NEGOCIACION

INTEGRATIVA

Ejercicio

No negocie con base en

las posiciones
O La discusin sobre posiciones produce
O

acuerdos insensatos
Cuando se regatea con base en las
posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse dentro de ellas.
El negociador, mientras ms aclara su
posicin y ms la defiende contra los
ataques, ms se compromete con ella.
Mientras ms trate de convencer al otro de
la imposibilidad de cambiar su posicin
inicial, la del negociador, ms difcil ser
hacerlo.
Su ego se identifica con su posicin

La discusin sobre posiciones es

ineficiente
Tcticas como las demoras, las amenazas de

rompimiento, la inmovilidad, y otras

semejantes, se tornan comunes. Todas ellas
aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo,
as como el riesgo de que ste no se logre.

La discusin sobre posiciones pone en peligro

una relacin

La negociacin basada en posiciones se

convierte en un enfrentamiento de voluntades.

Cuando hay muchas partes, la negociacin
basada en posiciones es todava peor

Podra explicar este

grafico?

Separe las personas del

problema
O No ser capaz de tratar a otros con

sensibilidad como seres humanos

sujetos a reacciones humanas, puede
ser desastroso en una negociacin.
O Independientemente de lo dems que
usted haga en el curso de una
negociacin, desde la preparacin
hasta el seguimiento, vale la pena que
usted se pregunte: "Estoy dndole
suficiente atencin al problema de las
personas?"

Puedes explicar este grafico?

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en

la sustancia y en la relacin

O En la vida de familia, una afirmacin como

"La cocina es un desastre" o "Nuestro

saldo en el banco est bajo", puede
querer simplemente la identificacin de
un problema, pero es probable que se
perciba como un ataque personal.
O La ira frente a una situacin puede
llevarlo a expresar ira hacia una persona
que usted asocia con la situacin.
O Los egos tienden a verse involucrados en
las posiciones sustanciales.

O Separe la relacin de lo sustancial;

enfrntese directamente con el

problema de las personas
O Debatir un problema sustancial y
mantener una buena relacin de
trabajo no son necesariamente metas
conflictivas si las partes estn
comprometidas y preparadas
psicolgicamente para tratar cada una
separadamente sus propios y legtimos
mritos

video
O Alejandro Hernndez es Licenciado en

Derecho y mediador de seguros titulado,

propietario de la cadena de
tiendasNICHI SEIJOy de la consultora
de formacin de ejecutivosTRAINING
PROVIDERSy autor del libro Negociar
es fcil, si sabe cmo. Todos los
veranos viaja con decenas de nios
espaoles a campamentos en Estados
Unidos, con su
empresaCAMPAMENTOS USA.

Percepcin
O Sin embargo, el conflicto no est en la

realidad objetiva sino en la mente de las

personas.
O La diferencia existe porque existe en sus
mentes.
O Por til que pueda ser el anlisis de la
realidad objetiva, finalmente es la
realidad, como la percibe cada una de
las partes, lo que constituye el problema
en una negociacin y lo que abre el
camino hacia una solucin.

Ejercicio de percepcin

Percepcinsubliminal
subliminal
Percepcin

 Comprender el punto de vista de

ellos no es lo mismo que estar de

acuerdo con l.
Comente las mutuas percepciones
Busque oportunidades de ser
inconsistente con sus percepciones.
Haga que les interese el resultado
dndoles participacin en el proceso.

No deduzca sus intenciones con base en sus temores

Es muy fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera
todo lo que la otra parte dice o hace.
No los culpe por su problema

Emocin
O Primero reconozca y comprenda las

emociones, las de ellos y las suyas.

O Indague acerca de lo que est
produciendo las emociones.
O Procure que las emociones se hagan
explcitas y reconzcalas como
legtimas.
O Permita que la otra parte se desahogue.
O Use gestos simblicos

RUMOR
Dicen 483 personas estn atrapadas
bajo un derrumbe, despus que paso el
cicln se inicio el rescate. Se han
movilizado miles de personas llevando
medicinas, vendas y otros elementos.
Pero dicen que la gente atrapada no
fue por accidente, sino que fue un
secuestro, pues hay gente de mucho
dinero entre los atrapados.

