TEORIA DE DECISIONES

1.1

EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES

DEFINICION

Toma de decisin es el proceso de identificacin

y seguimiento de la accin adecuada para la
solucin de un problema especfico o
aprovechar una oportunidad. La toma de
decisiones es una de las funciones ms
importantes de los directivos de una
organizacin.

PROCESO DE DECISION
1.
2.
3.
4.

Identificacin de una situacin que se desea cambiar.

Prioridades respecto al resto de situaciones y plazos.
Identificacin de objetivos.
Recoleccin de informacin:
Esfuerzo Vs. Importancia.
Recursos y Restricciones
5. Anlisis de la informacin.
6. Definicin de medidas de eficiencia.
7. Construccin de un modelo.
8. Validacin del modelo.
9. Elaboracin de alternativas.
Prediccin de resultados.
Nivel de satisfaccin de objetivos
10. Seleccin de alternativa
11. Ejecucin y control
12. Retroalimentacin.

Veamos el proceso de toma de decisin por etapas

PROCESO DE DECISION
Definicin del problema
Objetivos

MODELO QUE EXPLIQUE

LOS EFECTOS Y SUS
CAUSAS.
VISION, MISION,
Evaluacin. Ext. Int.
Anlisis FORD
ESTRATEGIA
OBJETIVOS y METAS

Alternativas

FACTORES LIMITANTES.

Consecuencias

VENTAJAS, DESVENTAJAS

Seleccin de Alternativas
Implementacin
Retroalimentacin

HERRAMIENTAS T.D.
Direccin y control
APRENDIZAJE

PROCESO DE DECISION
Definicin del problema
Identificacin de la situacin que se desea cambiar.
Prioridades respecto al resto de las situaciones y
plazos.
Esbozo del problema y nivel de importancia.
Levantamiento de informacin:
Esfuerzo Vs. Importancia
Calidad de la informacin.
Tiempo Vs. Costo.
Diferencia entre causa y efecto.
Parmetros y variables: endgenas y exgenas.
Relaciones entre variables.
Modelo explicativo del problema.
Validacin del modelo
Efectos del problema : corto, mediano y largo plazo.
Redefinicin del nivel de importancia.

PROCESO DE DECISION
Objetivos
Estructura jerrquica de los objetivos::
Visin.
Misin.
Anlisis FORD: CP. MP. LP.)
Polticas y Estrategias
Planes
Objetivos

Metas
Eficacia y eficiencia

PROCESO DE DECISION
Alternativas
Evaluacin del tipo de problema.
(revisin del modelo que lo explica)
Factores limitantes.
Paradigmas.
Seleccin de las tcnicas para generacin de alternativas

PROCESO DE DECISION
Consecuencias
Consistencia con los objetivos:
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Ventajas y desventajas:
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Estimacin de requerimientos de implementacin:
Tiempo
Personal
Tecnologa
Dinero
Efectos temporales por su implementacin.

PROCESO DE DECISION
Seleccin de alternativas
Seleccin de herramientas de evaluacin
Diseo del mtodo de evaluacin
Validacin del modelo de evaluacin
Estructuracin de la informacin (segn diseo)
Eleccin y sustentacin de la alternativa elegida

Implementacin
Plan de ejecucin:
Cronograma de actividades
Comunicacin
Asignacin de tareas
Asignacin de recursos
Sistema de control y registro.

PROCESO DE DECISION
Retroalimentacin
Evaluacin de resultados.
Regulacin:
Aprobacin
Reajuste
Rectificacin (Cancelacin)
Resumen ejecutivo de los resultados.

