupe, on
distingue les groupes primaires au sein desquels tous
les individus ont des contacts rguliers (famille,
voisins, amis, collgues de travail), et loppos, les
groupes secondaires dans lesquels les contacts sont
plus distants (associations, clubs sportifs).

Dans les groupes de rfrence, les individus ne se

connaissent pas forcment, mais exercent une

influence rciproque sur les comportements et les
attitudes de chacun.

La famille
On distingue deux sortes de cellules familiales:
La famille dorientation: les parents
La famille de procration: conjoint (s) et enfants

De la famille dorientation, on acquiert

certaines attitudes envers la religion, la

politique ou lconomie, mais aussi envers soimme, ses espoirs et ses ambitions.
La famille de procration exerce linfluence la
plus profonde et la plus durable sur les
opinions et les valeurs dun individu,
notamment en termes de consommation.

Les statuts et les rles

Un rle se compose de toutes les activits

quune personne est cense accomplir,

compte tenu de son statut et des attentes
de lentourage.
Un statut donn correspond une position
plus ou moins valorise socialement.
Un modou-modou est mieux valoris

quun marchand ambulant de Sandaga.

Les facteurs personnels

Age et cycle de vie
Profession et position conomique
Personnalit et concept de soi
Style de vie et valeurs propres

Age et cycle de vie

Phase du cycle de vie

Revenu

Type de consommation

Clibataire

Modeste

Vtements, loisirs,
boissons

Jeunes couples sans enfants

Croissant

Biens durables, loisirs

Couples avec enfants de moins de

6 ans

En baisse Logement, quipement,

jouets, mdicaments

Couples sans enfants de plus de 6

ans

En
hausse

ducation, sport

Couples ges avec enfants en

charge

Stable

Rsidence secondaire,
mobilier, ducation

Couples gs sans enfants

charge, chef de famille en activit

Maximu
m

Voyages, loisirs, rsidence

secondaire

Couples gs, maris, sans

enfants charge, chef de famille
retrait

En baisse Sant, loisirs

Ag, seul, en activit

Stable

Ag, seul, retrait

En baisse Sant

Voyage

Profession et position
conomique

Le mtier exerc par une personne donne

naissance de nombreux achats.

Enseignants: livres, revues, journaux et

magazines, outils didactiques, costumes,

cravates, etc.
La position conomique dun individu est

fonction de son revenu, de son patrimoine,

de sa capacit dendettement et de son
attitude vis--vis de lpargne et du crdit.

La personnalit et le concept de
soi
La personnalit est un ensemble de

caractristiques psychologiques distinctives qui

engendrent des rponses cohrentes et durables
lenvironnement.
La personnalit dune personne sexprime en gnral

sous forme de traits: confiance en soi, autonomie,

sociabilit, adaptabilit, introversion, impulsivit,
crativit,
Le concept de soi est le reprsentant subjectif de la

personnalit. Il correspond limage que lindividu

se fait de lui-mme et la manire dont il pense
que les autres le voient.

Style de vie et valeurs

Le style de vie dun individu est son schma

de vie exprim en fonction de ses activits,

de ses centres dintrts et de ses opinions.
Il tablit le portrait de lindividu dans son
approche globale face son environnement.
Une valeur est une croyance durable selon

laquelle certains modes de comportement et

certains buts de lexistence sont
personnellement ou socialement prfrables
dautres.

Les facteurs psychologiques

Motivation
Perception
Apprentissage
Mmoire

La motivation
Plusieurs thories ont tent dexpliquer la

motivation des individus.

Les thories classiques de la motivation

Thories

Rsums

Hirarchie des
besoins
Abraham Maslow

Les besoins physiologiques, de scurit, dappartenance, destime et de

ralisation de soi, sont classs suivant une chelle du plus petit au plus
grand. Un individu monte dans la hirarchie chaque fois quun besoin
infrieur est satisfait.

Thorie ERG
Clayton P. Alderfer

Les besoins sont hirarchiquement classs suivant les besoins dexistence,

dalliance et dvolution. Comme chez Maslow, les individus souhaitent
gravir les chelons. Contrairement la thorie de Maslow, la thorie ERG
considre que les individus peuvent aspirer des besoins suprieurs
mme si ceux infrieurs ne sont pas encore satisfaits.

La thorie des deux

facteurs
Frederick Herzberg

Elle distingue des facteurs de motivation lis la nature du travail (tches

stimulantes, valorisantes, favorisant la ralisation de soi, etc.) et des
facteurs dhygine ou dinsatisfaction (salaires, scurit au travail, etc.).
Labsence des facteurs dhygine cre de linsatisfaction tandis que leur
prsence est juge normale.

La thorie des 3
besoins
David McClelland

Elle considre quau niveau professionnel, il y a trois besoins majeurs:

laccomplissement, laffiliation, et le pouvoir.

La thorie
freudienne

Elle soutient que les besoins de lindividu sont largement inconscients.

Selon Freud, lindividu rprime de nombreux dsirs lors de son
dveloppement et de son acceptation progressive de la vie en socit. Ces
dsirs ne sont pas totalement limins ni parfaitement matriss, et
rapparaissent dans les rves, les lapsus et les obsessions.

Hypothses de hirarchie africaine des besoins selon Olivier et Maricourt

(1990)

La perception
La perception est le processus par lequel

un individu choisit, organise et interprte

des lments dinformation externe pour
construire une image cohrente du monde
qui lentoure.
Trois mcanismes affectent la manire dont
un stimulus est peru: lattention slective,
la distorsion slective et la rtention
slective.

Lattention slective
Une personne est expos un nombre trs

lev de stimuli chaque instant de sa vie,

dont la plupart dentre eux ne franchissent
pas le seuil de la conscience, parce que:
Un individu a plus de chances de remarquer

un stimulus qui concerne ses besoins;

Un individu a plus de chance de remarquer
un stimulus quil sattend rencontrer;
Un individu remarque dautant plus un
stimulus que son intensit est forte par
rapport la normale.

La distorsion slective
On appelle distorsion slective le

mcanisme qui pousse lindividu

dformer linformation reue afin de la
rendre plus conforme ses croyances.
Lorsquun consommateur a dj une nette

prfrence pour une marque, il risque de

dformer linformation dans un sens
favorable cette marque.
La distorsion slective avantage les

marques fortes.

La rtention slective
Lindividu oublie la plus grande partie de ce

quil apprend. Il a tendance mieux

mmoriser une information qui conforte ses
convictions.

Lapprentissage
On appelle apprentissage les modifications intervenues

dans le comportement dune personne la suite de

ses expriences passes.
La thorie de lapprentissage sappuie sur cinq
concepts: le besoin, le stimulus, lindice, la rponse et
le renforcement.
Le besoin devient un mobile lorsquil se focalise sur un

stimulus particulier.
La dcision dacheter dpend de la configuration dindices
prvalant dans lenvironnement. On appelle indices des stimuli
secondaires qui dterminent quand, o et comment la personne
va ragir. Lintensit des indices (lopinion du conjoint, la
conjoncture conomique, la priode de lanne) dterminent la
rponse du consommateur.
On dit quil y a renforcement lorsquaprs une premire
exprience concluante, la frquence de lacte dachat saccrot.

La mmoire
On distingue la mmoire court terme un

stockage temporaire de linformation de la

mmoire long terme un stockage plus
permanent.
On associe la structure de la mmoire long
terme des modles dassociations.
Le modle de mmoire en rseau associatif la
voit comme un ensemble de nuds et de liens.
Les nuds sont linformation mmorise, quelle soit

de nature verbale, visuelle, abstraite ou contextuelle.

Ils sont relis entre eux par des liens dont lintensit
varie.

La memoire
Un processus dactivation de nud

nud dtermine les souvenirs qui

mergent dans une situation donne.
Un nud peut tre activ parce quune
information externe est code (par
exemple lorsquon entend un mot ou une
phrase) ou parce quune information
interne est extraite de la mmoire (par
exemple lorsque lon pense un concept);
un autre nud est alors activ sil est
suffisamment associ au premier.

Le codage et lactivation
Le codage correspond la manire dont

linformation est stocke en mmoire.

Lactivation correspond la manire dont
linformation merge de la mmoire.

Les tapes du processus

dachat

Les diffrentes tapes du processus dachat

peuvent tre identifies suivant quatre

mthodes:
Mthode introspective: observation directe du

comportement de lacheteur
Mthode rtrospective: questionner les
acheteurs sur les vnements qui ont motiv leur
achat
Mthode prospective: questionner des acheteurs
potentiels sur la manire dont ils comptent procder
Mthode prescriptive: demander des
consommateurs de dcrire la meilleure manire
dacqurir un produit.

Cinq tapes sont distinguer pour

caractriser le processus dachat:

Reconnaissance du problme
Recherche dinformations
valuation des alternatives
Dcision dachat
Comportement post-achat

La reconnaissance du
problme

En psychologie cognitive, on dit quil ya

problme sil ya cart entre une situation

initiale et une situation souhaite. Un
besoin est ainsi rvl.
Le besoin se manifeste donc en rponse
des stimuli internes ( travers des pulsions
fondamentales: la faim, la soif) ou externes
(publicit).

La recherche dinformation
Lindividu cherche se renseigner sur les

diffrentes marques, leurs avantages, leurs

inconvnients.
Les individus ont le choix entre plusieurs sources
dinformations:
Sources personnelles (famille, amis, voisins,

connaissances);
Sources commerciales (publicits, sites Internet,
vendeurs, dtaillants, emballages, prsentoirs);
Sources publiques (articles de presse, revues de
consommateurs);
Sources lies lexprience (consommation du
produit)

La dure de la recherche dinformation dpend du type

de biens. Pour les biens familiers, le temps est court.

La marque, en tant que concentr dinformations, peut
favoriser la rduction de la dure de recherche
dinformation.

Les leaders dopinions et les prescripteurs (professeurs,

entraineurs, journalistes spcialiss, moniteurs, etc.) jouent

un rle fondamental dans le choix des acheteurs.