Comunicacin
(problemas)
O los negociadores pueden no estar

dirigindose al otro u otros, hablan solo

para impresionar a los circunstantes o a
sus electores.
O Aunque usted le hable a la otra parte en
forma directa y clara, es posible que ella
no lo escuche.
O El tercer problema en la comunicacin
son los malentendidos. Lo que el uno
dice puede ser malinterpretado por el
otro

Qu puede hacerse frente a estos tres

problemas de comunicacin?
O Escuche atentamente y reconozca lo

que dicen.
O Cuando repita lo que usted crea que
ellos han dicho, exprselo en forma
positiva desde su punto de vista,
dando toda la fuerza a sus
argumentos. Podra decir: "Ustedes
tienen un argumento fuerte. Djenme
ver si puedo explicarlo. Me parece
que es de la manera siguiente...".
O Comprender no es lo mismo que
estar de acuerdo.

Hable con el fin de que

se le entienda.
O Hblele a la otra parte. Es fcil olvidar que

una negociacin no es un debate. Tampoco

es un juicio. Usted no est tratando de
convencer a una tercera parte. La persona
a quien usted est tratando de convencer,
est sentada alrededor de la misma mesa.
O Hable sobre usted mismo, no sobre ellos:
"Me siento desilusionado", en lugar de
"Usted no cumpli su palabra". "Sentimos
que se discrimina en contra nuestra", en
lugar de "Usted es racista".

Hable con un propsito.

O A veces el problema no se debe a

que haya poca comunicacin, sino a

que hay demasiada.

reencuadre
1.Nunca prestas atencin a lo que pensamos los
dems!
2.Parece que siempre logras evitar tener que
hacer el trabajo que hacemos los dems!
3.T me das naseas!
4.Quiero este trabajo en mi escritorio maana por
la maana, o ya va a ver lo que pasa!
5.Usted es injusto!
6.Sintese y cllese!
7.Haga lo que le digo o ya va a ver!
8.Esta es la peor versin de esta tarea que he
visto jams! Cmo pudo entrar a esta
universidad!
9. Me gustara verlo llegar a horario para una
reunin del departamento alguna vez!
10. Usted es un fantico!

Establezca una relacin

de trabajo.
O Ayuda mucho conocer a la otra parte

personalmente.
O Es mucho ms fcil atribuir intenciones
diablicas a una abstraccin
desconocida llamada "la otra parte",
que a alguien a quien usted conoce
personalmente. Tratar con un
compaero de clase, un colega, un
amigo, o aun el amigo de un amigo, es
muy diferente que tratar con un
desconocido.

Concntrese en los
intereses, no en las
posiciones
Piense en la historia de dos hombres que estn peleando

en una biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el

otro quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qu
tan abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la
mitad, tres cuartos. Ninguna solucin logra satisfacerlos a
ambos.

Entonces entra la bibliotecaria. Le pregunta al uno por qu

quiere abrir la ventana: "Para obtener aire fresco". Le

pregunta al otro por qu quiere cerrar la ventana: "Para
que no haya corriente". Despus de pensarlo un momento,
la bibliotecaria abre una ventana en la habitacin
contigua, logrando as que entre aire fresco, sin que haya
corriente. Para que la solucin sea prudente, concilie

Cmo se identifican los

intereses?
Pregunte: "Por qu?" Una tcnica bsica es

ponerse en el lugar del otro. Analice cada una

de las posiciones que asume y pregntese:
"por qu?"
Si usted quiere que la otra parte tenga en
cuenta sus intereses, explquele cules son.
Si usted va donde el mdico con un dolor
terrible en su lcera, no espere que el mdico
le recete algo apropiado si lo que usted le dice
es que tiene un ligero dolor de estmago.
Hacer que la otra parte comprenda
exactamente la importancia y la legitimidad
de sus intereses es parte importante de su
trabajo.

EXPLIQUE EL SIGUIENTE CASO, SEGN

INTERESES

O Los intereses ms poderosos son las

necesidades humanas bsicas. En la bsqueda

de los intereses bsicos que subyacen en una
posicin, trate de encontrar particularmente
aquellas preocupaciones fundamentales que
motivan a todas las personas.
O Si usted puede tener en cuenta estas

necesidades bsicas, aumentan las

posibilidades de lograr un acuerdo y, si se
logra, de que la otra parte lo cumpla.

O Las necesidades humanas bsicas

incluyen:
O seguridad.
O bienestar econmico
O un sentido de pertenencia.
O reconocimiento.
O control sobre la propia vida.

