Diccionario de

Competencias

Contenido
Competencias
Autoconfianza (AF)
Autocontrol (AC)
Bsqueda de Informacin (BI)
Desarrollo de Personas (DES)
Desarrollo de Relaciones (DR)
Facilitar la vida al Cliente (FVC)
Impacto e Influencia (IMP)
Innovacin (INV)
Iniciativa (I)
Liderazgo para la Ejecucin (LID)
Orientacin al Negocio (ON)
Orientacin a Resultados y Ejecucin (OAR)
Pensamiento Analtico (PA)
Pensamiento Conceptual (PC)
Preocupacin por el Orden y la Calidad (POC)
Responsabilidad Organizacional (REO)
Responsabilizando a las Personas (REP)
Sinergia Organizacional (SO)
Trabajo en Equipo (TE)
Visin Estratgica de Clientes y Mercado (VECM)
Visin de Negocios (VN)

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Qu va encontrar en el Diccionario
Definicin
de la Competencia
Qu involucra

Facilitar la vida al Cliente

Es el deseo de ayudar a los dems a satisfacer sus
necesidades. Implica esforzarse para conocer y resolver
los problemas del cliente.

1. Atiende al Cliente. Responde a las preguntas, quejas o

Niveles
de
Complejidad
Creciente
de la
Competencia
en negrillas

problemas del cliente.Mantiene al cliente actualizado

sobre la situacin de los trmites proyectos/asuntos.
2. Mantiene comunicacin abierta. Indaga sobre el
nivel de satisfaccin del cliente y ofrece al cliente
informacin til.
3. Se compromete personalmente Se responsabiliza
personalmente de subsanar sin excusas y con prontitud
los problemas del cliente.
4. Da valor agregado. Hace esfuerzos concretos para dar
valor agregado al cliente. Mantiene una actitud de total
disponibilidad con el cliente, especialmente cuando ste
pasa por perodos crticos, o dedica tiempo extra al
cliente
5.
Identifica necesidades latentes.
Indaga
proactivamente ms all de las necesidades que el
cliente le manifest.
6.
Tiene perspectiva de largo plazo. Entabla una
relacin con el cliente con perspectivas a largo plazo
para resolver sus necesidades

Indicadores
de Conducta
especficas
para cada
nivel

Competencia: Autoconfianza
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir
el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el
mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas
dificultades), decisiones y opiniones.
1.

Se muestra seguro de s mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisin,
requiere poco apoyo de otros. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los
dems.

2.

Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Se define como un experto,

alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en
comparacin con otros. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en
situaciones con clientes internos y externos

3.

Es decidido. Es capaz de tomar decisiones an en situaciones difciles de alta

incertidumbre o con poca informacin.

4. Tiene presencia. Acta con plena confianza, transmitiendo una imagen de seguridad ante
las dems personas. Se presenta a s mismo de manera segura, impactante y sin vacilacin.
5. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Disfruta con los cometidos desafiantes, ve
los problemas como retos y los asume con actitud de puedo hacerlo. Busca nuevas
responsabilidades. Expresa sus puntos de vista, aunque no est de acuerdo con seguridad
an frente a sus superiores, clientes, pares.

Qu no es la Autoconfianza

Mostrarse prepotente y soberbio en la interaccin con otros, proyectando la

imagen de alguien que no necesita de los otros.

Ante problemas, evitar las confrontaciones con las personas especialmente si

son sus superiores.

Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios.

Ante posturas opuestas, no tener seguridad para defender sus posturas e

ideas.

Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo.

Evitar los desafos y ceder cuando algo interfiere an cuando implica la no

consecucin de los resultados.

Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o

incapacidad.

Actuar con seguridad slo en situaciones controladas por ellos.

Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre.

Ejemplos de Autoconfianza
Nivel 2

Yo te dira que en el Banco me aprecian, yo

soy ingeniero industrial en computacin de la
Univ.
Catlica,
nunca
he
ejercido
mi
especialidad, pero s de tecnologa lo
suficiente para que no me hagan leso, pero al
mismo tiempo, en la universidad tuve ramos de
finanzas, de contabilidad y de marketing, y
despus hice un MBA. En eso me bas para
hacer mi presentacin, respond con seguridad
todas las preguntas y me felicitaron.

Nivel 3

Yo s lo que peso y s que por eso estoy

donde estoy, si me pusieron aqu es porque
confan en lo que hago, Se produjo un
problema, ... yo no poda preguntarle a Pedro,
el tena un montn de cosas, tena yo que
decidir, aunque los costos de un error fueran
altos, as que le di el vamos a mi gente y
nos lanzamos con el proyecto, y no me
equivoqu, o sea nos ha costado un montn,
pero ah seguimos

Competencia: Autocontrol
Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de
otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la
resistencia en condiciones constantes de estrs.
1. Evita las situaciones de alto estrs. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan
estrs. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar
comportamientos poco profesionales, como por ejemplo levantar la voz cuando est
enojado. Controla sus emociones, sin actuar para mejorar las cosas.
2.

Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como enfado,

frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina hablando, actuando o
trabajando con calma. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad.
Ej. cambia de lugar, cambia de ambiente fsico, entra y sale de la reunin o toma descansos
cortos. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y contina la conversacin.

3.

Calma a otros. Cuando enfrenta situaciones de alto estrs, elabora argumentos, da

mensajes, usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrs de los
dems miembros del equipo. Aplica tcnicas para el manejo del estrs. Puede trabajar en
situaciones de estrs prolongada calmando a otros.

Qu no es la Competencia Autocontrol

Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta.

Responder sin pensar. Especialmente en situaciones de mucho estrs.

Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral, gritos, golpes

a la mesa, maltrato a otras personas.

Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situacin

misma.

Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no

lo ameritan.

Mostrarse perturbado con frecuencia.

Ejemplos de Autocontrol
Nivel 2

Nivel 3

La misma gente que haba estado en la

maana en la reunin (y que saba lo que yo
iba a proponer), empez a aportillar y la verdad
es que cuando los vi me qued callado, dej
que dispararan.

Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos

meses que no dorma, y lo mismo mi equipo,
estbamos tan estresados que dos personas se
fueron con licencia y yo no poda traer a otra
gente, y ah hay que resistir, seguir no ms y
no perder la mira de tu objetivo, porque si te
caes t, imagnate el resto, despus cit al
equipo y les expliqu que esto era una etapa
que saldramos adelante, pero que todos
debamos poner de nuestra parte, fue difcil,
pero sacamos los proyectos, pero igual la
presin nunca baja mucho, pero as es esta
pega, hay que seguir

Uno del grupo me deca crees que todo lo

haces t?-, -..Ok- le deca yo- quieres agregar
algo ms... -Haban personas que atornillaban
al revs, pero como yo atornillaba en la puerta
de ac, ...no me haca mala sangre, me qued
tranquilo, no les contest.

Competencia: Bsqueda de Informacin

Es intencin de conocer, representada por el fuerte deseo de saber ms sobre
las cosas, personas o temas. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin
hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden.
1.

Hace preguntas. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurri. Utiliza la

informacin disponible. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en
una situacin.

2.

Investiga. Profundiza acerca de la informacin, va ms all de las simples

preguntas. Investiga personalmente, hace preguntas para comprobar la validez o las
relaciones entre diferentes fuentes de informacin.

3. Utiliza diversas fuentes. Hace uso de diferentes fuentes de informacin. Pregunta,

revisa informes, revistas especializadas, revisa los diarios, chequea indicadores
econmicos, etc. Consulta a expertos sobre temas particulares de inters. Ej.
Economistas, Abogados
4.

Investiga formalmente. Realiza una investigacin sistemtica en un perodo de

tiempo Ej. investigaciones de mercado. Utiliza metodologas de investigacin para
profundizar en el conocimiento Ej. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes.

5.

Utiliza sistemas de informacin. Utiliza sistemas de informacin que se mantienen

en el tiempo. Ej. Reuniones formales, asistencia a reuniones gremiales, asociaciones de
Bancos. Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar informacin Ej.
Resmenes de prensa. Deja funcionando sistemas de informacin que le permiten
almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo.

10

Qu no es la Bsqueda de Informacin

Leer rutinariamente correos.

Depender de una nica fuente de informacin.

Dejar de atender a reuniones, conferencias de temas de actualidad.

Sobrecargarse de informacin que nunca se lee.

Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas.

Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar.

Recopilar informacin de poca importancia.

Depender de otros, espera que le informen.