PROBLEMAS EN EL PROCESO DE DECISION

Definicin del problema
Limitaciones para hacer una abstraccin del problema.
Incompetencia, bajo nivel profesional (es un hueso).
Falta de cuadros.
No hay consenso.
Considerar el problema algo normal que no merece atencin.
Sesgo por intereses personales (grupales y/o individuales).
Juicios de valor errados por efecto de estereotipos.
Deformar el problema para llevarlo a una decisin predefinida.
Efecto oveja (por estilos de direccin autoritaria).
Desmotivacin.
Madurez psicolgica del decisor. (actitudes padre y nio)
Demora en su elaboracin.
Estrs

Objetivos
No se tiene visin, misin, ni se hace una evaluacin formal del
entorno.
Estilo de direccin autoritaria. (no se escucha opiniones)
No se tiene una estrategia formal.
Problemas en la comunicacin.( no se conocen)
La visin, misin, etc. Estn mal elaboradas y cumplen slo una
papel decorativo (moda).
Una capacidad de gestin de la direccin no acorde con el nivel
de desarrollo de la empresa.
Alternativas
Errores en la definicin del problema y/o los objetivos
Falta de creatividad.
se plantean soluciones paliativas
Consecuencias
Se hace un mal balance de las ventajas y desventajas..
Factores limitantes y paradigmas
Perdida de propuestas creativas e innovadoras.

Casos reales de la toma de decisiones

Lnea Blanca
Empresa que buscaba obtener certificacin ISO
Empresa de seguros
Clnica
Empresa de seguridad
Empresa de mermeladas
National Peruana S.A.
Directivas en saco roto.
Secretaria de Empresa Inmobiliaria

CONCLUSIONES
La principales causas de errores en la toma de decisiones
son: centralizacin de la toma de decisiones; desmotivacin
del recurso humano; construir una falsa realidad; copiar
tcnicas de otras empresas sin entender la filosofa que
encierran, sin capacidad para contrastarlo con el entorno; no
implementar la decisin adecuadamente; no hacer
retroalimentacin.

PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
Los principios no son prcticas. Una prctica es una
actividad o accin especfica. Una prctica que da
resultado en una cierta circunstancia no necesariamente
lo dar en otra. Mientras las prcticas son especficas de
las situaciones, los principios son verdades profundas,
finalmente, de aplicacin universal.
Cuando estas verdades se interiorizan en el proceso de
toma de decisiones se profundiza la asertividad de los
resultados.
Los principios son directrices para la conducta humana
que han demostrado tener un valor duradero,
permanente. Son fundamentales.

PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
1. La Rectitud, a partir de la cual se desarrolla todo
nuestro concepto de equidad y justicia. Si bien
pude definirse y lograrse de maneras muy
diferentes, pero la conciencia que se tiene de ella
es casi universal.
2. La Integridad y la Honestidad. stas crean los
cimientos de la confianza, que es esencial para la
cooperacin y logro de los objetivos de la
decisin.
3. Dignidad Humana, son los derechos elementales
del ser humano, derecho a la igualdad, la vida, la
libertad, la bsqueda de la felicidad, etc.

PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
4. El Servicio o la Idea de Contribuir, pensar no slo
el inters personal o empresarial, sino tambin en
la responsabilidad social y contribucin hacia la
sociedad y el mundo.
5. La calidad o Excelencia, liberar potencial hacia el
autodesarrollo y perfeccionamiento.
6. Crecimiento:la paciencia, la tolerancia y el
estmulo.

1.3

LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

VISION: Lo que se quiere alcanzar en el mediano o largo plazo

MISION: El deber de cada da.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
PLAN ESTRATEGICO: Gua de acciones a seguir.
OBJETIVOS: Logros a cumplir en el corto plazo.
METAS: especificaciones para cumplir los objetivos.

1.3

LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

FORMA DE TOMAR DECISIONES

ANARQUICA
Nadie toma las decisiones u hoy las
toma uno y maana otro, en varias
direcciones.
V: Cuando no hay claridad de rumbo
D: Incertidumbre

DEMOCRATICA
Se toman por consenso de la mayora
V: varias mentes piensan mejor que
una y compromiso los participantes.
D: No siempre la mayora tiene la
razn. Puede llevara la dictadura de la
mayora

AUTOCRATICA

TECNOCRATICA
Se toma por razones cientficas y
tcnicas.
V: Estn respaldadas por un mtodo
cientfico.
D: La dictadura de los expertos que
excluyen al resto de la sociedad

Por capricho de una o unas cuantas

personas.
V: Rapidez porque no se tiene que
consultar a nadie.
D: No hay reglas.

CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

CURVA DEL
CICLO DE
VIDA DE LA
EMPRESA

Edad de la
Empresa
Tipo del
Dirigente
Apropiado

INICIO

DESARROLLO

INVENTOR

ORGANIZADOR

Tecnolgicos

Conocimientos
Principales

Aptitudes
Principales

Innovacin,
independencia.
Confianza en
si mismo
visin
Riesgo

CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

Financieros
Analticos
Planificacin
Relaciones
humanas

Produccin
Marketing
Presupuestos
Control de Gestin
Relaciones
humanas

Marketing
Organizacin

Tecnolgicos
Financieros
Analticos
Relaciones
humanas

Investigacin
Orden
Juicio
Organizacin
Negociacin
Decisin

Mando
Delegacin
Motivacin
Supervisin
Decisin

Mantenimiento
Coordinacin
Eficiencia
Investigacin

Innovacin
Riesgo
Visin
Eficiencia
Decisin

ES IMPORTANTE ENTENDER EL ROL DEL DECISOR

DENTRO DE LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DE UNA EMPRESA
Etapas en la vida de una empresa
El concepto biolgico de ciclo vital, es un modelo
generalmente aceptado, tanto para una empresa, como
para un producto a servicio puesto en el mercado.
Un ciclo de vida puede ser dividido en varias edades o
etapas, como sucede en un organismo viviente:
Una edad de niez, a la que llamaremos Inicio, sigue una
adolescencia o Desarrollo, para continuar con la
juventud o Crecimiento, hasta llegar a la Madurez, de la
que se puede salir hacia el Declive, precursor de la
muerte, aunque en las empresas este final no es
inevitable, si en este punto se llega a producir un nuevo
inicio, punto de partida de otro ciclo de vida.

Cada una de estas etapas en el ciclo vital de la

empresa (tambin en las de un producto o servicio)
tiene requerimientos distintos en cuanto a las
personas que hayan de dirigirlas, y el xito o el
fracaso que puede producirse, y en la prctica se
presenta en cualquiera de las etapas, es debido a que
quien dirige posea o no las cualidades que dicha
etapa requiere para esta edad de la empresa.
Para reconocer a cada uno de los tipos de dirigente
para cada etapa, segn las necesidades que
reconocemos para la misma. Estos nombres no
describen totalmente a la personalidad, pero bastan
para sealar su trazo ms principal , de entre los que a
continuacin describimos.

1.3. 1

Estructuracin del Problema

Un problema de decisin es caracterizado por

alternativa de decisin, Estado de la Naturaleza, y
los pagos resultantes.
Las alternativas de decisin son las diferentes
posibles estrategias que la persona encargada de
tomar decisiones puede emplear.
El estado de la naturaleza se refiere a los eventos
futuros que pudieran ocurrir, pero no los que estn
bajo el control del que toma las decisiones. El
estado de naturaleza seria definido de modo que los
eventos
sean
mutuamente
excluyentes
y
conjuntamente exhaustivos.

1.3. 2

Modelos

Son menos caros y crean menos problemas

organizativos que la experimentacin con los
sistemas del mundo real.
Permite al director de operaciones responder a
preguntas del tipo Qu pasara si...?.
Han sido creados para solucionar los problemas de
direccin y dar valor a las entradas de la gestin.
Obligan a un enfoque consistente y sistemtico en el
anlisis de problemas.
Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las
restricciones y objetivos de un problema.
Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de
decisiones.

Desventajas de los modelos

Pueden resultar caros y necesitar mucho
tiempo en su desarrollo y prueba.
A menudo son mal empleados y mal
entendidos (y temidos) por su complejidad
matemtica y lgica.
Tienden a subvalorar el papel y el valor de la
informacin no cuantificable.
A menudo presentan hiptesis que simplifican
en exceso las variables del mundo real.