Selon le profil des acheteurs, la recherche dinformation

est plus ou moins longues. On distingue:

Les adoptants prcoces,

Les suiveurs,
Les adoptants tardifs

Lvaluation des alternatives

Un produit peut tre prsent comme un

panier dattributs: attributs fonctionnels et

attributs symboliques.
Les attributs fonctionnels sont constitus par

lensemble des valeurs dusage du produit.

Les attributs symboliques sont lensemble
des ides, images et reprsentations
associes spontanment au produit.
Le consommateur sintresse certains

attributs des produits pour prendre leur

dcision.

Pour chaque catgorie de produits, il y a un

certain nombre dattributs dont leur absence

empcherait lachat. Ce sont les attributs
importants.
Les attributs distinctifs permettent de
diffrencier des produits concurrents comportant
lensemble des attributs importants.
Les attributs saillants sont ce qui est prsent
lesprit du client au moment o il fait son choix
en tenant compte, grce la thorie de la
perception, que lesprit ne retient quun petit
nombre dattributs.

Les modles dvaluation

Modle compensatoire
Peru comme le plus rationnel, il suppose que le

consommateur donne une note (un score)

chaque attribut pondr ventuellement par un
score dimportance. Suivant cette logique, cest
le produit qui a la plus forte note qui est choisi.
Modle non compensatoire
Modle disjonctif: consiste ne prendre en

compte quun seul attribut jug le plus

important (marque, prix, qualit, scurit, etc.)
Modle conjonctif: consiste fixer un seuil
minimal chaque attribut.

La dcision dachat
Au moment de la dcision dachat, deux facteurs

peuvent affecter le choix de lacheteur:

Les attitudes dautrui, dont linfluence dpend de

deux lments: lintensit de lattitude ngative face

au produit prfr par le consommateur et la volont
de sy conformer.
Les facteurs situationnels imprvus (baisse de
revenus, indisponibilit du produit, etc.)
Il faut galement tenir compte du degr de risque

peru, qui peut pousser un individu modifier,

diffrer ou abandonner sa dcision dachat :

risque fonctionnel, risque physique, risque montaire,

risque social, risque psychologique, risque temporel.

Le comportement post-achat
Aprs avoir achet et fait lexprience du produit,

le consommateur prouve un sentiment de

satisfaction ou au contraire de mcontentement.
Le consommateur peut ressentir une certaine
dissonance sil est du par les caractristiques
du produit ou sil entend des commentaires
favorables sur les marques concurrentes. Il
recherche alors des informations confortant sa
dcision.
Aprs la vente, il est essentiel dtudier la
satisfaction des clients, leurs actions post-achat
et lutilisation qui est faite des produits achets.

La satisfaction
Elle dpend des attentes du consommateur

et de la performance perue du produit. Si

ces dernires correspondent, le
consommateur est satisfait.
Les recherches ont montr le rle
fondamental de la satisfaction sur la fidlit
des consommateurs pour une marque.

Les actions post-achat

Un client mcontent ragit diffremment:
Renoncer au produit en sen dbarrassant ou

en le retournant contre remboursement.

Rechercher de nouvelles informations
favorables pour conforter son choix initial.
Cest le principe de la dissonance cognitive.
Exprimer son mcontentement de manire
publique (rclamation, alerte des
associations de consommateurs, procs) ou
prive (abandon de la marque, bouche-oreille dfavorable).

Lutilisation du produit
Un facteur cl de la frquence dachat est

le degr dutilisation du produit: plus les

consommateurs utilisent le produit, plus ils
renouvellent rapidement leur achat.
Des actions possibles favorisant lutilisation
rapide du produit sont:
Informer le consommateur sur les diffrentes

manires dutiliser le produit afin dintensifier

la consommation;
Informer le consommateur sur la dure de
vie produit.

Dautres thories de la dcision

du consommateur
Limplication
Les heuristiques de dcision
La comptabilit mentale

Limplication
Limplication dun consommateur est son

degr de motivation, dexcitation ou

dintrt crs par un objet ou une
situation spcifique. Elle affecte ses
comportements, son traitement de
linformation et sa prise de dcision.

Le modle ELM de Petty et

Cacioppo
Le modle ELM (Elaboration Likelihood Model)

dcrit comment les consommateurs forment

leurs attitudes et les font voluer, en distinguant
deux types de persuasion en fonction du degr
dimplication:
La route centrale, o lattitude lgard dun

produit ou dun service rsulte dune rflexion

approfondie et rationnelle intgrant les principales
informations perues par le consommateur.
La route priphrique, concernant les produits
faible implication, o la rflexion est beaucoup
plus rduite; lattitude rsulte de lassociation du
produit avec des lments priphriques positifs
ou ngatifs.

Stratgies marketing en
situation de faible implication
Associer le produit une proccupation relle des

consommateurs ou une situation que ceux-ci

apprcient ;
Proposer des packs deau spcial Magal de Touba

Valoriser le produit, par exemple en lui ajoutant des

composants apprcis par les consommateurs;

Un journal distribu avec un complment offres

demplois
Recourir des publicits forte teneur

motionnelle lies des valeurs personnelles ou

limage de soi
Publicit des bouillons, lait, etc.

La recherche de varit
La stratgie marketing approprie cette

situation varie selon quon est leader ou marque

secondaire.
Le leader sattache renforcer les habitudes
acquises travers une stratgie doccupation
linaire, dextension de sa gamme de produits,
dapprovisionnement rgulier et de rappel
publicitaire.
Le suiveur, en revanche, cherche encourager la
recherche de varit laide doffres spciales,
de rabais, de coupons, dchantillons et de
publicits incitant changer ces habitudes.

Heuristiques de dcision et
comptabilit mentale
Les heuristiques sont des rgles mentales

empiriques permettant une dcision rapide. Il

sagit de raccourcis mentaux qui
aboutissent lvaluation biaise de la
probabilit de survenance de certains
vnements.
La comptabilit mentale est la manire dont

les consommateurs codent, catgorisent et

valuent les consquences financires de leurs
choix, mme si cette catgorisation na pas
forcment de fondement logique.

Taf
Choisissez deux produits concurrents, lun

local et lautre import, puis interroger

deux individus (tudiants) sur les facteurs
affectant leur comportement dacheteur et
dutilisateur de ces produits.
Mobiliser le modle du comportement du
consommateur, en tenant compte des
spcificits africaines, pour analyser les
comportements des deux individus
interrogs.

Chapitre 4

Marketing
stratgique

Pourquoi le marketing
stratgique?
Les multiples changements rapides affectant

lenvironnement ont accru lintrt du

marketing et en particulier du marketing
stratgique.
Le

tableau suivant illustre les principales

tapes marquant les volutions majeures de
lenvironnement des affaires et prcise
limportance du rle jou par le marketing.

Marketing et planification
Etapes

Budget/Contr
le

Planification Planification
long terme
stratgique

Management
stratgique

Caractristiqu
es
Centre
dintrt

Contrler les
carts et
grer la
complexit

Anticiper la
croissance et
grer la
complexit

Changement
dorientation
stratgique et
capacit

Faire face aux

surprises
stratgiques
et aux
menaces et
dveloppeme
nt rapide

Hypothses

Le pass se
reconduit

Les trends
passs se
poursuivent

Les nouveaux
trends et les
discontinuits
sont
prvisibles

Les cycles de
planification
ne
permettent
pas de faire
face des
changements
rapides

Processus

Priodique

Priodique

Priodique

Temps rel

Priode

A partir de

A partir de

A partir de

A partir de

Dfinition du marketing
stratgique
Le marketing stratgique porte sur la

faon dont lentreprise agit vis--vis de la

concurrence; sur quel march ou segment
du march, avec quel produit (imitation,
innovation), selon quelle squence (tre le
premier ou attendre que la demande soit
tablie par dautres). (Dubois et Jolibert)

Diffrences entre marketing stratgique et marketing

management
Diffrences

Marketing stratgique

Marketing management

Cadre temporel

Les dcisions ont des

consquences LT

Les dcisions ont un intrt pour

lanne dun exercice fiscal

Orientation

Dductive

Inductive

Processus de dcision

Avant tout de bas en haut

Principalement de haut en bas

Relation avec
lenvironnement

Lenvironnement est considr

comme dynamique et changeant
en permanence

Lenvironnement est considr

comme stable avec des perturbations
occasionnelles

Sensibilit aux
opportunits

Recherche permanente de
nouvelles opportunits

Recherche ad hoc de nouvelles

opportunits

Comportement de
lorganisation

Recherche la synergie entre les

diffrentes composantes de
lorganisation, tant
horizontalement que verticalement

Recherche de lintrt de lunit

dcentralise

Nature du travail

Ncessite un fort degr de

crativit et doriginalit

Ncessit maturit, exprience et une

orientation vers le contrle

Style de leadership

Ncessite une perspective

proactive

Ncessite une perspective ractive

Mission

Recherches des domaines

dactivits privilgier

A pour objet la gestion dun domaine

dactivit donn

Source: S. C. Jain (1983), The Evolution of Strategic Marketing, Journal of Business Research, 11,

 Loriginalit du marketing stratgique peut tre

rsume de la faon suivante:

Importance accorde aux consquences long

terme;
Ncessit dutiliser des lments dinformation sur
lensemble de lentreprise (ressources, publics,
culture);
Reconnaissance des rles varis que peuvent jouer
les diffrents produits/marchs (courbe de vie);
Mise en uvre simultane du marketing
stratgique diffrents niveaux de lorganisation
ou domaines dactivit stratgique (DAS).

La segmentation stratgique
Un segment de march est un groupe de

clients ou dutilisateurs dont les besoins

spcifiques diffrent de ceux des autres
clients ou utilisateurs prsents sur le
march.