Tomar la informacin como le llegue.

Recopilar informacin relevante solo a su rea.

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Ejemplos de Bsqueda de
Informacin
Nivel 1

Nivel 2

Le ped a l que me explicara cmo lo haca y

qu resultados lograba con esa forma de hacer
las cosas. Lo que quera descubrir era cmo lo
tenamos que hacer para lograr un resultado
mejor, qu haba que cambiar.

"Bueno, se me ocurri que no poda tomar una

decisin yo solo, que necesitaba ideas de otra
gente del equipo, en la cual yo tuviera
confianza, como para participar en este
trabajo, bueno, y tuve que preparar este
escenario e invitar a harta gente, de forma tal
que fueran preparados para estar 5- 6 horas
para desarrollar e intercambiar opiniones ".

12

Competencia: Desarrollo de Personas

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los
dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus competencias, intereses
profesionales y de las necesidades de la organizacin, buscando generar un
beneficio mutuo. No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de
entrenamiento, sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los dems.
1. Confa en las capacidades de las otras personas. Cree que las personas pueden y
quieren aprender
para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Hace
comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los dems delante de otras
personas.
2. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. Invierte
tiempo en hacer demostraciones prcticas a los colaboradores a nivel individual o en
grupo sobre cmo hacer un trabajo; respaldndolas con explicaciones en detalle sobre las
razones del cmo y del porqu se hace el trabajo de una determinada manera, como va
para facilitar el aprendizaje. Se aseguran por distintos medios que han comprendido bien
sus explicaciones y orientaciones. Comparten su propia experiencia o maestra (experticia)
para ayudar a otros a aprender. Facilitan la disponibilidad de tiempo y recursos a sus
colaboradores para su formacin.
3.

Identifica las capacidades.

Identifica las fortalezas y reas de mejora de sus
colaboradores y en funcin de stas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo.
Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Ej. Asignan personas a trabajos
particulares para que se desarrollen. Considera las necesidades del Banco y los intereses
y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo.

13

Competencia: Desarrollo de Personas

4. Da retroalimentacin. Comunica a sus colaboradores la evolucin de su desempeo en
funcin de las acciones de desarrollo emprendidas. Da una retroalimentacin balanceada de
acuerdo a los resultados obtenidos.
5. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y
habilidades personales en su equipo dentro de los principios de los 7 Hbitos, las 10 claves
del xito del Banco y el Coaching. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial
(asignndoles nuevos desafos, invitndolos a participar en acciones de capacitacin
ofrecidas en el rea).
6. Desarrolla capacidad organizacional. Asigna a las personas a proyectos, entrenamiento
formal u otras experiencias interunidades con el propsito de responder a las necesidades
de desarrollo a ms largo plazo del Banco. Tiene una visin amplia de la capacidad
organizacional: evalan las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes
gerencias, teniendo en mente el xito a largo plazo de Banco y toma accin para contar
los talentos requeridos a largo plazo. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro
de sus objetivos profesionales, an cuando esto pudiera representar la prdida de un
integrante valioso del equipo. Utiliza una amplia gama de mtodos a su conveniencia para
apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros.

14

Qu no es Desarrollo de Personas

Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a

travs de un desarrollo dirigido.

Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo.

Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas especficas de su

rea sin conexin con resultados organizacionales.

No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la

planificacin de su desarrollo.

No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su

equipo.

Permitir el desempeo por debajo de los estndares del Banco cuando este
puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas.

Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo.

Evitar dar retroalimentacin a las personas, negando as una oportunidad de

mejora.

Criticar a otros en trminos personales sin brindar sugerencias para mejorar.

Confiar solo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeo.

No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol.

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Ejemplos de Desarrollo de Personas

Nivel 2

Nivel 3

Me reun con mis colaboradores para

explicarles de qu se trataba, paso a paso
cmo tenan que hacerlo, para que en el fondo
no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco.
Me interesa que sean capaces de entender,
igual es medio complicado seguir la lgica,
pero no es nada del otro mundo tampoco, y yo
s que igual les interesa.

Los asistentes quieren ser algn da

ejecutivos, ...entonces cuando yo detect a
Juan, que es sper vivo, que capta ms, lo
tom y le estoy enseando: cmo hacer un
balance, un vaciado, y cul es el sentido
tambin de hacerlo, cul es el objetivo... lo
llam, me junto con l y le explico paso a paso
cada accin, yo veo que l tiene competencias
para llegar a ser un ejecutivo, entonces cada
vez que nos juntamos voy viendo sus
progresos, me acerco cuando est trabando y
lo observo, le voy diciendo lo que le falta y
cmo tiene que hacer las cosas para mejorar,
tambin le pregunto a su supervisor directo
cmo va...."

16

Competencia: Desarrollo de
Relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y
clidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr
mejores resultados para el Banco.
1. Hace contactos informales. Interacta con la gente de la empresa de manera informal.
Incluye conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, los deportes y las noticias.
2. Desarrolla afinidad. Muestra una permanente motivacin para incrementar sus relaciones
y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Aprovecha las relaciones para
promover el intercambio de ideas, conocer ms el negocio del Banco y el de los clientes.
3. Establece amistades personales. Crea lazos con un amplio crculo de amigos y conocidos
(clientes, asociados, etc.) y de esa manera enriquece su red de contactos. Consigue a travs
de sus relaciones personales, informacin del entorno nacional e internacional que puedan
influir en el negocio del Banco.
4. Construye redes de relaciones. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes,
colegas, contactos y compaeros de trabajo. Cuando sea necesario, acude a sus redes de
relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios de
mutuo beneficio.

17

Qu no es Desarrollo de Relaciones

No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar
negocios.

No aprovechar las relaciones con personas de otras reas del Banco para
conocer el negocio con mayor profundidad.

No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas.

No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los negocios de

los clientes.

No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras reas del
Banco.

18

Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2

"Para m es sper enriquecedor trabajar con

gente de otra rea, por eso me ofrec para ese
proyecto. La idea era generar ideas para la
nueva campaa..., compartir puntos de vista,
discutir un tema, o sea, ya el poder
relacionarte con ellos ya es sper valioso".

Nivel 4

Mi labor fue contactarme con amigos o

conocidos del rea internacional, de modo de
obtener informacin de otros mercados. Yo en
esa oportunidad llam y habl con un amigo de
New York, con otro de Madrid... porque ellos te
pueden dar datos que sirven, ... as que
generamos una especie de red de contactos.
Tambin nos relacionamos mucho con otros
economistas, para intercambiar ideas y llegar a
definir el escenario ms probable y en funcin
de eso tomar una decisin de inversin.

19

Competencia: Facilitar la vida al

cliente
Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del
cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades
no expresadas o futuras del cliente a fin de configurar soluciones y proporcionar
un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones con el cliente ganar-ganar y
basadas en la confianza mutua (Banco - Cliente). La palabra cliente se aplica
tanto al cliente interno como externo.

1. Se comunica con el cliente permanentemente. Construye y mantiene un dilogo con el

cliente para entender sus necesidades. Mantiene una comunicacin abierta con el cliente
sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfaccin del cliente. Ofrece al cliente
informacin til.
2.

Asume la responsabilidad personal por responderle al cliente. Se compromete en

satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin
ponerse defensivo y con prontitud, los problemas del cliente. Hace seguimiento para
asegurarse que los problemas del cliente se hayan solucionado

3. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. Ofrece su disponibilidad al

cliente especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crtico. Dedica tiempo
extra y esfuerzo para estar con el cliente ya sea en la Sucursal o en el lugar de trabajo del
cliente. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado al cliente, Facilitarle la vida a
travs de que las cosas le funcionen mejor de algn modo". Estimula y refuerza todas
aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consoliden la cultura
centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones de venta, dominar el modelo de
compra, preocuparse por como sus procesos impactan en otras reas, etc.).

20

Competencia: Facilitar la vida al

cliente
4. Busca informacin sobre sus necesidades latentes. Indaga proactivamente ms all
de las necesidades que el cliente le manifest en un principio. Ej. Planes de ahorro,
inversiones futuras, necesidades de apoyo por parte de su rea. Adecua los productos y
servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnolgicos y de
servicios que el Banco y su rea dispone. Ej. Condiciones de pago, tasa de inters.
Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo
beneficio, utilizando los productos, canales y recursos del Banco que sean necesarios. Ej.
Uso de los sistemas de apoyo tecnolgico al servicio del cliente.
Evala y considera en sus decisiones, el impacto de sus procesos sobre los productos y
servicios que brindan las dems reas a los clientes.
5.