Exprese el problema antes que su respuesta

O Si quiere que alguien escuche y

comprenda su razonamiento,
explique primero sus intereses y su
razonamiento y despus sus
conclusiones o propuestas.

Mire hacia adelante, no

hacia atrs.

O Si les pregunta a dos personas por qu estn

discutiendo, lo ms seguro es que le expongan

una causa, no un propsito.
O Sea que la ria ocurra entre docente y directivo
entre la empresa y el sindicato, o entre dos
empresas, de ordinario las personas responden
a lo que la otra parte ha dicho o hecho, en vez
de procurar obtener el objeto de sus propios
intereses a largo plazo. "No pueden tratarme de
esa manera. Si creen que esto se va a quedar
as, tendrn que pensarlo dos veces. Ya vern".

O Ser mejor para sus intereses si habla sobre a

dnde le gustara ir, que si habla sobre de

dnde viene.
O En lugar de discutir con la otra parte sobre el

pasado -sobre los costos del ltimo semestre

(que fueron demasiado altos), la accin tomada
la semana pasada (tomada sin autoridad), o el
rendimiento de ayer (que fue inferior a lo
esperado)- hable sobre lo que quiere que
suceda en el futuro.
O En lugar de pedirles que justifiquen lo que
hicieron ayer, pregnteles, "Quin debe hacer
tal cosa maana?"

VIDEO
O RATON EN VENTA

Sea concreto pero

flexible
O Una mente abierta no es lo mismo que

una mente vaca.

O En una negociacin es necesario saber
para dnde va y al mismo tiempo estar
abierto a nuevas ideas. Para no tomar
una decisin difcil, a veces las
personas inician una negociacin sin
otro plan que sentarse con la otra parte
y ver qu es lo que ofrece o exige.

CASO BELLA MARIPOSA

CONSIGNA: nos reunimos
en parejas para resolver
el caso de la bella
mariposa.

Invente opciones de
mutuo beneficio
O Juicio prematuro
O No hay nada ms peligroso para la

invencin que el sentido crtico que

espera caer sobre los inconvenientes
de una idea nueva. El juicio inhibe la
imaginacin.

La bsqueda de una nica

respuesta
O La mayora de la gente piensa que la

invencin no es parte del proceso de

negociacin. Aprecian su papel como la
disminucin de la distancia entre las
posiciones, y no como la ampliacin de
las opciones disponibles.
O La tendencia es a pensar, "Ya tenemos
suficiente dificultad en ponernos de
acuerdo. Lo ltimo que necesitamos es
un montn de ideas nuevas". Como el
producto final de la negociacin es una
sola decisin, temen que la discusin
libre solo contribuir a retardar y a
confundir el proceso.

O El supuesto de un pastel de tamao fijo

O Un ltimo obstculo para la invencin de opciones

realistas es que cada parte se preocupa solamente

por sus inmediatos intereses.
O Para que un negociador logre un acuerdo que
satisfaga sus propios intereses, es necesario que
encuentre una solucin que tambin sea atractiva
desde el punto de vista de los intereses de la otra
parte.
O Sin embargo, el compromiso emocional con un
aspecto del problema impide lograr el distanciamiento
necesario para poder imaginar nuevas maneras
prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes

O Remedio
O
O Para inventar opciones creativas, se
O
O
O
O
O

necesita:

1) separar el acto de inventar opciones, del

acto de juzgarlas;
2) ampliar las opciones en discusin en vez
de buscar una nica respuesta;
3) buscar beneficios mutuos; y
4) inventar maneras de facilitarles a los
otros su decisin

O Separe la invencin de la decisin

O Como el juicio inhibe la imaginacin,

al acto creativo seprelo del acto

crtico; separe el proceso de
imaginar posibles decisiones, del
proceso de seleccionar entre ellas.
O Primero invente; despus decida.

 Ample sus opciones

Aun con la mejor de las intenciones, los participantes

en una sesin de lluvia de ideas probablemente

supondrn que lo que en realidad hacen es buscar la
nica mejor respuesta, tratando de encontrar una
aguja en un pajar, levantando cada brizna de paja.