La segmentation stratgique consiste

dcouper les activits dune entreprise

en couples offre / demande spcifiques
destins des clients extrieurs => les
Domaine dActivit Stratgique (DAS)

Diffrences entre segmentation

stratgique et segmentation marketing

Intrts de la segmentation
Utile pour le diagnostic dentreprise

(dsagrger lentreprise)
Chaque DAS fait lobjet dune stratgie

spcifique (business strategy)

Permet de rflchir aux liens entre activits

(synergies exploiter ou crer)

Quelques sources de synergies

Circulation dinformations
Cots fixes partags
Technologie partage
Partage de savoir-faire
Bnfice dimage
Distribution commune
Cash-flow entre activits
Achats communs

Comment mener la
segmentation ?
Intuitivement :
catgories videntes (ex : DAS = un type dalcool chez
Diageo ou Pernod Ricard)
habitudes du secteur tudi (ex : automobile (citadines,
utilitaires, berlines, 4x4, etc.)
pratique des firmes (structure organisationnelle)
En utilisant les dimensions clients, technologies,

besoins satisfaits: les moteurs du dveloppement

du portefeuille

Itrations successives

Critres dune bonne

segmentation ?
Sur chaque DAS on observe :
des concurrents spcifiques
des volutions diffrentes de lenvironnement
une combinaison spcifique de facteurs cls de

succs (FCS)

La segmentation marketing
Segmenter un march consiste le

dcouper en groupes dindividus ayant un

comportement de consommation
homogne.

Principaux critres de
segmentation des marchs
Types de critre

Marchs de grande
consommation

Marchs industriels
Business to Business

Caractristiques des clients

Age, sexe, origine ethnique

Revenu
Nombre de personnes dans le foyer
Lieu dhabitation
Sensibilit la nouveaut
Style de vie

Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilises
Rentabilit
Dirigeants

Achat, utilisation

Volume dachat
Fidlit la marque
Type dutilisation
Comportement dachat
Critres de choix

Type dutilisation
Volume dachat
Frquence dachat
Procdures dachat
Critres de choix
Canal de distribution

Besoins des utilisateurs,

caractristiques recherches

Prfrence de prix
Prfrences de marques
Similarit des produits
Caractristiques souhaites
Qualit

Exigence de performance
Besoins de service
Prfrences de marques
Caractristiques souhaites
Qualit

Ciblage et Positionnement
Ils reposent sur lide quun mme produit ne peut

satisfaire tous les consommateurs.

Pour une offre en particulier, il faut cibler un ou des

segments que lon juge plus intresss loffre de

lentreprise.
Le ciblage doit tre mis jour rgulirement, en fonction de la

modification de loffre de lentreprise et des conditions du

march.

Le positionnement correspond aux attributs de loffre qui

sont mis en avant par lentreprise. Une entreprise peut

choisir un positionnement haut, milieu ou bas de
gamme.

Le choix des cibles

Lobjectif est de slectionner la ou les cibles que

lentreprise va viser.
Lentreprise a gnralement le choix entre trois
stratgies:
Une stratgie indiffrencie: elle vise une cible unique et large,

en quelque sorte le consommateur moyen, et btit une offre

susceptible de plaire tous. Par exemple: les dtergents ou les
bouillons;
Une stratgie concentre: lentreprise se concentre sur une
cible unique et troite, cest--dire sur un segment pour lequel
elle pense avoir des avantages particuliers: les produits de luxe;
Une stratgie diversifie: elle vise des cibles multiples et
diffrencies, avec un traitement marketing diffrent des offres
spcifiques pour chaque segment. Par exemple: les loisirs, le
transport arien, la tlphonie mobile.

Le choix du positionnement
Le positionnement dune offre sur un march correspond

aux attributs diffrenciant que lentreprise souhaite lui

donner aux yeux des consommateurs.
Le positionnement dun produit dans lesprit des
consommateurs correspond leur rponse plusieurs
questions simples:
De quelle catgorie de produit sagit-il?
Quest ce qui le diffrencie des autres produits de la mme

catgorie?

Un bon positionnement possde les qualits du triangle

de positionnement:
Pertinence: le produit doit correspondre des attentes fortes du

consommateur;
Crdibilit: le positionnement doit reposer sur des caractristiques relles;
Originalit: le positionnement doit permettre au produit de se dmarquer.

La chane de valeur
Elle dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit

dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en

proposant une offre valorise par les clients.

Elle a t dveloppe par M. Porter dans le cadre des

stratgies concurrentielles

On y distingue les fonctions primaires des fonctions de soutien.

Les fonctions primaires assurent loffre de produits ou de

services et sont directement impliques dans la cration de

valeur

Les fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience

des fonctions primaires.

La chane de valeur

Fonctions primaires

Commerci
Service
alisation
s

Logistiqu Productio
e
n

Approvisio
nnements

Ma
rg

Fonctions
de soutien

rg
Ma

Infrastructures et
systmes
Gestion des ressources
humaines
Dveloppement technologique

Les diffrentes des fonctions

primaires
Les approvisionnements concernent les processus dacquisition des ressources qui

permettent de produire loffre de biens ou de services. A ce niveau, la cration de valeur

repose avant tout sur la slection des matriaux, composants ou sous-ensembles qui
seront valoriss par le client final.

La production utilise ces matires premires et ces composants afin dobtenir le produit

ou service: transformation, assemblage, emballage, vrification, etc. Elle ajoute de la

valeur au travers de la qualit perue par le client.

La logistique regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison, etc.

Dans le cas des services, la logistique consiste assurer la rencontre entre le client et
loffre. La logistique contribue lajout de valeur, notamment en rduisant les dlais de
rponse aux commandes.

La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services sont

proposs aux clients ou aux usagers, ce qui inclut la vente et le marketing. Le marketing
ajoute de la valeur, notamment au travers de la construction de limage ou de la
rputation, alors que la vente doit tre capable de convaincre les clients des avantages de
loffre.

Les services intgrent les activits qui accroissent ou maintiennent la valeur dun bien ou

dun service, comme linstallation, la rparation, la formation et la fournitures de pices

dtaches.

Les fonctions de soutien

Le dveloppement technologique. Toutes les

organisations utilisent une technologie, mme sil sagit

dun savoir-faire immatriel (ngociation, communication,
etc.). Les technologies dterminantes sont celles qui sont
directement lies la conception et au dveloppement des
produits, des procds ou dune ressource particulire (par
exemple lamlioration dune matire premire).
La gestion des ressources humaines. Il sagit dune
activit particulirement importante, qui influe sur toutes
les fonctions primaires. Elle comprend le recrutement, la
formation, le dveloppement et la motivation des
individus.
Linfrastructure. Les systmes dinformation, de
financement, de planification, de contrle qualit, etc. ont
un impact dterminant sur les fonctions. Linfrastructure
inclut galement les routines et les processus qui soustendent la culture organisationnelle.

Dans le cadre dun diagnostic stratgique, la

chane de valeur peut tre utilise de deux

manires:
Comme une cartographie des diffrentes

activits susceptibles de crer de la valeur pour

les clients.
Paralllement une chane de cots, mme sil
ne faut pas confondre les deux chanes.

Le benchmarking
Ltalonnage en franais, le benchmarking consiste comparer

la performance dune organisation avec diffrentes pratiques

de rfrence, internes ou externes son industrie.

Il existe quatre niveaux de benchmarking:

Le
Le
Le
Le

benchmarking
benchmarking
benchmarking
benchmarking

historique
interne
avec les concurrents, et
avec les meilleurs pratiques

Le benchmarking recle aussi des dangers:

Le caractre mcanique du processus, poussant les responsables

se focaliser sur les facteurs en benchmark, oubliant le reste de

lorganisation,
Il ne permet pas aussi didentifier les vritables raisons du succs
quon cherche copier.

Lanalyse SWOT
Ce que lon peut
faire

Analyse interne
de lorganisation

Forces
Faiblesses

Analyse externe
de
lenvironnement

Opportunit
s
Menaces

Ce quil faut faire

Capacit
stratgiqu
e
Facteurs cls
de succs

Actions
mener

Lanalyse SWOT
Elle consiste dterminer
Si la combinaison des forces et des faiblesses de

lorganisation est mme de faire face aux volutions de

lenvironnement (la stratgie dduite), ou
Sil est possible didentifier ou de crer dventuelles
opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des
ressources uniques ou des comptences distinctives de
lorganisation (stratgie construite).

Pour faire une analyse SWOT, il faut

Identifier les FCS (5 ou 6) de lenvironnement de

lorganisation grce au modle des 5 (+1) forces

Identifier les ressources et les comptences de
lorganisation pour en dduire ses forces et ses faiblesses
(l aussi 5 ou 6)

Au total, lanalyse SWOT permet de

dterminer les choix stratgiques et leur

pertinence par rapport ladquation entre la
capacit stratgique et les FCS.
Deux limites existent cependant:
Une analyse SWOT peut dboucher sur une

longue liste de forces, faiblesses, opportunits

et menaces, difficile exploiter,
Les forces, faiblesses, opportunits et menaces
ne doivent pas tre trop gnrales, mais
lanalyse SWOT est un modle trop synthtique.

Intrts du SWOT
Evite de ne se focaliser que sur ce qui

marche
Lien environnement / entreprise :

lentreprise est-elle capable de faire face

aux volutions de son environnement ?
Peut-elle exploiter ses comptences
distinctives et saisir des opportunits ?

Limites de lapproche
Ncessite une collecte de donnes

importante (interne et externe)

Les phnomnes sont souvent quivoques

(ex : programmeurs en Inde pour une

entreprise de logiciels) => La
classification bon / mauvais dpend de
linterprtation des dirigeants

Les matrices de gestion de

portefeuille
Ce sont des outils que la direction gnrale peut

utiliser pour grer leur portefeuille dactivits et

de slectionner les DAS conserver et ceux
cder.
Chacune de ces matrices accorde une importance
plus ou moins grande au moins lun de ces trois
critres:
Lquilibre du portefeuille, cest--dire la cohrence

interne de lorganisation et sa pertinence par

rapport la logique parentale
Lattrait des DAS en termes de gnration de profit
ou de potentiel de croissance
Le degr de compatibilit entre les DAS

La matrice BCG
Cest la matrice la plus populaire. La matrice

de la Boston Consulting Group a t

dveloppe dans les annes 1960.
Elle positionne chacun des DAS selon (a) leur
part de march relative et (b) le taux de
croissance de leur march.