Establece una relacin con perspectivas a largo plazo con el cliente. Busca
beneficios a largo plazo para el cliente. Toma decisiones buscando mantener una relacin
de largo plazo con los clientes. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas
actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente, buscando obtener
beneficios a largo plazo para el cliente y el Banco.

21

Qu no es Facilitar la vida al cliente

Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere.

Fallar en el seguimiento a las solicitudes, problemas o factores de importancia

del cliente.

Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente.

Trabajar para lograr fines

requerimientos del cliente.

Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades.

Evitar estar disponible para sus clientes.

Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visin de largo

plazo.

No tomar inters por investigar ms sobre los negocios de los clientes.

Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los
clientes.

propios,

en

vez

de

concentrarse

en

los

22

Ejemplos de : Facilitar la vida al

Cliente
Nivel 2

Nivel 3

"Yo tuve que negociar para que el Banco

pusiera la cara, o sea era una cuestin de
tica: mi cliente necesitaba el crdito para
noviembre y se demoraron tanto, pero yo logr
que saliera para el 27 de nov., ... Al final firm
en dic. con fecha de nov., si yo lo firmaba en
dic. significaba pagar 3 meses de intereses,
pero no pagaba impuestos, pero como se curs
con fecha nov. al final la clienta tena que
pagar los impuestos y los intereses, y yo ah
dije que no, o lo uno o lo otro, pero no las dos
cosas, ... el cliente no puede irse con la
sensacin que le estn jugando chueco,
...llam al gerente regional, al jefe hipotecario,
mand mails, hasta que logr solucionar el
requerimiento del cliente."

Tena un ejecutivo que quera captar a una

persona de una empresa que operaba con otro
banco, pero no lo reciban. Era un cliente
importante, as que le dije al ejecutivo que me
dejara atenderlo directamente. Investigando
me fij en que el cliente operaba mucho con el
dlar, as que lo llam y le ofrec informacin
gratuita respecto del dlar. El acept. Cada tres
das lo llamaba para conversar acerca de las
fluctuaciones del dlar, hasta que acept
operar con nosotros.

23

Competencia: Impacto e Influencia

Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems
para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de
causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una
actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.
1. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra preocupacin
por la reputacin, el status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin
concreta. Ej. Reconoce la importancia de ser un representante del Banco ante una
institucin.
2. Utiliza la persuasin directa. Aplica la persuasin para convencer a otros (ya sea en
reuniones de venta, con pares, negociaciones, etc.). Ej. hace referencia a razones, datos,
sus motivaciones personales, indicadores, cantidades de dinero, inversiones, etc.)
3. Se prepara para influir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista
para convencer a otros (ya sea en reuniones de venta, con pares, negociaciones, etc.) Ej.
Datos de crecimiento en el tiempo, tendencias en las tasas, movimiento de las
inversiones.
4. Adapta su enfoque a su interlocutor. Adapta los argumentos para atraer el inters de
los dems. Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle
producir en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o
singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y
se prepara para las reacciones de los dems. Ej. Presenta la informacin a travs de
diferentes medios, grficos de diferentes formas, proyecciones, anlisis con diferentes
entornos, piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas.
5. Influye a travs de otras personas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y
sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor
implicado. Utiliza expertos u otras personas para influir. Ej. Persuade a travs de las

24

Qu no es Impacto e Influencia

Apoyarse en el poder de su posicin jerrquica o en el status para

influenciar a otros y no en argumentos sustentables.

Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir, sin adecuarse a la

audiencia.

Mantenerse atado a la posicin que sustenta ms que indagar sobre los

intereses y puntos de vista de la otra parte.

No conseguir transmitir una buena imagen de s mismo, no sabe venderse

a s mismo.

Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada.

Le resulta difcil convencer o persuadir a los dems para que sigan una
determinada visin o direccin.

Tender a generar un impacto negativo, no premeditado en los dems.

Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visin del Banco.

No prepararse lo suficiente para influir cuando la situacin lo amerite,

debido a su complejidad, innovacin.

Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir.

Utilizar los mismos argumentos una y otra vez.

Presentar puntos no relevantes para la audiencia.

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Ejemplos de Impacto e Influencia

Nivel 2

Nivel 4

Yo te dira que di argumentos, unos 2 3

yo le plante que no podamos seguir haciendo
lo mismo, le mostr los porcentajes de
crecimiento
histrico,
le
deca
que
probablemente esas tazas de crecimiento iban
a ir bajando, porque la competencia tambin
reacciona... ah me tuve que reunir con los
distintos lderes de esas unidades, explicarles
el concepto de fbrica, y que tambin
participaran, y una vez que logr convencerlos,
bueno, el gerente comercial me pidi que los
invitara a todos a una reunin y ah l dio la
bendicin al rea...

Era una cuestin complicada, entonces yo

tena que saber muy bien qu iba a decir para
manejar la situacin, entonces me prepar
bien, saba de antemano cmo iban a
reaccionar si yo daba una seal de
debilidad, ...prepar bien mis argumentos para
vender el proyectoEn la reunin yo creo que
los pill de improviso, no se imaginaron que yo
iba a decir algo as, como que no tuvieron
argumentos para rebatirme, as que termine
convencindolos.

26

Competencia: Innovacin
Implica esforzarse en realizar cosas nuevas, modificando actividades, tareas
y procesos con la intencin de introducir mejoras que impacten
positivamente en los resultados del desempeo.
1. .Aplica el pensamiento crtico. Al diagnosticar un problema, analiza la informacin, ve
los patrones y tendencias que no son obvios para otros. Considera las implicaciones para
el problema y utiliza dicha informacin para desarrollar opciones innovadoras para
mejorar el desempeo individual, de equipo o de la empresa.
2. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para
as aportar las mejores soluciones posibles. Reta al status quo. Utiliza efectivamente el
pensamiento creativo para producir resultados. Estimula a los integrantes del equipo a
considerar enfoques creativos.
3. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el
desempeo significativamente diferentes de las soluciones tpicas para las oportunidades.
Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender
los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Hace cosas que
son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeo. Considera el
impacto previsto de las acciones o soluciones ms all de su propia rea. Demuestra una
capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia rea.
4. Propicia un ambiente innovador. Acta como un modelo de creatividad para otros. Crea
espacio y estmulos para las personas que piensan de forma diferente. Reta a otros a
buscar oportunidades de maneras nuevas. Recompensa la innovacin que busca la
rapidez, flexibilidad o efectividad. Promueve compartir el aprendizaje, las ideas y la
disciplina entre el equipo.
5.. Impacto Innovador. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la
organizacin que conduzca a un mejor manejo de la gente, capacidades y procesos.
Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compaa. Reta a otros a adoptar enfoques

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Qu no es Innovacin

No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con
un enfoque creativo que mejore el desempeo.
No cuestionar el status quo.

No detenerse a pensar de qu manera podemos hacerlo diferente para poder

encontrar mejores soluciones a las actuales.

No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y

mejorar el desempeo organizacional.

No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones

nuevas que aporten a la organizacin.

No reconocer, ni recompensar las soluciones creativas.

28

Ejemplos de Innovacin
Nivel 2

Nivel 4

..siempre lo habamos hecho de la misma

manera y nadie haba analizado ni siquiera la
posibilidad de hacerlo distinto, porque siempre
se haba hecho igual, yo s que eso pasa a
veces en las empresas ms cuando la gente
lleva tanto tiempo, quizs como yo era ms
nueva poda mirar las cosas de manera
distinta, as como de afuera.. entonces yo
pens en la situacin, en el proceso, en cmo
se haca. y si podra haber una manera
distinta de hacerlo por muy rara que sonara,
no? y encontr una solucin que hara el
proceso distinto pero mucho ms eficiente.

hace 6 meses estbamos con mucho trabajo,

y estbamos como autmatas haciendo y
haciendo y yo me daba cuenta que nadie se
estaba dedicando a pensar, ya que estbamos
respondiendo a las necesidades pero casi de
manera formateada.todos ramos, ms bien
somos, muy capaces,y yo saba que podamos
hacer las cosas mejor, con valor agregado,
entonces que hice.estbamos en la sala de
reuniones y les dije, paren en lo que estn
haciendo, vamos a tomarnos una hora para
pensar en lo que necesita el cliente ms all de lo
que nos est pidiendo, tenemos que revisar qu
es de verdad lo que le va aportar ...por
supuesto que hubieron caras casi de espanto
cuando dije eso.., pero mantuve la idea y trat
de generar un ambiente, lo hicimos y pasados 20
minutos ya tenamos dos soluciones distintas que
no habamos visto... por supuesto los
felicit...