Sin embargo, en esta etapa de negociacin no debe
estarse buscando el camino correcto. Se est creando
espacio para la negociacin, y ste se puede crear
solamente si se tiene un buen nmero de ideas
diferentes -ideas que usted \ la otra parte podrn
utilizar ms tarde en la negociacin, y entre las
cuales pueden entonces seleccionar.

Tarea: GENERAR ALTERNATIVAS

1.

Un grupo de padres, atendiendo a la

diversidad de genero le solicita que
implemente un bao para los estudiantes de
una orientacin sexual diferente Cul es su
respuesta?

2.

Con respecto a la implementacin y uso de

las TICs , los docentes manifiestan el rechazo
a ser capacitados en horarios extraclases o
fines de semana Cul es su respuesta?

Invente acuerdos de
diferente intensidad.
O Usted puede multiplicar el nmero de acuerdos

posibles pensando en versiones "ms dbiles"

que a usted le gustara tener disponibles en caso
de que el acuerdo buscado no se pueda lograr.
O Si no es posible llegar a un acuerdo en lo
sustancial, quiz logren ponerse de acuerdo en el
procedimiento.
O Si una fbrica de zapatos no puede avenirse con
el mayorista sobre quin debe pagar el
transporte de los zapatos defectuosos, tal vez
puedan ponerse de acuerdo en que lo decida un
rbitro.

Identifique los intereses

comunes
O . Es obvio que en teora los intereses

comunes ayudan a llegar a un

acuerdo. Por definicin, la invencin
de una idea que tiene en cuenta los
intereses comunes es buena para
usted y buena para ellos. En la
prctica, sin embargo, el asunto es
menos claro.

Tres cosas sobre los

intereses comunes
O Primera, los intereses comunes estn latentes

en cualquier negociacin. Pueden no ser

inmediatamente obvios.
O Pregntese: Tenemos un inters comn en la
preservacin de nuestra relacin? Qu
oportunidades se presentarn en el futuro para
la cooperacin y el beneficio comn? Cules
sern los costos para ambos si la negociacin
se rompe? Existen principios comunes, como
el de un precio justo, que ambos podemos
respetar?

O Segunda, los intereses comunes son

oportunidades, no milagros. Para

poderlos utilizar, tiene que hacer
algo con . ellos. Es til explicitar un
inters comn y formularlo como un
objetivo comn. En otras palabras,
hgalo concreto y orientado hacia el
futuro

O Tercera, la insistencia en los

intereses comunes puede hacer que

la negociacin sea ms fcil y
amistosa. Los pasajeros de un bote
salvavidas en la mitad del ocano,
que tienen raciones limitadas de
alimento, subordinarn sus
diferencias sobre los alimentos a su
inters comn de llegar a tierra.

Pregnteles qu
prefieren.

O Una manera de complementar los intereses es

inventar varias opciones, todas ellas igualmente

aceptables para usted, y pedirle a la otra parte
que le diga cul de ellas prefiere.
O Usted quiere saber qu es preferible, no
necesariamente qu es aceptable.
O Entonces usted puede tomar esa opcin,
elaborarla un poco ms, y presentarla de nuevo
con dos o ms variaciones, y preguntar cul
prefieren. De esta manera, sin que nadie tome
una decisin, usted puede mejorar un plan
hasta que no encuentre ms ventajas comunes

Haga que sea fcil para

ellos decidir
O Si quiere que un caballo salte por

sobre una cerca, no levante la cerca.

Si quiere vender una gaseosa de una
mquina de distribucin por treinta y
cinco centavos, no pida cincuenta
para darse espacio de negociacin

Insista en que los criterios sean

objetivos
Criterios equitativos. Con frecuencia usted va a encontrar

que hay ms de un criterio objetivo disponible como base

para un acuerdo. Supongamos, por ejemplo, que su
automvil es destruido, y que usted presenta la reclamacin
ante una compaa de seguros.

En su discusin con el asegurador, usted podra tener en

cuenta medidas del valor del automvil, como las siguientes:

1) el costo original del automvil, menos la depreciacin;

2) el precio por el que se hubiera podido vender;
3) el valor "de catlogo" de un automvil de ese modelo y
ese ao;
4) lo que costara reemplazar ese automvil con uno
comparable; y
5) lo que un tribunal reconocera como el valor del
automvil.