La matrice BCG
Part de march

leve

Faible

leve

toiles

Dilemmes

Faible

Vaches lait

Poids morts

Croissanc
e du
march

Les 4 types dactivits de la

matrice BCG
Activits
toiles

dfinitions

Dilemmes

Un domaine dactivit suiveur sur un march en

croissance

Vaches lait

Un domaine dactivit leader sur un march mature

Poids morts

Un domaine dactivit suiveur sur un march statique ou

en dclin.

Un domaine dactivit leader sur un march en croissance

Avantages et limites de la matrice

BCG
La matrice BCG prsente plusieurs avantages:
Visualiser aisment le besoin et le potentiel de chaque

activit
Alerte la direction gnrale sur les exigences financires
lies la croissance et sur le fait que les toiles finissent
toujours par dcliner
Impose aux dirigeants de la rigueur et de la discipline quant
la gestion des activits et dans lallocation des ressources.

La matrice BCG prsente aussi quelques dfauts:

Limprcision des termes
Lhypothse dautofinancement
Lhypothse de leffet dexprience
La simplification excessive

La matrice attraits/atouts
(McKinsey)
Elle a t dveloppe au dpart, par le cabinet de

conseil McKinsey, pour aider le conglomrat Gnral

Electric grer son portefeuille dactivits.
Elle consiste positionner chacun des DAS selon (a)
lattrait de son march et (b) les atouts concurrentiels de
lorganisation sur ce march.
Lattrait peut tre identifi grce au modle PESTEL ou
au modle des 5 (+1) forces.
Latout, quant lui, peut tre identifi grce un
canevas stratgique, une cartographie des activits ou
une chane de valeur.
Cette matrice est une forme de visualisation de lanalyse
SWOT, dans laquelle attraits = FCS et atouts = forces et
faiblesses.

Recommandations stratgiques pour

la matrice attraits/atouts
Attraits du march

Atouts de lentreprise sur

le DAS

Forts

Forts

Moyens

Investissement Investissement
croissance
slectif

Moyens

Investissement
slectif

Faibles

Slectivit

Slectivit

Faibles

Slectivit
Dsinvestissement

Dsinvestisse- Dsinvestissement
ment

Avantages et limites de la matrice

McKinsey
Elle prsente deux avantages:
Elle laisse la possibilit dune situation moyenne avec

ses 9 cases. Elle est moins mcanique que la matrice

BCG
Les axes de la matrice ne reposent pas sur de simples
mesures (comme les parts de march relatives et les
taux de croissance). Elle permet des analyses et des
dbats, ce qui constitue son grand intrt
La principale limite de la matrice McKinsey reste sa

subjectivit. Elle est plus complexe que la matrice BCG

aussi.

Les stratgies gnriques

Les

stratgies
gnriques
(ou
stratgies
concurrentielles) sont les approches (rduction
de
prix,
diffrenciation,
focalisation)
qui
permettent dtablir un avantage concurrentiel
au niveau dun DAS.

La discussion sur les stratgies gnriques part

du postulat selon lequel une organisation

construit un avantage concurrentiel en proposant
ses clients ce quils demandent ou ce dont ils
ont besoin, de manire plus efficace et/ou plus
efficiente que ses concurrents et selon une
approche difficilement imitable par ses derniers.

La stratgie de prix
Elle consiste proposer une offre dont la valeur perue est

comparable celle des offres concurrentes, mais un prix

infrieur.

Encore appele, stratgie de domination par les cots (sous

linfluence de Porter et non considre ici comme une

stratgie ) elle vise gnralement amliorer lefficience
danne en anne, sans perdre de la qualit des
prestations.

Plusieurs approches sont possibles pour tirer avantage

dune stratgie de prix:

Une stratgie de volume

Une concentration sur les aspects valoriss par les clients
Une rduction des cots dune manire spcifique et durable

La stratgie de diffrentiation
Elle consiste proposer une offre dont la valeur

perue est diffrente de celles des concurrents

Il existe deux grands types de diffrentiation:
La stratgie dpuration (ou diffrenciation vers le

bas) consiste proposer pour un prix rduit une

offre dont la valeur perue est infrieure celle des
concurrents
La stratgie de sophistication (ou diffrenciation
vers le haut) consiste proposer un produit ou
service dont la valeur est juge suprieure celles
des offres concurrentes

La stratgie hybride
Elle consiste proposer simultanment un surcrot de

valeur et une rduction de prix par rapport aux offres

concurrentes.

La stratgie hybride peut se rvler prfrable dans les

situations suivantes:
Lorsquon peut produire et couler des volumes trs
suprieurs ceux de la concurrence
Lorsquil est possible didentifier clairement les capacits
stratgiques sur lesquelles la diffrenciation est tablie
Lorsquon cherche pntrer sur un march o des
concurrents sont dj tablis.

Toute stratgie tend voluer dans le sens de la stratgie

hybride.

Les stratgies de focalisation

Encore appeles, stratgies de niche, elles consistent

proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut

attirer quune frange de clientle.
La stratgie de niche peut tre vue comme un
prolongement dune stratgie de sophistication ou dune
stratgie dpuration.
Pour russir une stratgie de niche, il faut respecter
quelques conditions:
Une taille de march suffisamment rduite
Des actifs spcifiques
Se prparer subir la concurrence de plusieurs entreprises

de petites taille
Prvoir de se retirer de la stratgie de focalisation quand la
niche devient attractive pour de grandes entreprises, pour
sorienter vers une stratgie gnrique.

Certaines stratgies sont voues lchec

lorsque:

Les prix sont augments sans accrotre la

valeur perue par les clients

La valeur du produit ou service est rduite, et
accompagne par une augmentation des prix
La valeur est rduite pour un prix comparable
celui de la concurrence.
On ne choisit pas de manire claire une
stratgie gnrique

Les orientations stratgiques

La matrice produits/marchs (ou matrice

dAnsoff) permet didentifier simplement les

orientations de dveloppement stratgique
qui soffrent une organisation.
La matrice dAnsoff repose implicitement sur

une option de croissance, malgr les risques

associs la croissance.

La matrice dAnsoff
Produits
Existants

Existants

Nouveaux

Pntration de march
Consolidation

Nouveaux produits
et services

Dveloppement
de marchs

Diversification

Marchs

Nouveaux

La pntration de march
Elle consiste accrotre la part de march

dtenue par lorganisation.

Elle sappuie sur les capacits stratgiques
tablies et ne ncessite pas dincursion vers
des territoires inconnus.
Elle permet de renforcer son pouvoir de
ngociation vis--vis de ses clients et
fournisseurs, une meilleure exploitation des
conomies dchelle et un gain dexprience.
La pntration implique deux contraintes:
Le risque de riposte des concurrents
Les contraintes lgales

La consolidation
Elle consiste dfendre la position dune

organisation sur ses marchs actuels en

maintenant son offre existante.
Cette option occupe la mme case que la
pntration de march dans la matrice
dAnsoff, mais nimplique pas une croissance
de lactivit.
La consolidation peut prendre deux formes:
La dfense des parts de march
Le retrait ou la restructuration de certaines

activits.

Le dveloppement de produits
Le dveloppement de produits consiste

proposer une nouvelle offre sur les marchs

existants.
Cette approche peut tre coteuse et risque,

pour deux raisons:

Il implique de nouvelles capacits stratgiques
Le risque dchec dans la gestion du projet

Le dveloppement de marchs
Il consiste proposer loffre existante sur de nouveaux

marchs.

Lextension du primtre reste limite et le nouveau march

doit tre caractris par des FCS identiques ceux du march

dorigine.

Il peut prendre trois formes:

Lextension vers de nouveaux segments de marchs
Lextension vers de nouveaux usages
Lextension gographique

Comme pour le dveloppement de nouveaux produits, le

dveloppement de marchs doit tre bas sur la matrise de

ressources (comme une marque connue) et de comptences
relles (notamment en marketing).

La diversification
Elle consiste pour une entreprise sengager

sur des DAS dans lesquels elle nest pas

encore prsente, tant en termes doffres que
de marchs.
Le primtre de lentreprise est plus ou moins
radicalement modifie.
Une stratgie de diversification (loignement
plus ou moins importante de son primtre
organisationnel de base) doit tre
accompagne par le dveloppement de
nouvelles ressources et comptences.
La diversification est lorientation qui soulve
le plus de questions stratgiques.

 Elle est lorientation la plus radicale dans la matrice

dAnsoff (nouveaux produits/nouveaux marchs).

Parmi les nombreuses raisons qui peuvent justifier une

diversification, on considre gnralement quelle

contribue la performance pour trois raisons:
Elle accrot lefficience, travers des conomies de
champ quelle gnre travers lexploitation des
synergies entre les diffrents DAS de lorganisation.
Elle permet dtendre la capacit managriale de
lorganisation
Elle permet daccrotre le pouvoir de march.

Dautres raisons permettent de justifier une

diversification:

Ragir au dclin du march

Rpartir les risques
Rpondre aux attentes des parties prenantes

influentes.

Deux grandes formes de diversification sont

soulignes:

La diversification lie, et
La diversification conglomrale

La diversification lie
Elle correspond un dveloppement vers de nouvelles

activits qui prsentent des points communs avec les

activits existantes.

Deux grandes formes de formes de diversification

peuvent tre identifies (suivant les notions de filires et

de chane de valeur):
Lintgration verticale, qui dsigne le dveloppement
vers des activits adjacentes de la filire, que ce soit:
Lintgration vers lamont
Lintgration vers laval

Lintgration horizontale, qui dsigne le dveloppement

vers des activits qui sont concurrentes ou

complmentaires par rapport aux activits existantes.