29

Competencia: Iniciativa
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay
que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.
1. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstculos. Rene sistemticamente
una amplia gama de informacin interna y externa para mejorar la operacin actual del
Banco. Demuestra capacidad de pensar ms all del siguiente paso en la ejecucin de la
estrategia. Acta para remover los obstculos que impactan la implementacin de la
estrategia sin esperar que otros lo hagan.
2.

Acta rpidamente. Es decisivo, acta con sentido de urgencia en momentos de crisis,

tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sera esperar,
analizar y ver si se resuelve por s sola. Acta para crear mejoras o para minimizar
problemas futuros, cuando otros pudieran mantenerse pasivos.

3.

Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Se adelanta y prepara para los

acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. Ej. anticipa los posibles obstculos para la
aprobacin de un negocio importante y se prepara para ofrecer soluciones. Crea
oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. Ej. Desarrolla un tipo de
producto que satisfaga las necesidades de un sector de clientes. Ej. Disea polticas de
riesgo que minimicen problemas potenciales. Ej. Desarrolla sinergias con otras reas del
Banco.

4. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo.

Desarrolla planes para implementar la estrategia de las regiones. Se anticipa a los
movimientos del mercado Ej. Cambios en las tasas de inters. Hace seguimiento a los
indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio.
5. Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo. Anticipa oportunidades de
negocios importantes y acta con rapidez para explotarlas. Modifica a la organizacin para
aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. Gerencia los horizontes de
crecimiento a mayor largo plazo. Hace posible el crecimiento del negocio del Banco a
travs de conseguir constantemente mejoras significativas del negocio y explotar los logros 30

Qu no es la Iniciativa

Fallar en la identificacin de oportunidades potenciales de crecimiento y

mejora.

No actuar, se siente abrumado slo con pensar o hablar sobre situaciones

nuevas, desafiantes o innovadoras.

Concentrarse en el corto plazo, en los resultados inmediatos, en detrimento

del xito a largo plazo.

No prestar atencin a los problemas y oportunidades que pueden afectar al

negocio.

Fallar o evitar actividades de planificacin de futuras necesidades o

potenciales obstculos.

Reaccionar a las situaciones ms que actuar proactivamente, por lo tanto se

encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis.

Actuar slo cuando la situacin lo requiere, no visualiza el futuro ni acta para

prevenir problemas.

No anticipar posibles obstculos en el camino para el logro de un resultado.

Posponer decisiones difciles que podran tomarse enseguida.

31

Ejemplos de Iniciativa
Nivel 1

Nivel 2

"Ella tena 1500 millones para invertir, pero los

tena en un campo, entonces mi desafo era
lograr que se hipotecara para que ella pudiera
invertirlos en un colegio. Entonces empec a
llamar por telfono, a insistir, insistir, porque
ms encima en el depto. hipotecario nos
retrasaban la operacin,... pero yo iba para
all, me quedaba esperando los papeles, ...
habl con alguien de fiscala, con los abogados,
...hasta que lo logr, solucione el problema"

Yo no saba en realidad cmo iba a reaccionar

el cliente, poda armarse un gran problema,
pero tampoco poda esperar, as que llam al
ejecutivo y le dije que me consiguiera una
reunin con alguien de fiscala, para ver si lo
podamos arreglar internamente, me junt con
la persona y logr que accediera a arreglar lo
de la hipoteca sin tener que recurrir al cliente,
con el ejecutivo hicimos un montn de
trmites, pero logramos arreglar el asunto.

32

Competencia: Liderazgo para la

Ejecucin
Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a travs de
proporcionar claridad y direccin a travs de una comunicacin estimulante y
energizante de la Visin del Banco, focalizando a sus colaboradores en las
metas cruciales e inspirndolos a alcanzar altos estndares de desempeo,
dentro de un clima positivo que favorezca el desempeo. Actan para lograr la
mayor efectividad de su equipo y entre equipos, como un todo, con el objeto de
lograr los objetivos del Banco.
1. Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes. Comunica claramente
los objetivos globales del negocio/rea y del Banco. Establece objetivos claros y
exigentes tanto individuales como para el equipo, fijando las prioridades y lineamientos
para lograr la Ejecucin. Se asegura que los objetivos y prioridades estn en lnea con
los objetivos crucialmente importantes del Banco. El clima que genera en su
unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribucin de los empleados.
2.

Focaliza al equipo en las metas crucialmente importantes y se aseguran que el

equipo alcance los resultados.
Hace seguimiento constante y compara los
resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese
conocimiento asigna nuevos desafos. Clarifica roles y expectativas de desempeo de los
colaboradores y del equipo, explicando con claridad lo que espera de cada miembro de
su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos
cruciales y estratgicos del Banco. Provee gua para los comportamientos efectivos de
trabajo en equipo. Vincula el reconocimiento, las recompensas y las promociones
directamente al desempeo.

33

Competencia: Liderazgo para la

Ejecucin
3.

Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. Comprende los estadios de
desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explcitas para promover la moral y la
productividad del equipo (por ejemplo, das libres, talleres de equipo, entrenamiento en
diferentes reas, etc.). Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y
despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Elimina los
obstculos y las barreras que impidan el xito del equipo. Obtiene el personal, los
recursos y la informacin que sean necesarios para el equipo.

4.

Mejora la productividad del equipo. Dirige el proceso de interaccin de grupo para

consolidar el equipo, anima a las personas a superar las diferencias personales entre los
miembros del equipo en beneficio de si mismos y del Banco. Promueve mejoras en la
productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas
con la ejecucin de la estrategia (Ej. Define la arquitectura organizacional, disea la
organizacin y estructura de sus equipos basados en informacin correcta con
indicadores alineados, determina quien toma qu decisiones, disea prcticas de trabajo
y coordinacin, etc.). Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visin,
estrategia y objetivos del negocio.

5.

Se posiciona como Lder del Banco. Se asegura que los miembros de su equipo se
comprometan con la misin, objetivos y polticas del Banco. Son un modelo de
actuacin para los dems; es para los dems un lder que transmite credibilidad y
compromiso. Est dispuesto a enfrentar nuevos retos, an si los mismos involucran un
alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputacin o
popularidad. Comunica una visin convincente que genera entusiasmo, emocin y
compromiso con respecto a la misin de la unidad.

34

Qu no es Liderazgo para la Ejecucin

Dejar a los individuos en la incertidumbre, no compartir
informacin estratgica acerca del Banco.
Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos del equipo.
Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visin
del Banco.
Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios
al trabajo sin respeto por los criterios del Banco.
No hacer responsable a las personas por su propio desempeo, no
sentirse cmodo dando feedback a su equipo.
No lograr obtener apoyo, fallar en conseguir que otros se sumen a
su causa.
No ser capaz de manejar diferencias entre grupos, situaciones
conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales.
Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo.
Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificacin
de roles y expectativas de desempeo de sus colaboradores.
No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la
cultura deseada del Banco.
No lograr transmitir una visin energizante y generar entusiasmo
en el equipo.
35

Ejemplos de Liderazgo para la

Ejecucin
Nivel 3

Nivel 4

"Cuando hice el rediseo, cre una segunda

Analice los resultados de la encuesta de clima
laboral, y me di cuenta que tena evaluaciones
ms o menos, en trminos de ambiente
interpersonal y de liderazgo.
...habl con mi jefe, el Gerente del Area l
me propuso un plan para solucionar las
debilidades ms importantes as que gener
conversaciones con cada una de las jefaturas
que me reportan, cuando los tuve a todos
alineados con mi propsito, los junte en grupo
y les expliqu qu tenamos que hacernos
cargo del problema, qu en el Banco nos
preocupamos por las personas, que si existen
problemas de relaciones los tenemos que
arreglar...

unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo

lo dej con otra parte del proceso. Se produjo
una situacin de quiebre tremenda entre ellos.
Dediqu mucho tiempo a conversarles Yo supe
que l estaba tramitando los convenios para que
a ella no le contara para la meta de la semana.
Entonces lo llam y le pregunt -por qu ests
haciendo esto?-, aunque a m me resultaba ms
fcil llamarle la atencin. l me dijo que yo
estaba siendo sper injusto, porque ahora ella
tiene todo el poder y se ha llevado los mejores
ejecutivos. Lo fui escuchando y consiguiendo
que entendiera, luego hice lo mismo con ella y
trat de limar asperezas. Les ped que hablaran
entre ellos, porque no sirve de nada que yo les
diga cosas si no logran resolver sus diferencias
entre ellos.