 La negociacin segn los mritos del caso

tiene tres elementos bsicos:

1. Formule cada aspecto como una bsqueda

comn de criterios objetivos.
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto
a los criterios que puedan ser los ms
apropiados y respecto a la manera de
aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presin, solo ante los
principios. En resumen, concntrese en
criterios objetivos con firmeza pero tambin
con flexibilidad.

O Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con

base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es

negociar sobre alguna base que sea independiente de la
voluntad de las partes -es decir, sobre la base de criterios
objetivos. La necesidad de usar criterios objetivos
O
O Supongamos que usted ha celebrado un contrato de precio
fijo para construir su casa, en el cual se estipula que los
cimientos sern de concreto, pero que no especifica la
profundidad que deben tener. El contratista sugiere dos pies.
Usted cree que cinco pies es lo ms usual para ese tipo de
casa.

O Supongamos que el contratista dice: "Yo le di gusto a

usted en poner vigas de acero en el techo. Ahora le

toca a usted complacerme y aceptar cimientos menos
profundos". Ningn propietario cuerdo cedera. En vez
de regatear, usted insistira en decidir el asunto con
base en criterios objetivos de seguridad. "Mire, a lo
mejor yo estoy equivocado. Tal vez dos pies sea
suficiente. Lo que quiero es que los cimientos sean lo
suficientemente fuertes y profundos como para
sostener la edificacin en forma segura. Tiene el
gobierno especificaciones para este tipo de suelo? Qu
profundidad tienen los cimientos de otras edificaciones
en el rea? Cul es el riesgo de terremoto en la zona?
Dnde buscamos criterios que nos permitan resolver
este problema?"

O Los criterios objetivos son todava

ms importantes para la eficiencia

cuando hay ms partes involucradas.

O Cmo minimo los criterios objetivos

deben ser independientes de la

voluntad de las partes. Idealmente,
para asegurar que el acuerdo sea
prudente, los criterios objetivos
deben no solo ser independientes de
la voluntad, sino tambin ser
legtimos y prcticos.

O Los criterios objetivos deben ser

aplicables, por lo menos en teora, a

ambas partes. En esta forma, usted
puede utilizar la prueba de
aplicacin recproca para saber si el
criterio propuesto es equitativo e
independiente de la voluntad de
ambas partes.

O Procedimientos equitativos. Para lograr

un acuerdo que sea independiente de

la voluntad, se pueden usar, o criterios
equitativos para juzgar el asunto de
fondo, o procedimientos equitativos
para resolver los intereses en conflicto.
Piense, por ejemplo, en la tradicional
manera de dividir un bizcocho entre dos
nios: el uno lo corta, y el otro escoge.
Ninguno de los dos puede quejarse de
que la reparticin fue injusta.

Examinemos un caso real en donde una de las partes utiliz el regateo basado
en posiciones y la otra la negociacin basada en principios. A Tom, uno de
nuestros colegas, le destruy el automvil, que estaba parqueado, un camin
de basura. El automvil estaba asegurado, pero la cantidad exacta a la que
Tom tena derecho deba acordarse con el representante de la aseguradora.

REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Hemos estudiado su caso, y hemos

decidido aplicar la pliza. Eso quiere decir que usted tiene derecho a una
indemnizacin de $ 3.300.
TOM: Ya veo Cmo llegaron a esa suma?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Decidimos que eso era lo que vala el
automvil.
TOM: Lo comprendo; pero qu criterio utilizaron para decidir esa cantidad?
Puede usted decirme en dnde puedo comprar un carro comparable por ese
precio?

REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA:Cunto pide?

TOM: Lo que tenga derecho segn la pliza. Encontr un automvil de
segunda mano, muy parecido a se, por $ 3.850. Con los impuestos, sera
alrededor de $ 4.000.
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: 4.000! Eso es demasiado.
TOM: No estoy pidiendo ni $ 4.000, ni $ 3.000, ni $ 5.000, sino una
compensacin justa. No le parece que es justo que reciba io que necesito
para reemplazar el automvil?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Est bien, le ofrecer $ 3.500.
Es lo ms que puedo ofrecer. Es poltica de la empresa.
TOM: Cmo calcula la empresa esa cantidad?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Mire, lo ms que puede obtener
son $ 3.500. Acptelo o djelo.