La diversification
conglomrale
Elle correspond au dveloppement dactivits qui ne

prsentent aucun point commun avec les activits existantes.

Une diversification conglomrale peut russir :

En exploitant une logique dominante
Dans les pays o les marchs ne sont pas encore matures

Les diversifications conglomrales sont souvent sanctionnes

par les marchs boursiers pour diverses raisons

Absence dconomies de champ

Le fait que les gestionnaires de fonds considrent les holdings

comme des concurrents

Les analyses utilisent des logiciels qui rpartissent les entreprises
par industrie

Diversification et performance
Les entreprises diversifies russissent-elles

mieux que celles qui ne le sont pas?

Les rsultats de recherchent montrent que les
entreprises qui se dveloppent au travers une
diversification lie russissent mieux que
celles qui sont spcialises ou qui ont opt
pour une diversification conglomrale.
De nombreuses exceptions sont notes
concernant cette rgle gnrale
cependant

La diversification et la performance
leve

Performanc
e

Faible
Aucune
diversificatio
n

Diversificati
on lie
limite

Forte
diversificatio
n
conglomral

Chapitre 5

Le marketing
oprationnel ou
marketing mix

Le marketing oprationnel ou
marketing mix
La politique de produit
La politique de prix
La politique de distribution
La politique de communication

La politique de produit
Le produit est un bien ou un service offert

sur le march de faon tre acquis en vue

de satisfaire un besoin.
La diffrence entre un produit et un service
passe par quatre critres: laspect tangible,
le stockage, la standardisation et la
participation au processus dachat.

Classification des produits

De nombreuses classifications existent

selon le critre retenu (dure de vie des

produits et nature du march auxquels ils
sadressent):
Les produits industriels peuvent classs en

matires premires, biens dquipements et

fournitures et services.
Les produits de grande consommation
peuvent tre classs en produits prissables,
produits durables et services.

Les services associs

La vente dun produit saccompagne de

plus en plus souvent de services

complmentaires gratuits ou payants
(garantie, service aprs vente, hot line).
Ces services permettent de crer la
diffrence par rapport aux produits des
concurrents, et de crer une relation
durable avec le client.
Ils reprsentent galement pour les
commerciaux des outils de ngociation et
contribuent aussi leur marge.

Les caractristiques du
produit
Le nom

La marque
Le packaging
Ltiquette
Le design
La qualit
Certification
Labels
Normes (ISO, AFNOR, etc.)

La notion de gamme
Une gamme est un ensemble de produits

satisfaisant un mme besoin gnrique,

sadressant aux mmes clients ou vendus
dans les mmes types de points de vente
(ex. gamme de produits capillaires).
Dans une gamme, on trouve des lignes (ou
familles), constitues dun ensemble de
produits cohrents (ligne shampoing).

Les dimensions de la gamme

Largeur

Nombre de lignes de produits diffrents

Profonde
ur

Nombre de produits distincts que comprend une ligne

Longueur tendue de la gamme, ensemble des produits de toutes

les lignes

De faon gnrale, dans une gamme de produit, on peut

avoir des produits hauts de gamme, milieu de gamme ou

bas de gamme.
La largeur et la profondeur de la gamme sont dtermines
par les choix de lentreprise en matire de ciblage de ces
diffrents produits.
En gnral, chaque ligne de produit correspond un
segments de clientle particulier. On peut dire que chaque
de produits est positionne pour un segment de clientle.

Le cycle de vie du produit

Un produit a une dure de vie limite. Les ventes dun produit passe par

diffrents stades et le niveau de profit dgag varie en fonction de

ceux-ci.

Volume
de ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin

Temps

Analyse du cycle de vie des

produits
Phase du
cycle de vie

Croissanc
e des
ventes

Donnes financires

Phase de
lancement

Lente

Cots de production et de
commercialisation levs
Si position de monopole, possibilit de
fixer un prix de vente lev

Phase de
croissance

Rapide

Cots en diminution, rsultats en

expansion

Phase de
maturit

Plafonnem
ent

Pression de la concurrence, diminution des

prix de vente

Phase de dclin

Rgression

Marges faibles

Stratgies marketing en fonction

de la phase du cycle de vie des
Phase
du
Stratgies marketing
produits
cycle de
vie

Lancement

Une stratgie dinnovation: informer les

consommateurs, encourager lessai, renforcer le
canal de distribution, segmenter le march pour
satisfaire des besoins prcis.

Croissance

Une stratgie concurrentielle: mettre la marque en

valeur, se positionner en amont de la concurrence,
amliorer le service

Maturit

Une stratgie de fidlisation: fidliser les clients,

consolider les relations avec les clients, amliorer la
qualit, moderniser le produit

Dclin

Une stratgie de fidlisation: fidliser les clients la

marque, lentreprise, consolider les relations avec la
clientle, accompagner le report vers un nouveau
produit.

Les principales formes

dinnovation produit
1. Produit entirement nouveau
2. Nouvelle marque
3. Extension de gamme (vers le haut ou vers

le bas)
4. Amlioration de produit existant
5. Repositionnement
6. Nouveau produit moins cher

La politique de marque
La marque est un signe distinctif quivalent

la signature du fabricant ou du
distributeur, vocatrice des diffrentes
valeurs propres la socit quelle
reprsente et qui permet dtablir des
diffrences entre ses produits et ceux de la
concurrence.

Les fonctions de la marque

Identification du produit
Diffrenciation par rapport aux produits de

la concurrence
Faciliter la mmorisation par la clientle
Dvelopper une image particulire associe
au produit
Personnaliser le produit

Les marques agissent comme un systme

dinformations:
Elles favorisent le traitement de linformation par

le consommateur cest--dire quelles permettent

deffectuer un choix plus rapidement et de reprer
dans une multitude doffres le produit recherch et
galement dhirarchiser les produits entre eux.
Certaines marques sont devenues des
Brandnits, cest--dire marque de produits
(exemples: bic, kleenex,), ceci parce quelles ont
acquis un niveau de diffusion devenir un nom
commun.

 Les marques sont souvent des instruments de

dcouverte parce que les habitudes dachats sont

variables et quune nouvelle marque va inciter les
consommateurs tester de nouveaux produits,
changer des habitudes.
Les marques sont des lments de confiance pour le
consommateur. Elles rduisent le risque peru en
assurant une certaine continuit de loffre.
Les marques agissent comme un systme de
signification cest--dire quelles ont un pouvoir
vocateur qui dune part peut ractiver des motions
passes, faire jouer la mmoire mais galement
peuvent contribuer lexpression de soi. Les marques
ont aussi pour effet de crer des mondes imaginaires
ou des univers.

Les qualits dune marque

durable
Originale

Facile crire et prononcer

Significative et vocatrice
Non descriptive ni dceptive, cest--dire

susceptible de tromper le consommateur

sur lorigine ou la nature du produit.

Rapport
marque/consommateur

Le consommateur tablit avec la marque une

certaine relation en fonction de sa perception et

de sa confiance.
Les principales composantes du rapport
marque/consommateur sont:
La notorit
Notorit spontane ou notorit assiste
La sensibilit la marque
La marque influence la dcision dachat du consommateur

Limage de marque
Signes associs une marque et perus par les clients.
Elle peut tre positive ou ngative.
La confiance
Lattachement

La protection de la marque
Une entreprise qui choisit une marque a

intrt la dposer afin de dtenir un

droit de proprit (enregistrement au
BSDA);
Lentreprise propritaire dune marque
peut:
Autoriser lexploitation de sa marque
Vendre sa marque

Politique dvolution de la
marque
Plusieurs orientations sont possibles:
Stratgie dextension
Stratgie de rajeunissement
Stratgie de rduction
Stratgie de co-branding

Le capital marque (brand

equity)

Lorsquune marque fait vendre un produit, on dit

que cette marque a une valeur financire, le

capital marque. Elle reprsente une part de
march actuelle ou potentielle.
Les bnfices du capital marque sont nombreux
car les clients sont alors:
Moins sensibles au prix;
Peu vulnrables aux actions marketing

concurrentes;
Plus rceptifs aux actions marketing de lentreprise
Plus ouverts et acceptant plus facilement les
extensions de gamme.

Les stratgies de marque des

producteurs
Marque
gnriq
ue

Cette marque est gnralement

porte par tous les produits de
lentreprise. Cest souvent le nom de
lentreprise.

Bic, Renault, Nestl,

Danone, Loral

Marque
ligne

Regroupe sous un mme nom des

produits complmentaires. Permet un
positionnement homogne.

Marque
gamme

Sert relier entre eux des produits

pouvant tre diffrents mais
appartenant au mme univers de
consommation.

Omo

Marque
ombrell
e

Sert dsigner un ensemble de

produits offrant chacun un avantage
spcifique

Tefal, Niva, Philips

La diffrenciation de loffre
Une entreprise cherche diffrencier son

offre pour:
Mieux satisfaire la demande
Lutter contre la concurrence

Il existe de multiple faon de diffrencier

une offre:
Au niveau du produit;
Au niveau des prix
Au niveau de la distribution
Au niveau de la communication

La politique de prix
Le prix rgule le niveau des changes sur

un march.
Mais la fixation dun prix en marketing
dpend non seulement de ltat du march,
mais aussi des contraintes de lentreprise
et de lattitude des consommateurs.

La fixation des prix

Fixer un prix, cest prendre en compte

diffrents objectifs:
La rentabilit de lentreprise,
La maximisation de la part de march,
Le positionnement par rapport aux produits de la

concurrence,
La cohrence des diffrents prix de la gamme
Il faut galement tenir compte dun certain

nombre de contraintes:
La loi, les cots, la politique commerciale de

lentreprise, la force de ngociation du rseau de

distribution.

