AUDITORIA DE DESEMPEO

Es una revisin independiente, objetiva y confiable sobre si las

acciones, sistemas, operaciones, programas, actividades u
organizaciones y equipos de trabajo, operan de acuerdo con los
principios de economa, eficiencia y eficacia, y sobre si existen reas
de mejora.

LOS PRINCIPIOS DE ECONOMA, EFICIENCIA Y EFICACIA

PUEDEN DEFINIRSE DE LA SIGUIENTE MANERA:

El principio de economa significa minimizar los costos de los recursos.

Los recursos utilizados deben estar disponibles a su debido tiempo, en
cantidades y calidad apropiadas y al mejor precio.

El principio de eficiencia significa obtener el mximo de los recursos

disponibles. Se refiere a la relacin entre recursos utilizados y
productos entregados, en trminos de cantidad, calidad y oportunidad.

El principio de eficacia se refiere a cumplir los objetivos planteados y

lograr los resultados previstos.

Auditoria de desempeo.
La auditora de Desempeo busca brindar nueva informacin,
anlisis o perspectivas, y cuando corresponda, recomendaciones
de mejora. Las auditoras de desempeo proporcionan nueva
informacin, conocimiento o valor al:

AUDITORIA DE DESEMPEO.

proporcionar nuevas perspectivas analticas (anlisis o

nuevas perspectivas ms amplias o ms profundas);
hacer ms accesible la informacin existente a las diversas
partes interesadas
proporcionar una visin o conclusin independiente y
rectora basada en la evidencia de auditora;
proporcionar recomendaciones basadas en un anlisis de
los hallazgos de auditora.

AUDITORIA DE DESEMPEO.

Las auditoras de desempeo a menudo incluyen un anlisis de

las condiciones que son necesarias para garantizar que los
principios

de

economa,

eficiencia

eficacia

puedan

mantenerse. Estas condiciones pueden incluir prcticas y

procedimientos de la buena administracin para garantizar la
entrega correcta y oportuna de los servicios.

PRINCIPIOS PARA LA AUDITORA DE DESEMPEO

Objetivo de Auditora.
Enfoque de auditora.
Criterios.
Riesgo de Auditora.
Comunicacin.
Habilidades.
Juicio y escepticismo profesional.
Control de Calidad.
Materialidad.
Documentacin.

LA AUDITORIA DE DESEMPEO COMPRENDE

LAS SIGUIENTES ETAPAS PRINCIPALES:

PASOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA

Paso 1 Establecer Objetivo.

La entidad debe definir hacia donde dirigir la auditoria, para

ello se debe tener en cuenta los siguientes aspectos.

Prioridades de la direccin.
Requisitos del modelo Estndar de control interno y el sistema
de control interno

Requisitos legales, reglamentarios y contractuales

Paso 2 Programacin de la auditoria.

Para planificar una auditoria de todas las reas, procesos y

procedimientos de la gestin de la entidad.

La frecuencia debe cambiar, o se puede realizar una

auditoria

no

cambiantes

programada,

debido

circunstancias

Paso 3 Reunin de pre auditoria.

Se deber llevar a cabo una reunin entre el jefe de la oficina

de control interno o quien ejecuta la auditoria y el jefe de rea
o proceso, al menos una semana antes de planear la auditoria.

La fecha y hora de la auditoria.

El proceso que se est revisando.

El alcance de la auditoria.

Paso 4 Revisin documentacin.

El procedimiento que se est auditando, se deber revisar

cualquier otra informacin pertinente, antes de planificar la
auditoria en detalla, por ejemplo, reportes de acciones
correctivas, registro que se llevan, etc.

Paso 5 Lista de chequeo de la auditoria.

El auditor deber preparar una lista de requisitos o

preguntas bsicas que deben plantear, con referencia en el
proceso y sus pasos o actividades; como lista de chequeo
tambin se puede usar una copia de los procedimientos.

Realizacin de la auditoria.

Paso 6 Reunin de apertura.

Es una reunin en la cual se da por iniciada la auditoria y se

dejan claros los puntos ms relevantes; la formalidad y
complejidad.

Presentacin personal (auditor) y los representantes del rea

por auditar.

Exponer la metodologa de realizacin de la auditoria.

Exponer el alcance de la auditoria.

Paso 7 La auditoria.
Esta se realiza teniendo como referencia la lista de chequeo:

Recopilar y verificar informacin con relacin al proceso.

El auditor deber registrar sus observaciones.

Recoger Evidencias Objetiva, de que las actividades.

cumplen o no con lo descrito en el procedimiento.

BENCHMARKING
El
benchmarking
es
un
proceso
sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prctica, aquellos
competidores ms duros".

EN QU ASPECTOS SE APLICA EL BENCHMARKING?

Para mejorar la calidad de una empresa.

PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE UNA

EMPRESA.

TIPOS DE BENCHMARKING.

1. Benchmarking Interno.
Envuelve diferentes departamentos o procesos de una empresa, su
caracterstica principal es que la data puede ser recolectada fcilmente y
puede ser comparada rpidamente porque muchos de los factores oculto
no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable que
resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de
benchmarking es el principio bsico delpeer reviewutilizado por muchas
empresas como inicio de los procesos de benchmarking.

TIPOS DE BENCHMARKING.
2.Benchmarking de Industrias Similares (de colaboracin).
Envuelve a socios externos que poseen industrias o procesos similares y en
algunos casos incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de
benchmarking puede ser muy difcil en algunas industrias, sin embargo
muchas empresas estn abiertas a compartir informacin no sensible,
generalmente se enfocan en los procesos organizacionales y en establecer
estndar numricos de comparacin.