36

Competencia: Orientacin al Negocio

Es la capacidad de buscar activamente oportunidades de negocio en el mercado,
estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local, regional, nacional y global
para anticiparse a otros en la generacin de nuevas ideas rentables con un espritu
emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios.
1. Comprende los conceptos clave del negocio. Comprende cmo el Banco se ha
organizado (estructura) y definido las polticas existentes para responder con efectividad
a las exigencias del negocio. Identifica la relacin y contribucin de su cargo a los
resultados del negocio del Banco.
2. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. Se mantiene al tanto de
las tendencias del mercado y su impacto en Banco. Toma medidas para mantenerse
actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes para el
Banco.
3. Identifica oportunidades de negocio. Identifica oportunidades que no son obvias para
otros focalizndose en aquellas con potencial de generar ganancias a corto y largo plazo.
Realiza anlisis del potencial de negocio de las distintas oportunidades identificadas.
Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar
decisiones basadas en costo-beneficio, estableciendo objetivos y metas para tal fin.
4.

Gestiona el negocio. Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las
oportunidades de negocio identificadas, utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos
retadores. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar
las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversin. Identifica y minimiza los riesgos
potenciales asociados a las oportunidades de negocio.
37

Qu no es Orientacin al Negocio

No darse por enterados de los cambios organizacionales

Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen negocios.

No utilizar la estrategia del rea y de Banco, como marco de actuacin.

Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio.

Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado.

Tomar decisiones sin estar bien informados.

Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar ms ganancias

o mejores resultados.

Dejar pasar buenas oportunidades de hacer negocios o actuar de manera

reactiva.

Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado.

Conocer superficialmente el negocio.

38

Ejemplos de Orientacin al
Negocio
Nivel 1

Nivel 3

El Banco dise un sistema para que cada

ejecutivo conociera en detalle la historia
financiera de los clientes. Lo que ocurre
normalmente es que a la gente no le gusta
utilizar los sistemas, as que aunque no me lo
pidieron, dise un procedimiento interno
para que todos analizaran, para todos los
clientes asignados, las oportunidades de
venta cruzada que tenan, no poda
desaprovechar la oportunidad de aumentar
participacin en productos y aumentar los
ingresos, ya que esto es lo que el banco est
buscando

Entend que nuestro desafo como Banco

pasaba tambin por aumentar el nmero de
clientes. Trat de pensar en oportunidades
para que las Sucursales captaran ms clientes
y me di cuenta que haba una estrategia que
no habamos aprovechado. Entonces dise
un sistema que consisti en premiar con
bonificaciones a los clientes que acercarn a
clientes nuevos. Arm un equipo, fij las
metas de crecimiento para los productos que
ms nos interesaban y partimos con algunas
Sucursales con mayor potencial de
colocacin. Hasta ahora el resultado fue un
xito

39

Competencia: Orientacin a Resultados y

Ejecucin

Implica tener una pasin profundamente arraigada por alcanzar estndares de

excelencia, en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios
progresivos en los resultados del negocio. As como centrar su propia estrategia y
esfuerzos, como tambin los del equipo, en el logro de las metas cruciales que
apoyan el xito a largo plazo del Banco.
1. Trabaja para lograr las metas cruciales. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor
forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. Desea ejecutar un buen
trabajo; desea ser el mejor. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia, como
en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las
barreras existentes para logro de las metas cruciales.
2.

Cumple con lo esperado. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial, haciendo

seguimiento, venciendo obstculos y manteniendo la energa en la tarea para cerrar los
procesos a su cargo. Monitorea su desempeo, solicitando feedback, contra niveles de
excelencia que involucran objetivos o comportamientos, establecidos por l/ella o por el
Banco. Cuando asume un compromiso, no descansa hasta que el mismo sea completamente
EJECUTADO. Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as
como para su propio equipo o rea del negocio.

3.

Acta para mejorar el desempeo. Identifica mejores formas de hacer las cosas para
incrementar los resultados del negocio (por ejemplo, hace cambios en los sistemas o procesos
para mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente, el clima de su unidad, las ganancias, etc.).
Mide el desempeo de acuerdo a los objetivos internos y externos. Logra la ventaja
competitiva concentrndose en elevar la calidad y en satisfacer al cliente.

40

Competencia: Orientacin a Resultados y

Ejecucin

4.

Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Trabaja con las

metas cruciales claramente establecidas, realistas y desafiantes para su equipo. Define
de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as como para su
propio equipo o rea del negocio. Usa el tablero de mando realizando seguimientos
frecuentes de los avances, tomando acciones correctivas y asegurando la generacin de
la informacin de gestin.

5. Promueve la optimizacin del desempeo del negocio y toma acciones en pro

del beneficio comercial.
Toma decisiones y establece prioridades y objetivos
sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles. Hace continuas referencias al
beneficio potencial, a la rentabilidad o al anlisis costo-beneficio de sus acciones. Logra
gestionar y organizar de una manera altamente eficiente, los recursos que le han sido
asignados. Logra mejoras significativas en reas del negocio con bajo desempeo. Busca
lograr lo imposible. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar
frutos de gran importancia.

41

Competencia: Orientacin a Resultados y

Ejecucin

Aceptar estndares inferiores a los ya obtenidos.

Hacer el esfuerzo mnimo indispensable por alcanzar un objetivo.

Mostrar resistencia en la bsqueda de beneficios an con un riesgo

mnimo.

Aceptar la manera establecida de hacer las cosas actualmente como el

nico curso de accin.

Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar.

Quedar satisfecho con un desempeo aceptable.

Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes

como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento.

Conformarse con el status quo, no actuar para mejorar el desempeo

mediocre.

Desviarse fcilmente de las metas de crecimiento.

No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el

fracaso en el alcance de metas del negocio.

No preocuparse por el cumplimiento de estndares de desempeo

fijados.

Aceptar las prcticas de la empresa tal cual son, evitando pertubar la

armona.

Presentar dificultad en el proceso de fijacin de objetivos, los mismos

tienden a ser excesivamente desafiantes, por lo tanto, poco realistas o
bien son objetivos por los cules no es necesario esforzarse.

42

Ejemplos de: Orientacin a Resultados y Ejecucin

Nivel 2

Nivel 3

Tena que cumplir como fuera la meta del

15%, hice una reunin con los ejecutivos,
les expliqu la situacin, dnde estbamos
y cunto nos faltaba y gener con ellos una
lluvia de ideas, gener planillas, medidas
de
control,
incluso
mecanismos
de
motivacin y seguimientos; todo esto iba
con copia al Comit, de esa forma es que
llegamos a la meta.

..Me plante el desafo de cmo, en forma

grupal, poder dar un salto cuntico en nuestros
negocios
...invit a mi equipo a una reunin de una
tarde...y as estuvimos trabajando unas 6-7
horas,
y
llegamos
a
una
propuesta
absolutamente distinta de cmo habamos
estado haciendo las cosas, propuesta que fue
adquiriendo ms valor, producto de hacer
reuniones con unidades de apoyo, y al final me
toc a m presentar al comit de direccin, con
el apoyo incondicional de todos, en donde me
dieron carta abierta lo que ha dado como
resultado en el plan piloto, dirigido por m
directamente, es que las ventas han mejorado,
las visitas con los clientes, o sea, pasan mucho
ms tiempo afuera que en el escritorio...

43

Competencia: Pensamiento Analtico

Es la capacidad de entender una situacin, desglosndola en pequeas partes o
identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye establecer prioridades de una
forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identifican relaciones
temporales o causales (Si-Entonces) para asegurar la implementacin exitosa del
plan.
1.

Desglosa los problemas o situaciones. Separa los problemas sin atribuirles ninguna
valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad
determinados. Ej. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad. Descompone los problemas
en partes.

2.

Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Identifica los pro y contra de un
enfoque o de opciones o decisiones. Jerarquiza prioridades en las tareas segn su orden de
importancia. Ej. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o proyecto en pasos
lgicos.