1.4

MODELOS DE EVALUACION DIMENSIONAL

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Cuando se debe tomar una decisin est debe cumplir de la mejor manera
posible los objetivos trazados. Por simplificacin para el manejo didctico del
aprendizaje se empieza trabajando problemas de toma de decisin como si la
empresa tuviera un objetivo nico:
OBJETIVO UNICO: MAXIMIZAR UTILIDADES
Los objetivos nicos son comunes en modelos de optimizacin de recursos. Sin
embargo, en la mayora de las decisiones de la Direccin se tienen muchos
objetivos
OBJETIVOS MULTIPLES: MAXIMIZAR UTILIDADES
LIDERAZGO TECNOLOGICO
EXPANSION DEL MERCADO
POSICIONAMIENTO
CALIDAD TOTAL
FIDELIDAD DEL CLIENTE

ANALISIS DIMENSIONAL
En el caso de toma de decisiones con objetivos mltiples, estos
pueden ser estudiados de dos formas:
PRIMERA: Comparando al mismo tiempo todas sus dimensiones.
A este criterio se conoce como MULTIDIMENSIONAL.
Ejemplo

Objetivos

Alternativas:

Ejemplo: METODO TELARAA

Alternativas:

SEGUNDA : Reduciendo las diferentes dimensiones a una sola. A

este criterio se conoce como UNIDIMENSIONAL.
Ejemplo: EVALUACION PONDRADA DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Objetivos

Ponderacin

Maxim. beneficios

0.40

70

50

40

Liderazgo Tec.

0.30

40

60

100

Mercado

0.20

60

50

60

Posicionamiento

0.10

40

100

100

56

58

68

RESULTADO

1.5

MODELO DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Cada alternativa de solucin tiene sus propias

caractersticas. Es posible definir para cada una un
conjunto de escenarios que se pueden presentar con
resultados distintos. Sin embargo, los escenarios de cada
alternativa no tienen que ser los mismos, hacindose mas
evidente esta discrepancia cuando estas apuntan a
mercados muy dismiles.
Por simplificacin, para poder evaluar alternativas
asumiremos que los escenarios de las alternativas son
los mismos, lo cual solo ser objeto de refutacin cuando
se seale un contexto que induzca a pensar en lo
contrario.

MODELO DE TABLA DE EVALUACION

TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

S1
ALTERNATIVAS
I

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

3

-1

II

-4

III

-2

IV

-2

-4

-1

PROBABILIDADES
DE LOS EVENTOS

PASO

PREVIO

DOMINANCIA
ELIMINACION DE
ALTERNATIVAS INFERIORES

QUE ES ESTO?

JURASIC PARK

LAS ALTERNATIVAS INFERIORES

SERAN ELIMINADAS POR LAS
MAS FUERTES

EJEMPLO DE DOMINANCIA
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

S1
ALTERNATIVAS
I

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

3

-1

II

-4

III

-2

IV

-2

-4

-1

I domina a IV

III domina a V
Se eliminan
estas
alternativas

TEORIA DE DECISIONES

ESCENARIOS DE LOS ATRIBUTOS

PROBLEMA

NS
EC

S
VA
TI
NA

UE
N

R
TE
AL

DEFINICION DE
EVALUACION
DEL
ALTERNATIVAS

CI
AS

TEORIA DE DECISIONES

CO

CERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE
OBJETIVOS

RIESGO

C E RT I D U M B R E
TECNICAS

Programacin lineal
Balance de lnea
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Retorno
Punto de Equilibrio Operativo
Punto de Equilibrio Financiero
Etc.

TEORIA DE DECISIONES

TECNICAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
INCERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE

Las
tcnicas
se
desarrollan en base
las posibles actitudes
del decisor frente a la
incertidumbre.
TECNICAS
Maximax
Maximin
Minimax
Nivel de aspiracin

MAXIMAX
EL MAXIMO DE LOS MAXIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

S1
ALTERNATIVAS

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

-1

Mximo

II

-4

Mximo

III

-2

Mximo

6
5

IV

-2

-4

-1

MAXIMAX

M AXIM IN
EL MAXIMO DE LOS MINIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