TIPOS DE BENCHMARKING.

3.BENCHMARKING DE MEJORES PRCTICAS.

SE ENFOCA EN BUSCAR LDERES INDISCUTIBLES EN LOS PROCESOS O

PRACTICAS DE TRABAJO DE UN SEGMENTO INDUSTRIAL O LOCALIZACIN
GEOGRFICA ESPECIFICA, PROVEE UNA OPORTUNIDAD DE DESARROLLAR
ESTRATEGIAS Y PROMOVER MEJORAS SIGNIFICATIVAS A TRAVS DE
INDICADORES DE GESTIN PARA UNA INDUSTRIA EN PARTICULAR.

10 PASOS PARA HACER BENCHMARKING.

IDENTIFICAR QU PROCESO, REA O PRODUCTO QUEREMOS MEJORAR EN

NUESTRA ORGANIZACIN.
IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES QUE POSEAN LAS MEJORES PRCTICAS Y
VER SI EFECTIVAMENTE LA COMPARACIN PUDIERA SERVIR.
DEFINIR QU INDICADORES VOY A MEDIR.

DEFINIR EL MTODO PARA RECOPILAR DATOS.

ANALIZAR LA DISCREPANCIA DE LO MEDIDO CON MI DESEMPEO ACTUAL.

PROPONER LOS NIVELES DE DESEMPEO FUTURO DE ACUERDO

COMPARATIVA, A LAS POSIBILIDADES Y A LOS AGREGADOS DE VALOR.
FIJAR LAS METAS Y TIEMPOS DE INTEGRACIN DE LA NUEVA PRCTICA.

LA

EJECUTAR LA INTEGRACIN. ES IMPORTANTE SEALAR QUE LAS NUEVAS

PRCTICAS DEBEN SER IMPLANTADAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
EXISTENTE Y NO CONVERTIR TODO EN UNA PESADILLA DE REINGENIERA
CORPORATIVA.
MEDIR LOS RESULTADOS.
FIJAR LA PERIODICIDAD CON LA QUE SE REALIZAR EL ANLISIS DE MEJORES
PRCTICAS, YA QUE ES UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

EL BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO.
El objetivo en el proceso es aportar tiles elementos de juicio y
conocimiento a las empresas, a travs de los mejores ejemplos
existentes, que les permitan identificarcules son los
mejores enfoques que conduzcan a la optimizacin de
sus estrategias y de sus procesos productivos.

EJEMPLO.
Para el caso que nos ocupa Mantenimiento un proceso Benchmarking puede aplicarse con
cierto beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos operativos; y no, como ha
ocurrido, para replicar planes de mantenimiento en forma casi automtica . Supngase que el
rea de Mantenimiento ha sugerido, algn tiempo atrs, un procedimiento para reemplazar
un conjunto de piezas con cierta frecuencia (mantenimiento preventivo) en todas sus lneas.
Es posible que este trabajo sea efectuado por distintos grupos de personas. Al cabo de cierto
tiempo cabe preguntarse cmo sern los resultados de los diferentes grupos de trabajo en lo
referente a tiempo de ejecucin, confiabilidad de la reparacin, tiempo medio entre fallas
(MTBF) de cada lnea, seguridad, etc. Podra sorprendernos que ante la aplicacin del mismo
procedimiento, cada lnea productiva obtenga resultados distintos. Evaluar y estudiar la forma
en que la mejor lnea realiza el trabajo de reemplazo de piezas, puede beneficiar al resto,
en la medida que tales diferencias sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de cada
una.
Muchas veces se ha observado que los miembros de un grupo introducen pequeas
modificaciones al procedimiento original mejorndolo significativamente. Por lo general, esas
alteraciones pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales oportunidades y las
intenta aprovechar en el resto de los sistemas. Esto es una realidad del Benchmarking en
Gestin de Activos Fsicos.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

INFORMACIN
POR
MEDIO
DE
COMPARACIONES
CONOCIENDO LA MEJOR PRACTICA.
MOTIVACIN APORTA REFERENCIAS EXTERNAS Y MUESTRA
EL PROGRESO DE LA EMPRESA.
CONCENTRACIN TRAZA OBJETIVOS EN UN TIEMPO
ESPECFICO, MANTENIENDO LA ATENCIN DE TODOS
ENFOCADOS A UN OBJETIVO.
INNOVACIN BUSCAR NUEVAS FORMAS DE HACER LAS
COSAS PARA LLEGAR A LO MEJOR.

INVOLUCRA.
Gerentes
de
mantenimiento,
operaciones
y
produccin,
ingenieros
de
mantenimiento
y
produccin,
personal
de
mantenimiento
y
operaciones, supervisores. Es de inters para todas
las personas relacionadas con el proceso de
optimizacin de la gestin del mantenimiento.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

COPIA REDUCE LA CREATIVIDAD, REDUCE EL VALOR DE LA

PERCEPCIN INTERNA QUE PUEDE ADQUIRIR UN PROCESO
POR SI MISMO.

NO INVENTADO AQU EL MIEDO DE LAS ORGANIZACIONES

A ADOPTAR POLTICAS DE LAS CUALES NO TIENEN MAYOR
CONOCIMIENTO DEBIDO A QUE SON ORIGINADAS EN OTROS
LUGARES Y DE LAS CUALES NO SE TIENE CERTEZA ALGUNA