Les tapes du processus de

fixation des prix
1. Dterminer lobjectif
2. valuer la demande
3. Estimer les cots
4. Respecter la rglementation
5. Choisir une mthode de tarification du

prix
6. Fixer le prix

Les mthodes traditionnelles de

fixation des prix
Trois mthodes traditionnelles sont

distinguer:
Fixation par rapport la demande,
Fixation par rapport aux cots,
Fixation par rapport la concurrence

Fixation par rapport la

demande
Calcul du prix psychologique:

Prix acceptable par le plus grand nombre de

consommateurs.
tude des coefficients dlasticit
Analyse de la sensibilit la variation dun

prix.

La fixation du prix par rapport

aux cots
Pour un producteur:
fixation du prix de vente partir des cots de

la comptabilit analytique;
Pour un distributeur:
Application dun coefficient multiplicateur ou

encore dun taux de marge ou taux de

marque.

La fixation des prix par rapport

la concurrence
Pour fixer le prix par rapport la

concurrence, il faut dabord connaitre le

niveau de prix pratiqu par la concurrence
pour pouvoir arrter une tarification:
Relev des prix directement dans les points

de vente;
Analyse des tarifs catalogue de la
concurrence;
Enqute auprs des consommateurs.

Il faut ensuite choisir entre:

Fixer un prix infrieur celui de la

concurrence si le produit est de moindre

qualit ou si lentreprise veut une offensive
sur les prix;
Fixer un prix au mme niveau: dans ce cas, il
faut se dmarquer de la concurrence par
dautres moyens que le prix;
Fixer un prix au-dessus du prix du march
pour afficher une image haut de gamme
son produit.

De nouvelles mthodes dans la

fixation des prix
La mthode du prix valeur
Lentreprise dtermine la valeur que le client accorde au

produit pour adapter le prix.

La mthode du prix cible
On analyse un produit concurrent qui a du succs et on cre

un produit ayant des caractristiques identiques mais avec

un niveau de services plus lev pour le vendre plus cher.
Le Yield Management (ou systme de tarification

flexible)
Cest un systme de tarification dynamique, invent par

les compagnies ariennes, et qui consiste faire payer le

mme service un prix qui varie en fonction de la
demande.

Les stratgies de prix

Les stratgies de prix pour un nouveau

produit
Les stratgies de prix au cours de la vie du
produit
La stratgie de diffrenciation des prix
La stratgie de modulation des prix

Les stratgies de prix pour un nouveau

produit
Stratgie
caractristiques
Dcrmag
e

Prix lev;
Objectifs: rentabilit unitaire lev, permet de se diffrencier de la
concurrence, donne une image de luxe au produit;
Conditions: march protg lentre (brevets, ), prsence dun segment de
consommateurs innovateurs prts payer cher un produit avant les autres
Avantages: ralisation de marges confortables ds la commercialisation du
produit, amortissement rapide des frais de recherche;
Inconvnients: risque douverture du march la concurrence et perte de
clientle

De
pntratio
n

Prix attractif;
Objectifs: assurer une pntration rapide du produit sur le march, dominer la
concurrence par les cots;
Conditions: march peu protg lentre, potentiel de dveloppement du
march, demande lastique au prix
Avantages: conomie dchelle car production et commercialisation de masse,
les prix bas dcouragent certains concurrents dentrer sur le march, le volume
des ventes permet dasseoir la marque et de fidliser les clients;
Inconvnients: risque de faillite du fait des marges minces dgages.

Dalignem
ent

Prix de march ou du principal concurrent;

Objectifs: se maintenir sur le march et dplacer la concurrence sur dautres
lments (qualit, distribution, );
Conditions: apporter un plus au client par le service
Avantages: vite la guerre des prix;
Inconvnients: ncessit dajuster ses prix en permanence.

Les stratgies de prix au cours

de la vie du produit
Lentreprise peut dcider de modifier la hausse ou

la baisse le prix dun produit en fonction de la survenue

de certains facteurs.
La baisse du prix est lie :
Des facteurs internes lentreprise: gain de productivit,

volont commerciale dliminer un concurrent par une

guerre des prix;
Des facteurs externes lentreprise: ouverture du march
des concurrents internationaux moins chers, baisse de la
demande.
La hausse du prix est lie :
Une augmentation du cot de revient;
Une demande suprieure loffre;
Une nouvelle politique de lentreprise.

Les stratgies de diffrenciation

des
prixdiffrencie ses prix selon la cible de clientle
Lentreprise
Les objectifs poursuivis sont:

Daccrotre le CA et la rentabilit, dcouler une

surproduction;
De toucher de nouvelles cibles, de booster la
demande;
De contrer la concurrence.
Les diffrents prix peuvent tre fixs en fonction :

Du produit: offre de produits diffrents en options ou

versions;
Du canal de distribution: canaux diffrents, marques
diffrentes;
De la nature de la clientle;
Des prestations connexes assures par le client luimme;
De la priode dachat: tarifs diffrents selon les
saisons;
Du moment dachat

La stratgie de modulation
des prix
Les barmes de prix

Barme de base: tableau facile consulter et

qui prsente lensemble des prix par produit;

Barme dcart: modulation du barme de
base en fonction de limportance des
commandes, de la cadence des livraisons,
Les rductions de prix
Le rabais, la remise, la ristourne, lescompte.

La politique de distribution
Quest ce que distribuer?
Cest

mettre

disposition
dun
consommateur intermdiaire (entreprise) ou
final (consommateur) des biens, des services
et des solutions selon lchance, le lieu, la
quantit et la prsentation adapts. (Dioux
et Dupuis, 2009).

On

distingue ainsi les oprations de

distribution et ses oprateurs (producteurs,
distributeurs et consommateurs) do la
complexit de la fonction de distribution.

Les trois fonctions de la distribution selon

Dioux et Dupuis
Transactionnelle
s
Assurer les fonctions
de mise disposition
de biens, de services
et de solutions aux
consommateurs selon
lchance, le lieu et
la quantit voulus par
lui au meilleur cot.

Relationnelles
Dvelopper la
confiance du
consommateur
lgard du point de
vente et en particulier
de son personnel.
Fidliser le
consommateur.

Exprientielles
Agir sur les tats
motionnels dans un
sens favorable la
vente. Valoriser lacte
dachat du
consommateur en lui
permettant de vivre
des expriences
uniques dans les
points de vente.

Les distributeurs, crateurs de

valeur
Les distributeurs taient considrs, par les

thoriciens classiques et noclassiques, comme de

simples intermdiaires captant une bonne partie de la
valeur cre dans les transactions conomiques sans
vritablement contribuer leur cration.

Aujourdhui, ils apportent une contribution

incontestable travers (Dioux et Dupuis, 2009):

La cration de concepts
La fourniture de solutions
La conception de produits et le pilotage de filires
La cration de liens avec le consommateur
La cration de sens, et
Jouent un rle socital certain (au moins pour un certain

nombre)

La notion de circuit de
distribution
Un circuit de distribution est le chemin suivi

par un produit fabriqu sortant de lusine

pour aller jusquau consommateur.
On distingue trois types de circuit:
Direct: aucun intermdiaire entre le producteur et
le consommateur,
Court: un seul intermdiaire,
Long: deux intermdiaires ou plus.

Les diffrents circuits de distribution

Types de
circuit

Principe

Exemple

Direct

Absence dintermdiaire entre le producteur et le

consommateur. Lentreprise assure lui-mme la distribution de
ses produits

Vente directe par reprsentant

Vente directe aux consommateurs

Producteur
Court

Le distributeur sappuie directement chez le producteur

Producteur et dtaillant signent un contrat de distribution
souvent exclusif

Producteur
Long

Consommateur

Dtaillant

Plusieurs intermdiaires interviennent. Dans sa forme

classique, ce circuit contient quatre tapes:

Producteur

Franchise
Concession

Grossiste

Consommateur
Concessionnaires
Agents commerciaux
Courtiers

Dtaillant

Consommateur

Source: C. Hamon, P. Lzin, & A. Toullec, 2002, Gestion et management de la force de vente, 3me dition, Dunod

Les diffrentes formes de

rseaux
La politique de rseau suppose, en amont, un

choix restrictif concernant :

Le type de partenariat,
Le profil de manager charg dassurer, sous

certaines contraintes, une couverture optimale du

march,
Le degr de contrle souhait par la firme focale

Les diffrentes formes de

rseaux
Il existe des formes de rseaux de distribution trs

diffrentes les unes des autres par leur secteur

dactivit et leur mode de fonctionnement.

Certains rseaux sont trs centralisateurs, dautres

entirement construits sur lautonomie de chaque

centre.

On distingue trois grandes formes de distribution:

Le commerce indpendant
Le commerce intgr
Le commerce associ: les groupements de dtaillants,
la franchise, laffiliation, la concession

Les avantages gnrs par les

rseaux de distribution
Les avantages pour un distributeur davoir un

rseau de vente portent sur les multiples flux que

cela gnre :

Produits: introduction plus rapide de nouvelles rfrences.

Logistique: organisation plus conomique puisque dfinie

bien souvent en tenant compte du fabricant.

Promotion: meilleures mises en place des actions
promotionnelles dans le temps imparti, utilisation doutils pour
faire profiter des avantages aux clients et non aux magasins.
Merchandising: valorisation de lespace de vente et des PLV
en conformit avec le plan initial prvu.
Prix: orientation de la politique prix (en tenant compte
cependant de la lgislation)
Marketing direct: possibilit de mettre en place plus
facilement des actions de marketing direct en relation avec les
magasins.
Informations diverses

Les relations fournisseursdistributeurs

Linterdpendance entre fournisseurs et

distributeurs
Le trade marketing
LECR (Efficient Consumer Response)

Linterdpendance entre
fournisseurs et distributeurs
Les relations entre les distributeurs et les fournisseurs sont les

suivantes:
Le producteur (ou industriel) a besoin des distributeurs pour

commercialiser ses produits;

Les distributeurs ont besoin des grandes marques pour attirer les
clients;
La concentration de la distribution avec les centrales dachat a

modifi le rapport de force entre les producteurs et les

distributeurs.
Les producteurs et les distributeurs doivent travailler
ensemble et avoir des stratgies de coopration mutuellement
profitables.
De nouvelles approches marketing dans la grande distribution
sont apparues: le trade marketing et, quelques annes plus
tard, lECR.