3. Desglosa un problema complejo en varias partes. Identifica vnculos causales complejos.

(Si A, entonces B, entonces C, entonces D). Reconoce varias posibles causas de un hecho, o
varias consecuencias de una accin o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C
causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa
los obstculos y planifica los siguientes pasos.
4.- Planifica previendo. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de
contingencia. Piensa en los pasos siguientes. Identifica una gama de opciones y de manera
sistemtica evala a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque ms
efectivo. Utiliza tcnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que
lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una de ellas.
44

Qu no es Pensamiento Analtico

Pensar en forma confusa e ilgica.

Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos.

Solucionar los problemas por ensayo y error.

Tomar acciones sin identificar las consecuencias.

No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una

situacin.

Tener dificultad en establecer prioridades.

Aceptar la situacin tal y como se presenta.

Considerar slo los componentes de un problema o situacin.

Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluacin o anlisis.

Abordar un problema de forma desordenada.

Considerar slo las relaciones sencillas ante problemas complejos.

45

Ejemplos de Pensamiento Analtico

Nivel 1

Nivel 3

Yo saba que estaba sper escasa de tiempo,

entonces para esta cuestin yo dije, son 600
carpetas necesito tres das para hacer los
informes, para recaudar informacin y tener el
consolidado de todo lo que se ingres en el
computador, porque todo eso hay que vaciarlo
en el computador y no es fcil, entonces que
hago yo, son 600, tengo tantos das, tanta
gente, divid y tal es la meta diaria".

Me puse en los pantalones de Massad, pens

en cules son los objetivos del Central que es
lo que persigue y cul es su rol, entonces, si yo
me pongo en los zapatos del Presidente del
Banco Central y digo: a ver, mi pega es que
no haya inflacin, entonces lo que tengo que
hacer es bajar la tasa todo lo posible, si hoy da
no tengo presiones inflacionarias, o sea lo que
tenemos que ver es cules variables explican
las presiones inflacionarias,... entonces con ese
ejemplo le expliqu a la gente el asunto.

46

Competencia: Pensamiento
Conceptual
Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no estn
obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos; asimismo,
identificar los puntos claves en situaciones complejas.
1. Aplica reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias vividas
para identificar problemas. Reconoce cuando una situacin presente es igual a una
situacin pasada.
2.

Identifica patrones. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin que

maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situacin y algo que ocurri
en el pasado.

3.

Aplica conceptos aprendidos. Analiza las situaciones presentes utilizando los

conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los
conceptos o principios complejos aprendidos. Ej. el control de procesos estadsticos, los
anlisis demogrficos, TQM, los estilos de direccin, el clima laboral.

4.

Simplifica ideas. Hace que las situaciones, datos clave, observaciones e ideas complejas
estn claras, sean simples y comprensibles. Lleva a una forma sencilla de entender
conceptos complejos.

5.

Crean conceptos nuevos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla

conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no resultan
obvios para los dems.

47

Qu no es Pensamiento Conceptual

Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general.

Visualizar los componentes individualmente ms que como parte integrante de

un sistema.

No tomar distancia de problemas recurrentes y peridicos para ver las

tendencias subyacentes de largo plazo.

Estar fijado a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas.

Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la informacin y en

distintas situaciones.

Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atencin al impacto

potencial de los mismos.

Fracasar en la identificacin y evaluacin de los riesgos involucrados en una

tarea o accin.

No ser capaz de sintetizar ideas, presentaciones, dar demasiado detalle para

explicar un tema.

No poder extraer lo importante de una conversacin, presentacin.

No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado.

Abrumarse con informacin sin poder sacar los puntos clave.

Confundirse en los detalles innecesarios.

48

Ejemplos de Pensamiento Conceptual

Nivel 1

Nivel 2

"En este proyecto, empezamos a darle vuelta

al nombre, habamos pensado en ponerle
"Banco Electrnico", pero no podamos ponerle
banco, porque no es un banco.

Yo quera maximizar el retorno y minimizar el

riesgo, entonces percib que dada la situacin
actual ameritaba seguir de alguna manera
arbitrando tasas y plazos. Evalu con mis
compaeros la duracin de una cartera,
comprando papeles, vendindolos cortos,
comprando largo y aumentando por otro lado la
exposicin al monto.

Entonces de ah nos acordamos que el Gerente

General una vez nos dijo: oye , no le puedes
poner banco si no es un banco propiamente tal.
Esto no es un banco es una unidad de negocio
dentro de un banco, pero s le puedes poner
"Banc", y no con "K.
Efectivamente, si t te fijas es igual que
"redbanc. Por eso, acordamos que el nombre
fuera E-banc".

Entonces fui analizando, viendo, preguntando,

contrastando ideas con el resto del mercado
afuera, con el resto de los bancos, testeando,
de modo de tener una visin global de la
situacin.

49

Competencia: Preocupacin por el Orden y la

Calidad
Es la preocupacin por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Implica
tambin una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas
estn claras.
1. Muestra preocupacin por el orden y la claridad. Conoce y comprende las normas y
procedimientos establecidos.

2. Busca claridad en las funciones. Prefiere trabajar con claridad en las tareas, datos,
expectativas, y si es posible, tenerlos por escrito. Niega firmemente acciones que van en
contra de las normas y procedimientos del Banco.

3. Comprueba su propio trabajo. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la

informacin que maneja o de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y
procedimientos establecidos.

4. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del trabajo de los
dems para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro
detallado de las actividades propias o de los dems. Ej. Revisa doblemente la informacin
que le envan los clientes. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para
los dems.

5. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Realiza un seguimiento de la

informacin para detectar errores y suplir lagunas. Busca documentar procesos y
procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Tiene una preocupacin general por 50

Qu no es Preocupacin por el Orden y la

Calidad

No poner atencin a los detalles.

Valorar ms el todo que las partes.

Mostrar indiferencia ante las ambigedades en la definicin de roles.

No mostrar preocupacin por el re-trabajo y la prdida de recursos y tiempo.

Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos.

No revisar doblemente el trabajo.

Excusarse en la presin de tiempo para cubrir la mediocridad.

Permitir frecuencia de errores en otros.

No evaluar el impacto de los errores en el desempeo.

No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visin de futuro.

51

Ejemplos de Preocupacin por el Orden y la

Calidad
Nivel 2

Nivel 4

"Esta cuestin nunca estuvo muy respaldada.

De hecho la persona que estaba a cargo
anteriormente, cuando se fue, me pas unos
papeles as volando y cuando los agarr no
entenda nada, no haba algo como formal.

"Haca una revisin de lo que tenan que hacer

para la semana.

Entonces fue como recrear, repensar esta

cuestin y hacer los documentos, cosa que si
t el da de maana no ests, otra persona sea
capaz de tomarlo".

Tena una carta Gantt, y despus en conjunto

hacamos una revisin de las actividades que
tenamos que tener y lo que tenamos que
superar, con quin haba que hablar, cmo
haba que moverse para poder cumplir".

52

Competencia: Responsabilidad Organizacional

Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos
con los valores, necesidades, prioridades y objetivos del Banco.
1.

Se comporta de acuerdo a los valores del Banco. Comprende los valores y las
normas de funcionamiento del Banco. Se comporta consistentemente con los valores en
pensamiento, palabra y accin.

2.

Demuestra orgullo por el Banco. Demuestra orgullo y satisfaccin de pertenecer al

Banco.

3. Respeta las normas y polticas del Banco. Respeta y acepta las decisiones tomadas
y apoya las prioridades de sus superiores. Se preocupa por la imagen del Banco.
Defiende la reputacin del Banco ante terceros.
4. Contribuye activamente con el Banco. Acta a favor de la misin y de los objetivos
del Banco. Comparte la visin y la estrategia del Banco. Toma decisiones en funcin de
las necesidades del Banco. Se esmera por representar a la empresa en eventos
especiales.
5.

Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. Pone las

necesidades del Banco por delante de las suyas cuando no implique un costo personal
excesivo. Apoya las decisiones que benefician a todo el Banco aunque puedan resultar
impopulares o vayan en contra de su rea en el corto plazo.

53

Qu no es Responsabilidad
Organizacional

No actuar en consonancia con los valores y normas del Banco.

Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los del Banco.

Demostrar una contradiccin entre lo que dice y lo que hace.

No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organizacin.

Hablar sin medir el impacto de sus comentarios.

Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones

organizacionales.

Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa, se focaliza en

los logros individuales.

Demostrar indiferencia por los temas prioritarios del Banco.

Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales.