S1
ALTERNATIVAS

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

-1

Mnimo

-1

II

-4

Mnimo

III

-2

Mnimo

-4
-2

IV

-2

-4

-1

MAXIMIN

-1

TABLA DE
BENEFICIOS

EVENTOS POSIBLES

S1

S2

S3

MINIMAX

S4

Mximos (0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I

-1

II

-4

III

-2

Minimiza las
mximas
perdidas de
oportunidad

2 DE-2OPORTUNIDAD
0
0
IV
TABLA DE PERDIDAS

5-3 = 2
5-4 = 1
5-5 = 0

V
I

25

1-4

-1
0

05

II

III

Mximo

Mximo

5
4

Mximo

MI NI MAX

CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION

Implica seleccionar algn nivel de aspiracin
que no responde a informacin de la tabla. Es
decir, es dada por el decisor.

Ejemplo: Resultado posible de cuando menos 5

S1

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I

-1

II

-4

III

-2

TEORIA DE DECISIONES

TECNICAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
RIESGO

TECNICAS BASICAS DE TOMA DE

DECISIONES BAJO RIESGO
Criterio de futuro ms probable.
Criterio de nivel de aspiracin.
Valor esperado
Criterio expectativa-varianza
Laplace
Hurwicz

CRITERIO DE FUTURO MAS PROBABLE

La persona que toma la decisin considera
los diversos resultados posibles, pasa por
alto todos, excepto el ms probable y acta
como si tuviera certeza.

S1

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I

-1

II

-4

III

-2

CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION

CON PROBABILIDADES
Implica seleccionar algn nivel de aspiracin y
despus elegir lo que maximice (o minimice) la
probabilidad de conseguir este nivel

Ejemplo: Resultado posible de cuando menos 5

S1

S2

S3

S4

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I

-1

II

-4

III

-2

CRITERIO DE VALOR ESPERADO

Optimiza la toma de la decisin, ponderando
los costos o beneficios cada alternativa en
base a las probabilidades asociadas .
Sea:

K
Ai
Ps
Rsi

=
=
=
=

nmero de eventos posibles

alternativa i
probabilidad de la ocurrencia del evento s
resultado a obtenerse en la alternativa i cuando
se produce el evento s.
E(Ai) = valor esperado de la alternativa i

Luego

E(Ai) =

Rsi x Ps

s=1

VALOR ESPERADO
S1

S2

S3

S4

0.5

0.1

0.1

0.3

CLCULO DEL VE

VE

-1

3x0.5-1x0.1+1x0.1+1x0.3

1.8

II

-4

4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x 0.3

3.4

III

-2

5x0.5-2x0.1+0x0.1+2x0.3

2.9

CLCULO DEL VIP

VIP

5x0.5+0x0.1+1x0.1+6x0.3

4.4

La Informacin Perfecta
MAX

Beneficio adicional con Informacion Perfecta = 4.4 - 3.4 = 1.0

VALOR ESPERADO

Tabla de perdidas
de oportunidad

Tabla de Beneficios
S1

S2

S3

S4

S1

S2

S3

S4

0.5

0.1

0.1

0.3

0.5

0.1

0.1

0.3

VE

-1

2.6

II

-4

1.0

III

-2

1.5

Costo de la incertibumbre = 1.0

Valor Esperado:
Tabla de beneficios
Beneficio con informacin simple: 3.4
Tabla de perdidas de oportunidad
Costo de incertidumbre: 1.0
Tabla de beneficios el Valor de la Informacin Perfecta

: 4.4

CRITERIO DE EXPECTATIVA - VARIANZA

Consiste en desarrollar un factor de evaluacin
que tome en cuenta el valor esperado y la varianza.
Un ejemplo simple es:
Donde:

Q = E(x) - A

(x)

Q = medicin de expectativa - varianza.

E(x) = medida o resultado monetario esperado.

(x) = desviacin estndar del resultado econmico

A = coeficiente de aversin al riesgo.