Le trade marketing
Marketing de la relation

fournisseur/distributeur, le trade marketing

est la mise en place dune relation de
confiance et de transparence rciproque
dans le but de mieux satisfaire le client, de
rduire les cots et de maximiser les profits
de chaque partie.
Le trade marketing recouvre 5 domaine: la
Marque, la Logistique, lInformation, le
Merchandising, et la Promotion.

Les cinq domaines du trade

marketing
Domaines

Actions

Marque

Cration et dveloppement de marques spcifiques

du distributeur.

Logistique

Gestion optimise de la chane

dapprovisionnement (supply chain): manutention,
stockage, transport dans une optique de matrise
des cots et de rduction des dlais.

Information

Partage rapide et fiable des donnes entre les

industriels et les distributeurs via lEDI (change
informatise de donnes).

Merchandising

Dfinition conjointe du lieu dimplantation dun

magasin, des rayons, de lassortiment, de la
prsentation des produits,

Promotion

Techniques communes de promotion et danimation

pour stimuler les ventes.

LECR
Cest une forme labore de partenariat qui

permet de mieux satisfaire le consommateur

final en lui offrant le bon produit, au bon
moment et au bon prix.
LECR a pour objectif de mieux organiser la
chane logistique en rendant les systmes
dchanges industriels/distributeurs plus
efficaces, moins coteux et plus ractifs aux
demandes du consommateur.
LECR repose donc sur :
La mise en place dun systme dchange

dinformations sappuyant sur le zro papier;

Un flux marchandise sans rupture.

Les deux grands domaines

de lECR
Category
Management ou la
gestion de la
demande par
catgories de
produits

Stratgie de la demande

La gestion des
approvisionnemen
ts

Stratgie doptimisation de lapprovisionnement

Rapprovisionnement efficace:
Commande assiste par ordinateur (CAO): elle
est alimente par les donnes de vente collectes
en magasin ou les sorties de produits en entrept
Cross docking: il vise rduire les stocks tout en
prservant la disponibilit du produit en linaire
grce des dlais de livraison courts.
Approvisionnement pilot par la demande:
Gestion partage des approvisionnements
(GPA): en fonction de ses ventes, le distributeur
fait des prvisions son producteur.

Optimisation des assortiments par univers

de consommation
Optimisation des promotions
Optimisation du lancement de nouveaux
produits

Distribution intensive vs.

Distribution slective
Distribution intensive

Distribution slective

Cela passe par un grand nombre

de dtaillants avec des profils
diffrents.
Lobjectif est davoir une
couverture de masse afin
daccroitre le chiffre daffaires et la
part de march.
Pour russir une stratgie de
distribution intensive, il faut tre
prsent dans le plus grand nombre
de points de vente et y prendre des
parts de march substantiels.
Il faut cependant faire attention
aux cots de recherche de
nouveaux partenaires, la perte de
contrle de limage de marque de
ses produits et aux consquences
dune distribution multi-canal

Cest quand le distributeur choisit

de faire rfrencer ses produits
dans un nombre restreint de points
de vente qui respectent un certain
nombre de conditions dfinies a
priori.
Les distributeurs peuvent choisir
de passer par une chaine de
magasins succursales, franchiss
ou par un groupement
dindpendants.
La stratgie de distribution
slective est souvent couple une
stratgie de marge.
Le principal risque est dtre trop
peu visible physiquement et dtre
oblig de faire beaucoup de
communication avec les cots

La force de vente

Caractristiques propres aux forces de

vente

Physiquement, socialement et psychologiquement

spars des autres membres de lorganisation
Une position frontalire
Plusieurs rles
Incertitude et conflits interpersonnels
Rsultats diffrs
Flexibilit et innovation
Grande persvrance et une motivation propre

Les changements majeurs dans

lenvironnement des FV
Concurrence

Clients

Globalisation

Clients puissants

Cycles de production de
plus en plus court

Clients plus fidles

clatement des frontires

sectorielles

Attentes plus
nombreuses et plus
diversifies

Processus de Vente
Vente Relationnelle
quipe de vente
Informatisation
(automatisation)

Dfinition du management des

Forces de Vente
Cest planifier, organiser, conduire et

contrler les personnes choisies pour

excuter les objectifs de vente et de profits
de lentreprise. (Dalrymple, Cron & Decarlo, Sales Management:
concepts and cases, 2001)

Deux fonctions principales:

Activits orientes vers les ressources

humaines
Activits techniques et administratives

Les fonctions dun manager de

FV

Les comptences ncessaires pour tre un

bon manager de FV

(Dalrymple, Cron &

Decarlo, Sales
Management:
concepts and
cases, 2001)

Le processus de management des

forces de vente
Planification stratgique
Gestion des activits de vente
Organisation de la force de vente
Recruter et dvelopper la force de vente
Diriger la force de vente
Contrler, valuer et rmunrer les commerciaux
Conduire (leadership) et motiver les commerciaux

Autres
activits de
marketing

Environnement

Territoires de vente
Management de la
FV
Dcisions concernant:
Les objectifs de la FV
La structure de la FV
Lanimation de la FV

1.Nombre de territoires
2.Spcifications (dfinition, forme,
taille)
3.Potentiels de vente
4.Charges de travail
Climat
organisationnel

Rsultats de vente
1.A court et long terme
2.Par ligne de produits
3.Par type, par taille, par
industriel/des clients
4.Par situation
gographique

Activits de vente

Force de vente

1.Niveau dactivits
2.Allocation des efforts
entre:
Les lignes de produits
Les clients/prospects
Les autres activits de
vente
Les rsultats court et
long terme
3.Niveau de qualit
Revenus/co
ntributions
au profit

1.Taille de la FV
2.Organisation de la FV
3.Caractristiques
personnelles des vendeurs
4.Comptence des
vendeurs
5.Motivation des vendeurs

Cots de
vente

Profits

Rsultat financier

Vue
densemble
du systme
de
management
des FV

Stratgies de relation clientle

La stratgie de relation clientle fait

rfrence au type de relation quune

entreprise souhaite entretenir avec sa
clientle.
Trois approches envisageables:
Approche Transactionnelle
Approche Conseil
Approche Relationnelle

e
c h lle
o
pr nn e
p
A tio
a
rel

Degr
dinvestissement
du
fournisseur

he
c
ro eil
p
s
Ap on
C

he elle
c
ro nn
p
o
Ap acti
s
rt an

Degr dinvestissement
du client

Trois stratgies de relation clientle

Cron & DeCarlo

Diffrences entre les modles de vente

transactionnelle et relationnelle
TRANSACTIONAL
Vente
transactionnelle
Orientation vers les
capacits de vente
Rponses aux besoins
exprims par le client
Fournir des produits et/ou
services de qualits bons prix
Se limiter strictement
son client
Se diffrencier travers
les produits
Proccupation principale:
les volumes de ventes
Relation clientle
traditionnelle

RELATIONSHIP
Vente relationnelle
Orientation vers les capacits de
gestion de la relation clientle
Innovation proactive/identification
des opportunits doffres
Offre de la valeur
au client
Sintresser aux clients
du client
Se diffrencier travers
les individus

Proccupation principale: gnrer

des profits partager avec la clientle
Relation de confiance mutuelle
entre fournisseur et client

La spcialisation des forces de

vente
La spcialisation par zone gographique
La spcialisation par produit
La spcialisation par march

La spcialisation par zone

gographique
Un vendeur par territoire
Polyvalence
Les principaux avantages:
rduction des cots de dplacement,
rsolution des conflits de territoire

Les inconvnients:
La polyvalence: cots de formation
Conflits de rle et dobjectif chez le vendeur

La spcialisation par produit

Vendeur = expert du produit
Mthode relativement coteuse par rapport

la spcialisation gographique
Mthode peu viable avec une stratgie de
diversification

La spcialisation par march ou

type de clientle
Un vendeur
Type de client spcifique
Quelques types de clients:
Grands comptes
Comptes moyens
Petits comptes

Avantage: Favorise la relation clientle

Enjeu majeur: Polyvalence des vendeurs

La gestion des grands comptes

Cest une dclinaison de la spcialisation par

type de clientle
Un grand compte est un client qui
achte beaucoup (plus de 20% du CA)
gnre des profits importants
ncessite plus de temps

La tlvente
Une alternative viable avec les TIC
La clientle est contacte travers
Internet,
Tlphone,
Fax.
Le contact ne ncessite pas des interactions en
face face.
Concerne le B2C et le B2B
Temps ncessaire pour dcrocher un

client: entre 5 et 15 minutes

Tlvente
Les avantages de la tlvente:
Un accs plus rapide aux clients, environ 5 15

minutes pour dcrocher un client par tlphone

Rduction des temps consacrs aux visites de
clients
Les clients apprcient de plus en plus

Tlvente
Un certains nombres de challenges:
Une plus grande acceptation par les clients:

problme de scurit
la gestion des tlvendeurs:
problmes internes : stress, rmunration faible, peu

de considration
problmes externes : lgislation notamment la loi
Informatique et liberts, la rticence de certains
clients, la dshumanisation des rapports entre
vendeurs et clients, etc.

Les agents commerciaux

indpendants
Ils sont des acteurs conomiques

indpendants
lis contractuellement avec lentreprise
pour vendre ses produits et/ou services
dans une zone gographique dtermine
rmunrs sous commission

Les agents commerciaux

indpendants
Avantages:
un accs plus rapide aux clients
disposer dune force de vente comptente et
souvent exprimente,
la diminution des cots fixes,
Etc.
Les inconvnients:
La perte dune partie de son pouvoir sur ses
produits
Les autres activits lies la vente sont
souvent exclues

les nouvelles tendances

dorganisation de la force de
vente
Les forces de vente globalises,
Les quipes de vente,
Les technico-commerciaux (variance de la

structure matricielle),
Les alliances et partenariats.