54

Ejemplos de Responsabilidad Organizacional

Nivel 3

Nivel 5

Enrique es un ejecutivo que siempre

sobrepasa las metas y ha demostrado
un buen desempeo. No obstante,
cuando lo escuch hablando por
telfono con el cliente y me di cuenta
que estaba descalificando a otra rea
del Banco y en particular a un
colaborador del Banco, deb reaccionar
inmediatamente. Habl con l y le
expliqu que el fin no justifca los
medios y que el Banco es uno solo y
debemos velar por su reputacin como
un todo...los errores que se cometan
frente al cliente hay que asumirlos como
propios
y
solucionarlos,
luego
internamente
se
da
el
feedback
necesario a las reas involucradas y se
buscan acciones de mejora para que los
errores no se vuelvan a repetir".

"Cuando me pidieron ceder a uno de mis

colaboradores ms cercanos y confiables, me
pusieron en una disyuntiva.
Yo le habra dicho que no, pero entend que el
Banco ganaba, ...Bien objetivamente le
expliqu al otro gerente los problemas que su
ausencia tendra no slo en mi rea, ...juntos
tomamos medidas preventivas y ced a Jos.
Despus de 2 aos, fjate, esta persona es el
segundo de abordo; mi partner sale en febrero
de vacaciones, y el que lo reemplaza es l, y
eso me gratifica, habra sido realmente un error
que se hubiera quedado".

55

Competencia: Responsabilizando a las

Personas
Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeo estn claros y que las
personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y
desarrollo de competencias, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo
sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y
asumiendo riesgos dentro del marco de las polticas de la organizacin.
1.

Confa en sus colaboradores. Confa en las habilidades de sus colaboradores para

tomar decisiones y en que saben lo que estn haciendo. Delega explcitamente tareas
rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideracin.

2.

Permite la participacin. Abre espacios de participacin y permite que las personas

respondan por s mismas. Se asegura de que las personas estn claras sobre que se espera
de ellas.

3.

Delega con autonoma. Deja a sus colaboradores actuar con autonoma y establece
consistentemente elevados estndares de desempeo de acuerdo al cargo. Da
retroalimentacin sobre el desempeo para que las personas conozcan a qu distancia
estn de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados. Provee
oportunidades para aprender de los errores en situaciones no crticas.

4.

Crea espacios para la toma de decisiones. Despus de valorar la capacidad de las

personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de
acuerdo a sus capacidades, facultndolos para maximizar su contribucin, dentro de su
mbito de accin.

5.

Promueve la mejora continua. Identifica y crea nuevos estndares organizacionales

para impulsar el proceso de mejora continua. Consistentemente motiva a otros a alcanzar
los ms altos niveles de desempeo. Demuestra compromiso con la mejora continua
removiendo a las personas de bajo desempeo.

56

Qu no es Responsabilizando a las a las

Personas

No confiar en las habilidades y criterios de otras personas.

Delegar slo tareas rutinarias.

No permitir que las personas se sientan dueas de sus xitos y sus fracasos.

No compartir el poder que su posicin le asigna.

Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes.

Delegar sin gua.

No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas

responsabilidades.

No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos ms

complejos.

57

Ejemplos de Responsabilizando a las Personas

Nivel 3

Delegu en los ejecutivos la facultad para

generar ellos sus propios planes, en el rea de
convenios. En la reunin les deca a ellos
vamos a definir juntos esos planes.... Les
aclaraba que eran los responsables de llevar a
cabo lo que se acordaba, cada uno en sus
funciones, y que semanalmente se iba a tener
que reportar.
Instauramos un seguimiento semanal, donde
revisbamos las fichas de las cosas que cada
uno deba lograr, conforme a las visitas
realizadas, las reuniones para conseguir apoyo,
...se expona: por ejemplo, yo tena que haber
hecho 200, hice 100..., y ah no dbamos
feedback y nos felicitbamos.

Nivel 4

"Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de

abordo, en el cual confo parte de mis
cosas, ...o sea la persona que me reemplaza
cuando no estoy
En
el
tiempo,
fui
alimentando
eso
sucesivamente,
saba
cules
eran
sus
capacidades y de acuerdo a eso le fui dando
ms responsabilidad.
Despus ocurri que me enferm..., fue una
circunstancia ajena, pero l se hizo cargo y lo
hizo muy bien, en los 2 o 3 meses que estuve
fuera, ni se not mi ausencia, lo cual es el
ideal".

58

Competencia: Sinergia
Organizacional
Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo
ms efectivos los procesos de trabajo, capitalizando experiencias, compartiendo
recursos o conocimientos o estandarizando polticas, procedimientos o sistemas.
Incluye interactuar con distintas reas de la organizacin, rompiendo silos con el
objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia del Banco y
aprovechar oportunidades de negocios.

1.

Alinea los procesos de su rea. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo,

identificando y solucionando problemas generados por los procesos, sistemas e
infraestructura existentes.

2.

Alcanza beneficios. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su rea haciendo

mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. Cuantifica los beneficios. Visualiza
como los cambios de sus procesos podran impactar a otras reas, a otras personas y acta
en consecuencia.

3. Interacta con otras reas de la Organizacin. Acta para aunar esfuerzos, promoviendo
y estableciendo acuerdos ganar - ganar que generen mayor valor al Banco, facilitando la
sinergia al interior de la organizacin y rompiendo silos.
4.

Identifica procesos clave de la empresa y los integra. Elimina consistente y

proactivamente las barreras burocrticas. Logra movilizar otras reas de la Corporacin.
Realiza sinergias con otras organizaciones que se relacionan con el Banco o con el sistema
financiero, con el fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y
potenciar alianzas de mutuo beneficio.

5.

Potencia el futuro. Invierte dinero, tiempo o recursos para instaurar procedimientos,

polticas o sistemas que respondan a futuros desafos de la organizacin. Integra a la
organizacin como un todo, alineando estructuras, procesos y sistemas segn los objetivos
estratgicos del Balance ScoreCard, configurando soluciones que atienden las necesidades de
59

Qu no es Sinergia Organizacional

Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qu hacer para que no se

repitan en el futuro.

Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente,

sin cuestionarlos.

Tomar decisiones que afectan a otras unidades del Banco sin considerar su
impacto global.

Reforzar en su equipo de trabajo la visin de silo organizacional.

Establecer nuevos procesos burocrticos.

Proponer soluciones de ganancia unilateral.

No identificar oportunidades para establecer alianzas con entes externos

provechosas para el Banco.

Mantener exceso de foco en la situacin presente.

60

Ejemplos de Sinergia Organizacional

Nivel 1
"Yo descubr que haba varias fallas en el
clculo que hacen de la colilla que nos
entregan en el rea, me di cuenta que haba un
error pionero en la concepcin de la planilla.
Fui a hablar con el Gerente Regional y calcul
datos estadsticos y variantes y expliqu por
qu estaba mal y cmo haba que corregirlo.
...hice ver que haba un error en la informacin
que estbamos manejando en nuestra rea y
que si queran seguir creciendo tenan que
arreglarlo.

Nivel 2

Yo

intervengo en lo que puede impactar

positiva o negativamente el ndice de eficiencia
del Banco, ya sea por el lado de los ingresos o
por el lado de los gastos
Hice un estudio de distintas unidades, observ
su funcionamiento y estructura, determin sus
mrgenes y cmo podan incrementarlos a
travs de mecanismos ms eficientes, luego
me reun con el rea de Gestin y acordamos
las intervenciones que deban hacerse.Al
final logr generar ms ingresos para el Banco
en esas unidades.

61

Competencia: Trabajo en Equipo

1.

2.

Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas

trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras reas del
Banco) o, para apoyar la ejecucin de la estrategia y as lograr los objetivos del
Banco.
Coopera. Participa con agrado como miembro del equipo, apoya las decisiones del
mismo, es un buen jugador del equipo, realiza la parte del trabajo que le corresponde.
Comparte con ellos toda la informacin importante o til. Hace contribuciones necesarias a
los objetivos del grupo porque es lo que se espera de l/ella o porque es esencial para
lograr los MCIs.

Expresa expectativas positivas del equipo. Expresa abiertamente expectativas

positivas respecto a sus habilidades, aportes, etc. Apoya pblicamente las decisiones y
acciones del equipo que conforma con sus colegas. Reconoce sus errores y asume la
responsabilidad por corregirlos.