TOM: Es posible que $ 3.500 sea justo. No lo s. Entiendo perfectamente su

posicin, si sa es la politica de la empresa. Pero a menos que me pueda
explicar objetivamente por qu tengo derecho a esa cantidad, creo que me ir
mejor en el tribunal. Por qu no lo pensamos y volvemos a conversar? Le
parece bien el mircoles a las 11:00?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Bueno, Mr. Griffith, aqu tengo un
aviso en el peridico de hoy que ofrece un Fiesta modelo 78 por $ 3.400.
TOM: Ya veo. Qu dice sobre el kilometraje?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: 49 000. Por qu?
TOM: Porque el mo solo tena 25 000 km. Segn sus libros, en cunto
aumenta el valor esa diferencia de kilometraje?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: Djeme ver... $ 150.
TOM: Suponiendo que $ 3 400 es una base aceptable, eso aumenta el precio
a $ 3.550. El aviso dice si el automvil tiene radio?

REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: No.

TOM: Segn su libro, cunto se aade por ese concepto?
REPRESENTANTE DE LA ASEGURADORA: $ 125.
TOM:Y cunto por el aire acondicionado?
Media hora ms tarde, Tom sala de la oficina con un cheque por $ 4.012.

Encuentre su MAAN
O Su MAAN no es solamente un mejor

criterio, sino que tiene la ventaja de

ser lo suficientemente flexible como
para permitirle explorar soluciones
imaginativas. En vez de rechazar
cualquier solucin que no se ajusta a
su mnimo, usted puede comparar
una propuesta con su MAAN y ver si
satisface mejor sus intereses.

O Para encontrar posibles MAAN, se necesitan tres

operaciones distintas:
O 1) inventar una lista de acciones que se podran
realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
O 2) mejorar algunas de las ideas ms
prometedoras y convertirlas en opciones
prcticas; y
O 3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de
estas opciones.

O Su MAAN no es solamente un mejor

criterio, sino que tiene la ventaja de

ser lo suficientemente flexible como
para permitirle explorar soluciones
imaginativas. En vez de rechazar
cualquier solucin que no se ajusta a
su mnimo, usted puede comparar
una propuesta con su MAAN y ver si
satisface mejor sus intereses.

Cuando la otra parte es

poderosa
Si

la otra parte tiene buenos fusiles, usted no querr

que la negociacin se convierta en una balacera.
Mientras ms fuerte parezca ser la otra parte en
cuanto a poder fsico o econmico, ms le conviene a
usted negociar con base en los mritos de la cuestin.
En la medida en que ellos tengan fuerza y usted
cuente con sus principios, ms le conviene a usted
que el papel preponderante lo desempeen los
principios.

jujitsu de la
negociacin
O No ataque su posicin, mire detrs

de ella
O No defienda sus propias ideas: pida
que lo critiquen y lo asesoren
O Convierta un ataque contra usted en
un ataque al problema
O Pregunte y haga una pausa

O Si no es til empujarlos a ellos, qu se debe

hacer? Cmo puede evitarse el ciclo de

accin y reaccin?
O No los empuje. Cuando afirmen su posicin,
no los rechace. Cuando ataquen sus ideas, no
las defienda. Cuando lo ataquen a usted, no
los ataque.
O Rompa el crculo vicioso negndose a
reaccionar.
O En lugar de empujarlos, desve su ataque y
dirjalo contra el problema.

O El silencio es una de sus mejores

armas. Utilcelo. Si ellos hacen una

propuesta poco razonable o lo
atacan injustificadamente, lo mejor
que puede hacer es quedarse sin
decir una sola palabra.

O El silencio crea con frecuencia la

impresin de que se ha llegado a un

empate que la otra parte puede
sentirse obligada a romper,
respondiendo su pregunta o haciendo
una nueva sugerencia. Cuando haga
preguntas, haga una pausa. No les
solucione la situacin siguiendo de
inmediato con otra pregunta o haciendo
algn comentario. Algunos de los
mejores momentos en una negociacin
se pueden lograr guardando silencio.

O Para utilizar el procedimiento con un

solo texto usted no necesita el

consentimiento de nadie.
Sencillamente, prepare una propuesta y
pida que se la critiquen.
O De nuevo, Usted puede cambiar el
juego si empieza a jugar uno diferente.
Aun si la otra parte no quiere hablar con
usted (o viceversa), una tercera parte
puede hacer circular una propuesta.

Consigna: Armamos frases utilizando 4

conceptos de la imagen.