La Politique de
communication

Les objectifs de la communication sont

essentiellement:
Faire connatre les produits et lentreprise

la cible;
Crer et entretenir une image positive vis-vis de la marque;
Faire acheter;
Susciter ladhsion une proposition
commerciale

Modes de communication
On distingue gnralement 6 modes de

communication:
La publicit,
La promotion des ventes,
Le marketing direct (et interactif)
Le parrainage, le mcnat et la

communication vnementielle,
Les relations publiques,
La vente

Outils de communication
Publicit

Promotion
des ventes

Relations
publiques

Vente

Marketing
direct

Message TV,
presse, radio
et cinma

Jeux et
concours

Dossiers de
presse

Dmonstrati
ons

Catalogues

Brochures

Loteries

Communiqu Runion de
s
vente

Mailings

Posters

Primes

Sminaires

Essais

Tlmarketin
g

Annuaires

chantillons

Rapports
annuels

Foire et
salons

Tlachat

Prsentoirs

Stands

Interviews

Vente directe

Symboles et
logos

Bons de
rduction

Parrainage

SMS

Cassettes
vidos

Remises

Lobbying

Fax

Insertion
dans les
films

Animations
podium

Journaux
internes

Magazines de
consommate
ur

Cibles, Finalits et Moyens de

communication
Classificati
on

Caractristiques

Formes de
communication

Cibles

Cibles externes: clients,

distributeurs, prescripteurs,
leaders dopinion, pouvoirs
publics, associations de
consommateurs

Communication
externe

Cibles internes: force de vente,

salaris, actionnaires
Finalits

Moyens
utiliss

Pour vendre ses produits

Communication vente

Pour vhiculer et faire partager

les valeurs de lentreprise

Communication
institutionnelle

Publicit via les mass mdia:

tlvision, radio, presse,
affichage.

Communication mdia

Marketing directe: phoning,

mailing,

Communication hors
mdia

La publicit
On appelle publicit toute forme de communication de

masse utilisant un support et mise en place par un

annonceur pour agir sur les comportements de sa cible.

Les objectifs de la publicit sont multiples:

Faire connatre un produit, la marque, informer dune

nouveaut, signaler une opration promotionnelle;

Convaincre que le produit correspond aux attentes du
consommateur;
Faire changer dattitude;
Rendre une marque attractive, modifier limage dune
marque;
Faire essayer le produit, inciter le consommateur
frquenter un point de vente, inciter lachat spontan;
Crer une relation durable avec la marque, fidliser.

Les acteurs de la publicit

Lannonceur: entreprise ou organisation qui sengage dans

une campagne de pub. Elle en assure le financement;

La centrale dachat despaces: entreprise qui achte en
gros de lespace publicitaire diffrents supports ou leur
rgie;
Lagence de communication: organisation commerciale
indpendante charge, pour le compte dannonceurs, de
concevoir, dexcuter et de contrler les publicits;
La rgie: cest une organisation qui assure la
commercialisation de lespace publicitaire dun ou de
plusieurs supports en presse, radio, tlvision, cinma,
affichage,
Le support: cest un organe de diffusion capable de
vhiculer un message publicitaire (RTS, Sud FM,
LObservateur, )

La dmarche publicitaire doit tre encadre

pour viter des drives.

Au Sngal, le Conseil national de
rgulation de laudiovisuel (Cnra) est
charg dencadrer la publicit.
Les lois 83-20 du 26 janvier 1983 et 200604 du 4 janvier 2006 dfinissent le cadre
rglementaire de la publicit au Sngal.

La notion de cible
Avant de lancer une campagne de

publicit, lentreprise doit dterminer avec

prcision sa cible.
On distingue:
Le cur de cible: lensemble des personnes

directement viss par la publicit;

Le cible secondaire: ce sont les personnes,
institutions qui peuvent influencer lacheteur
(associations, leaders dopinions,
prescripteurs, etc.)

Le plan mdia
Cest la combinaison optimale de mdias et

de supports qui permet datteindre de faon

efficace et rentable la majeure partie de la
cible vise.
La slection des mdias et des supports
rpond aux critres suivants:
limination des mdias non autoriss,

indisponibles dans les dlais, et qui sont trop

chers;
valuation des diffrents mdias possible en
fonction de la nature du produit, de la cible, du
message et du cot.

Llaboration dun plan mdia

(mdiaplanning) permet davoir une vue

densemble sur diffrents scnarii de
campagne, dont:
Un plan de droulement de la campagne

dans le temps;
Le nom des supports les plus adapts;
Lenchanement de la publicit sur ces
supports (calendrier);
Le budget.

Critres de choix des supports

Critres
quantitati
fs

Commentaires

Critres Commentaires
qualitati
fs

Audience
utile

Personnes faisant la fois

partie de laudience dun
support et de la cible
vise.

Qualit
du
support

Qualits typographiques,
crdibilit du support,
couverture gographique,

ODV, ODE

Contact entre une

personne de la cible
appartenant laudience
dun support et le
message.

Degr
de
saturati
on
publicit
aire

Lien entre le volume de

publicit dans le support et
la qualit de lespace.

(Nombre total dODV ou

dODE/Cible totale) x 100

Nature
du
produit

Adquation entre la nature

du produit et le support.

chelle de Classement des supports

puissance en fonction de leur
audience utile.

Nature
du
messag
e

Contraintes lies au
message: quadrichromie,
formats disponibles,

Classement des supports

Styles

valuation qualitative des

(occasions
de voir,
dentendre)

Point de
couvertur
e

chelle

La nature du message
publicitaire
Le message publicitaire doit:
tre unique,
Faire une promesse,
tre vendeur,
tre crdible.

Les stratgies de cration de

message publicitaire (Copy
Strategy)
La
Copy Strategy est une mthode dlaboration
du message publicitaire. On en distingue deux
essentiellement:
Copy Strategy classique:
Message publicitaire = Promesse + Preuve + Bnfice + Ton

Promesse: proposition concrte faite au consommateur,

Preuve: support de la promesse correspondant une caractristique du
produit,
Bnfice: le Plus apport par le produit, lavantage suggr,
Ton: les lments du message visant crer une atmosphre.

Copy strategy crative

Message Publicitaire = Axe Psychologique + Concept + Thme

Axe psychologique: cest le message que lon souhaite communiquer la cible,

Concept: traduction crative de laxe (motive, affective, directe, indirecte, )
Thme: faon de prsenter laxe et le concept (scnario, dcor, )

La promotion des ventes

Ensemble de techniques destines

stimuler les ventes court terme.

La promotion des ventes pousse le produit
vers le consommateur (stratgie push)
alors que la publicit dplace le
consommateur vers le produit (stratgie
pull).

Les objectifs de la promotion des

Consommateur
Distributeur
Prescripteur
Vendeurs
vente
Accrotre la quantit
achete par un client

Obtenir ou
maintenir le
rfrencement
dun produit

Faire connatre,
essayer et utiliser
un produit

Inciter
conqurir de
nouveaux points
de vente

Fidliser le client la
marque

Pntrer un
nouveau canal de
distribution

Stimuler lintrt
lgard du produit

Motiver

Faire essayer un
produit

Obtenir la mise en
avant du produit

Convaincre des
avantages du
produit par rapport
la concurrence

Les soutenir face

aux actions de la
concurrence.

Augmenter le nombre
dacheteurs

Rduire le frein
prix

Faciliter le lancement
dun produit

Amliorer la
rotation des stocks

Contrecarrer les
actions de la
concurrence

Aider le
distributeur dans la
vente du produit

Rduire la
saisonnalit de la

Obtenir des
commandes plus

La communication des
promotions

Plusieurs supports sont utiliss pour faire

connaitre une promotion:

Le produit
Un prospectus ou un dpliant labor cet

effet
Publicit mdia (TV, Radio, Affichage, )
Tlphone, Messagerie, Mailing,
PLV (prsentoirs, porte-affiches, stop-rayons,
)
Runions dinformations.

Techniques de promotion des

ventes
Plusieurs techniques de promotion des ventes peuvent tre

mobilises parmi:
chantillonnage,
Essai,
Coupon de rduction,
Prime,
Rduction de prix,
Reprise du produit,
Concours et jeux,
Ventes groupes,
Ventes spciales.

Ces techniques de promotion peuvent tre compltes par des

actions danimations:
Animations de notorit: animations sportives et vnementielles
Animations du point de vente

Dbat
Push ou Pull: lequel russit plus au

Sngal?

Le marketing direct
Lvolution des technologies de linformation,

les formes modernes de distribution, les

dimensions relationnelles des marques
amnent les entreprises recourir de faon
massive au marketing direct.
Le marketing direct est adapt aux entreprises
qui souhaitent:
tendre leur clientle,
Optimiser leurs ventes,
Optimiser leur communication, et
Privilgier une dmarche relationnelle avec les

clients, autrement renforcer la fidlit de leur

clientle.

Les objectifs du marketing

direct
Prospecter

Crer et enrichir des fichiers prospects ou clients,

Segmenter ces fichiers selon divers critres,
Crer du trafic sur les lieux de vente.

Fidliser
Maintenir le contact avec la clientle aprs la

vente,
Rduire les cots commerciaux en dveloppant le
CA.
Vendre
Communiquer
Informer la clientle,
Faciliter le contact avec la clientle

La difficult principale dans le domaine du

marketing direct est lie lobtention ou

la cration dun fichier dadresses efficaces
et oprationnel.
Les entreprises qui ralisent des mailings
directs sont soumises des
rglementations strictes, notamment sur
lutilisation des informations personnelles.

Les outils de marketing direct

Lettres postales
Mailing,
Tlphone,
Fax,
SMS,
Internet (rseaux sociaux, sites spcialiss,

mailing liste)

Les autres oprations de

communication
Les relations publiques