3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de
sus pares, mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Proactivamente comparte las
mejores prcticas, ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos, sin
importar su posicin jerrquica y ubicacin. Toma en consideracin los aportes de otros
para la toma de decisiones o diseo de planes. Como miembro de un equipo de negocio o
interfuncional, privilegia la sinergia del sistema mayor an cuando esto pudiera entrar en
conflicto con su unidad o funcin.
4. Desarrolla el espritu de equipo. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para
desarrollar soluciones a sus problemas. Apoya el crecimiento del Banco compartiendo
voluntariamente recursos valiosos. Desarrolla el espritu de equipo celebrando los xitos del
mismo. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos.

62

Qu no es Trabajo en Equipo

Atender a reuniones de equipo pero sin compartir informacin relevante

con los dems.

Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo.

Llevarse los crditos por los esfuerzos del grupo.

Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones.

Limitarse a su propio trabajo.

Fallar en reconocer quines son los miembros del equipo.

Valorar el trabajo independiente.

Pensar que su perspectiva es ms valiosa que la perspectiva de otros.

Guiar al equipo a travs de rdenes.

Dejar que el equipo funcione sin orientacin y objetivos.

No aclarar los roles de los miembros, ni las reglas de funcionamiento.

63

Ejemplos de Trabajo en Equipo

Nivel 1

Me reun con el Jefe a cargo de la otra parte

del rea, porque quera escuchar su opinin y
planificar conjuntamente como bamos a
alcanzar los planes de nuestra Gerencia.
Nos sentamos en mi oficina y le pregunt qu podemos hacer? Yo tena ideas, l me
planteaba las suyas, entonces de manera
conjunta fuimos definiendo las acciones a
implementar, porque l tena ms experiencia,
porque yo tambin era un Jefe relativamente
nuevo en esta rea.

Nivel 3
Entonces para este proyecto, me coordin con
mis pares y llam al responsable de cada tema:
a uno de la base de datos, a uno de ingeniera
de sistemas, a otro de telecomunicaciones, al
de la parte PC, a un responsable experto de los
sistemas bancarios, y al de administracin de
plataforma central que era el que vea la
implementacin. Con ese equipo tirbamos los
problemas, los tipificbamos y empezaban a
salir cosas; generbamos tareas, y los reportes
se vean y se analizaban ah.
A partir de esa experiencia, adems, tom una
decisin: ningn cambio que fuera a
implantarse en produccin que afectara a los
clientes se poda hacer si este equipo no
estaba informado y opinando de todo...

64

Competencia: Visin Estratgica de Cliente y

Mercado
Es la capacidad de detectar, visualizar las implicaciones y tomar accin en relacin
a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes dentro del
entorno de negocio. Implica comprender las tendencias generales emergentes del
contexto, visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a
largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al
cliente.
1. Hace seguimiento a las acciones de la competencia. Identifica y describe lo que la
competencia est haciendo en relacin a los clientes. Recolecta la informacin bsica
necesaria para entender las necesidades actuales del cliente.
2. Analizan las acciones de la competencia. Reconoce y analiza las oportunidades y
amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del
cliente. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del
mercado.
3.

Identifica tendencias del mercado. Identifica las seales del mercado y las tendencias
emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en funcin de stas y las
herramientas de inteligencia de mercados, hace recomendaciones para desarrollar productos,
evaluar riesgos, cambiar condiciones polticas.

4.

Generan acciones dentro del Banco. En funcin del seguimiento del mercado y las
tendencias del entorno, actan para aprovechar las oportunidades diseando soluciones,
productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los
clientes.

65

Qu no es Visin Estratgica de Cliente/Mercado

No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en el Banco.

No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias polticas,

econmicas, sociales y tecnolgicas que pueden afectar el negocio.

No tener una comprensin clara de la realidad del negocio financiero y de sus

principales actores.

Tomar decisiones, planificar y gestionar en forma aislada de las variables del

entorno.

Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno.

No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado

66

Ejemplos de Visin Estratgica de Cliente/Mercado

Nivel 2

Nivel 3

Me di cuenta que la campaa que tena

nuestra competencia para ese producto era
muy fuerte. Por eso decid generar un plan de
terreno especial con mis ejecutivos. Me alinee
con Cultura de Ventas e implementamos el
programa. Nos fue bastante bien ... le
presentamos las acciones y resultados a las
otras
Regionales
y
tambin
la
implementaron

Cuando se promulgaron incentivos tributarios

para la asignacin de crditos hipotecarios y se
prevea un incremento del rea de vivienda ms
o menos fuerte, en lo que es crdito hipotecario,
haba que trabajar mucho sobre la cartera.
Entonces lo que tuve que hacer fue un diseo de
cmo podamos manejar esto que se nos vena
encima El producto hipotecario es muy
complejo en trminos operativos, y adems es
un producto que tiene muchos productos
asociados, entonces tuve que integrar a distintas
reas. Hice un prediseo y busqu la forma de
estandarizar el producto para agilizar el proceso,
porque iba a ser muy fuerte la demanda de los
clientesHice una reunin con las reas
involucradas, para decirles lo que vena y
definimos conjuntamente el plan de accin .

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Competencia: Visin de Negocio

Es la capacidad de vincular la visin del Banco y la estrategia del negocio con el
trabajo del da a da. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la
dinmica del Mercado Financiero sobre la estrategia del Banco y cmo stos
afectan las posibilidades de xito.
1.

Comprende la Estrategia del Banco. Analiza y comprende los objetivos y estrategia.

Relaciona dicha comprensin a su rea y a sus metas.

2.

Relaciona sus acciones con la estrategia. Establece las prioridades de su trabajo, en

lnea con los objetivos y planes del Balance ScoreCard del Banco. Evala las decisiones y las
acciones del da a da en trminos de cmo estos mismos se alnean con los planes para
ejecutar los objetivos del BSC y, con base en dicha evaluacin, desarrolla iniciativas, crea
productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo
la estrategia de negocios.

3.

Piensa estratgicamente. Basndose en los objetivos globales del Banco, desarrolla

una estrategia de negocios para que su rea incorpore la perspectiva global del Banco,
identificando las acciones requeridas, rediseando los procesos y servicios y comunicando
efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas.
Desarrolla objetivos, estrategias y metas a largo plazo.

4.

Desarrolla escenarios y planes alternos. Tiene una visin global cuando surgen
oportunidades o proyectos. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que
pudieran ser problemticos para el logro de objetivos estratgicos. Modifica la estrategia en
su propia rea a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Hace propuestas
innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la
competencia asumiendo un rol activo en su ejecucin.

5.

Planifica acciones a largo plazo.

Desarrolla estrategias y planifica acciones
organizacionales en funcin de la estrategia del Banco para responder a las demandas de los
accionistas. Disea y establece el BSC y define planes alineados con la Misin, a fin de

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Qu no es Visin de Negocio

Dar nfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las

metas globales de la organizacin.

Concentrarse slo en las operaciones diarias del rea.

Considerar slo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus

acciones.

Visualizar la visin estratgica como responsabilidad de slo un rea de

la organizacin.

Hacer propuestas que contradicen las metas estratgicas.

Hacer que la operacin del da a da no vaya alineada a los objetivos

estratgicos.

Menospreciar el impacto del entorno en el negocio.

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Ejemplos de Visin de Negocio

Nivel 2

Nivel 3

Mis colaboradores estaban muy

preocupados por captar la mayor cantidad
de fondos posibles, el contexto del
momento nos permita jugar con los
spreads para que los saldos nos fueran lo
ms favorables posibles y as asegurarse
muy buenos bonos. Esa no era mi idea, ya
que lo que para m estaba claro es que
tenamos que seguir en este negocio por
mucho tiempo, as que hice dos cosas, por
un lado comenc a convencerlos de que
esto nos hipotecaba el futuro, e inici
acciones para cambiar el sistema de
premios

Todos perciban a Marketing como el rea

dedicada a disear los productos y servicios que
las bancas requeran, siendo siempre el vagn de
cola del tren, que reacciona cuando las cosas ya
ocurrieron. Yo quera otra cosa para la Gerencia y
era que estuviera conversando de igual a igual
con las otras Gerencias sobre la estrategia de
negocios, sobre lo que el mercado estaba
pidiendo o poda pedir en el futuro, y proponer,
qu servicios, a travs de qu canales debamos
comercializar si queramos ser exitosos, as que
inici una reestructuracin del rea, defin mi
visin del rea y le comuniqu a todos mis
colaboradores la estrategia que debamos
ejecutar para lograr posicionar la marca que el
Banco haba definido. Tenamos que contar con
una estructura que pudiera anticiparse a lo que
el mercado iba a demandar, y como ejemplo de
esto hoy tenemos servicios de vanguardia

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