La varianza de una variable x para cualquier alternativa que tiene k resultados ser:
k

V(x) =

j=1

(xj - E(x))2 P(xj) simplificado:

V(x) =

j=1

xj2 P(xj) - (E(x))2

REPASO DE VARIANZA
Definicin: sea X una variable aleatoria. Definimos la varianza de X,
denotada por V(x) como sigue:
V(x) = E( X - E(X))2
Teorema:

V(X) = E(X2) - (E(X))2

V(X) = E( X - E(X))2
V(X )= E( X2 - 2XE(X) + ( E(X) )2 )
V(X) = E(X2) - 2E(X)E(X) + (E(X))2
V(X) = E(X2) - (E(X))2
Lqqd.

Ejercicio de Criterio expectativa - varianza

S1

S2

S3

S4

E(Ai)

(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I

-1

3x0.5-1x0.1+1x0.1+1x0.3

1.8

II

-4

4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x0.3

3.4

III

-2

5x0.5-2x0.1+0x0.1+2x0.3

2.9

V(x) =

xj2 P(xj) - (E(x))2

j=1
V(AI) = (3)2(0.5) + (-1)2(0.1) + (1)2(0.1) + (1)2(0.3) - (1.8)2 = 1.76
V(AII) = (4)2(0.5) + (0)2 (0.1) + (-4)2(0.1) + (6)2(0.3) - (3.4)2 = 8.84
V(AIII) = (5)2(0.5) + (-2)2(0.1) + (0)2(0.1) + (2)2(0.3) - (2.9)2 = 5.69

Desarrollando para A = 0.7 (aversin al riesgo)

Q = E(x) - A

Alternativa

(x)

Q = E(x) - 0.7 V(x)

1.76

1.8 - 0.7

II

3.4 - 0.7 8.84 = 1.32

III

2.9 - 0.7 5.69 = 1.23

= 0.87

CRITERIO DE LAPLACE
Supone que todos los resultados posibles son
igualmente probables.
S1

S2

S3

S4

(0.25) (0.25) (0.25) (0.25)

-1

II

-4

III

-2

La alternativa optima bajo el criterio de Laplace es la II

LA REGLA DE HURWICZ
Pretende reflejar cualquier grado de moderacin entre
un optimismo y un pesimismo extremos al momento de
tomar la decisin.
La regla se plantea como sigue:
Seleccione un ndice de optimismo, a, tal que 0 a 1.
Para todas las alternativas, calcule el resultado
ponderado: a x (valor de la utilidad o costo si ocurre el
resultado ms favorable) + (1-a)x (valor de la utilidad o
el costo si ocurre el resultado menos favorable). Elija la
alternativa que optimiza el resultado ponderado.

Ejemplo Regla de Hurwicz

H = a x (Max) + (1-a) x (Min.)
M
I
N

H
a = 0.7

S1

S2

S3

S4

M
a
x

-1

-1

1.8

II

-4

-4

3.0

III

-2

-2

2.9

I : 0.7 x 3 + (1-0.7) x (-1) = 1.8

II : 0.7 x 6 + (1-0.7) x (-4) = 3.0
III: 0.7 x 5 + (1-0.7) x (-2) = 2.9

USO COMBINADO DE LOS

DIFRENTES CRITERIOS DE
SELECCION
Tabla de Beneficios
S1

S2

S3

S4

(0.5) (0.10) (0.10) (0.30)

a = 0.7

M
a
x
i
m
a
x

M
a
x
i
m
i
n

L
a
p
l
a
c
e

-1

-1

II

4
5

0
-2

-4
0

6
2

6
5

-4
-2

6
5

S 1 S2

S3

S4

III

Tabla de Perdidas
de Oportunidad

I
II

III

0.5

0.1

0.1

0.3

2
1
0

1
0
2

0
5
1

5
0
4

H
u
r
w
i
c
z

1.8
3.0
2.9

5
5
4

F
u
t
u
r
o
+

p
r
o
b
a
b
l
e

V
a
l
o
r

E
s
p
e
r
a
d
o

E
x
p
e
c
t
a
t
i
v
a

V
a
r
i
a
n
z
a

1.8

0.87

4
5

3.4

1.32

2.9

1.23

A = 0.7
MINIMAX