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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

MODULO VI: CALIDAD TOTAL

MGTR. ING. LUIS CASAVERDE PACHERREZ

ADMINISTRACIN
POR CALIDAD TOTAL
La administracin por calidad total se puede definir como
la administracin de toda la organizacin de modo que
sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios
que son importantes para el cliente. Principalmente, tiene
dos objetivos operacionales fundamentales.
1. Diseo cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden
producir consistentemente el diseo.
Estos dos objetivos slo se logran si toda la organizacin est
orientada a los mismos.
Para lograr una calidad sobresaliente se requiere liderazgo de
calidad de la alta direccin, enfoque en el cliente,
participacin total en la fuerza laboral y mejoramiento
continuo basado en un anlisis riguroso de los procesos.

La administracin de la calidad total (TQM) (total


quality management) es una filosofa que hace hincapi
en tres principios para alcanzar altos niveles de
desempeo y calidad de los procesos. Estos principios se
relacionan con la satisfaccin del cliente, la
participacin de los empleados y el mejoramiento
continuo del desempeo.

SATISFACCIN DEL
CLIENTE
Los clientes, internos o externos, se sienten
satisfechos cuando se cumplen o superan las
expectativas que tienen con respecto a un servicio
o producto. A menudo, los clientes utilizan en
trmino genrico calidad para describir su nivel de
satisfaccin con un producto o servicio. La calidad
tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente,
mismas que se relacionan con las nueve prioridades
competitivas. Una
o varias de las siguientes
definiciones pueden aplicarse en cada ocasin.

Conformidad con las especificaciones


Aunque los clientes evalan el servicio o producto que
reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que
produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una
falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir
ciertos niveles de desempeo
anunciados o implcitos. La conformidad con las
especificaciones puede relacionarse con la consistencia
de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez
con que sta se efecta.
Ejem. Duracin de producto. Todos los componentes de dichas
unidades deben ajustarse a las especificaciones individuales de la
empresa para que el producto completo produzca el desempeo
deseado. La consistencia en la calidad es importante porque los
clientes miden la calidad por el desempeo del producto. No
obstante, tambin se mide cada uno de los procesos manufactureros
y sus proveedores tambin estn siendo evaluados.

Valor
Otra forma en que los clientes definen la calidad se
refiere al valor, es decir, la medida en que un producto
o servicio cumple su propsito, a un precio que los
clientes estn dispuestos apagar.
El proceso de diseo del servicio o producto influye en
este caso, lo mismo que las prioridades competitivas
de la empresa que se relacionan con la calidad
superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos
factores deben equilibrarse para producir valor para el
cliente. El valor que tenga un servicio o producto en la
mente del cliente depender de las expectativas de
ste antes de comprarlo.

Conveniencia de uso
Al evaluar la medida en que el producto o servicio
cumple su propsito, el cliente puede considerar la
comodidad de un servicio o las caractersticas
mecnicas de un producto.
Otros aspectos de la conveniencia de uso son:
apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad
de fabricacin y servicios de apoyo.

Soporte Con frecuencia, el soporte que


proporciona la compaa para sus productos o
servicios es tan importante para los clientes como
la calidad del producto o servicio mismo.
Los clientes se molestan con una compaa que no
atiende con prontitud las reclamaciones sobre
garantas o tiene publicidad engaosa. Sin
embargo, el buen soporte del producto suele
reducir las consecuencias de las fallas de calidad.

Impresiones psicolgicas Es frecuente que la gente evale la


calidad de un producto o servicio tomando como base sus
impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica. En el
suministro de servicios en los que el cliente est en estrecho
contacto con el proveedor, la apariencia personal y los actos de
ste son muy importantes. Los empleados bien vestidos, corteses,
amables y simpticos influyen favorablemente en la percepcin del
cliente acerca de la calidad del servicio.
Por ejemplo, los camareros desaliados, desatentos o gruones
pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por
ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad
de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la
personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen que el
producto proyecta en sus anuncios.

Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa


es una tarea difcil. Para hacer las cosas an ms difciles,
los consumidores cambian su percepcin de lo que es la
calidad. En general, el xito de una empresa depende de la
precisin con la cual perciba las expectativas de los
consumidores, y de su capacidad para salvar la brecha
entre esas expectativas y sus propias capacidades de
operacin. La buena calidad genera mayores utilidades. Los
productos y servicios de alta calidad pueden tener precios
ms altos y producen un mejor desempeo. La mala calidad
deteriora la capacidad de la empresa para competir en el
mercado y eleva los costos de produccin de su producto o
servicio.

PARTICIPACIN DEL EMPLEADO


Uno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del
empleado. Un programa de participacin del empleado incluye entre sus
propsitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo de
equipo.
Cambio cultural
El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr
que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la
calidad y motivarlos para mejorarla.
Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de
la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar
costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente,
y desde el ingeniero que disea un producto con menos partes, hasta el
gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En
otras palabras, la TQM abarca todas las funciones relacionadas con un
producto o servicio.

Uno de los principales desafos de desarrollar la cultura


adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada
empleado. En general, los clientes son internos o
externos. Los clientes externos son las personas o empresas
que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la
compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo
para satisfacer a sus clientes externos.
Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes
externos a todos los miembros de la organizacin. A algunos
empleados, sobre todo a los que pocas veces entran en
contacto con los clientes externos, les puede resultar difcil
comprender de qu manera contribuye su actividad al
esfuerzo total.

Es til sealar a los empleados que cada uno de


ellos tiene tambin uno o varios clientes internos,
es decir, los empleados de la empresa que
dependen de la produccin de otros empleados.
Todos los empleados deben servir lo mejor posible
a sus clientes internos para que, al final, los
clientes externos queden satisfechos. Y stos slo
quedarn satisfechos si cada uno de los clientes
internos exige que se agregue el tipo de valor que
el cliente externo pueda reconocer y pagar. El
concepto de clientes internos se aplica a todas las
partes de una empresa y refuerza la coordinacin
entre funciones.

En la TQM, todos los miembros de la organizacin


deben compartir el punto de vista de que el control
de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los
errores o defectos sean detectados y corregidos en el
origen, y que no se transmitan al cliente interno o
externo. Esta filosofa se llama calidad en el origen.
Adems, las empresas no deben tratar de incorporar
a posteriori la calidad al producto mediante
inspecciones, usando inspectores que supriman los
servicios insatisfactorios o los productos defectuosos
despus de que se han realizado todas las
operaciones. En contraste, en algunas empresas
manufactureras, los trabajadores tienen autoridad
para detener la lnea de produccin si descubren
algn problema de calidad.

Equipos La participacin del empleado es una tctica clave para


mejorar los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los
empleados participen es la formacin de equipos, que son grupos
pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen
sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen
responsables del xito. Los equipos difieren del grupo de trabajo
ms tpico porque:
Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito
ms elevado en el que todos creen y que trasciende las
prioridades individuales.
Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya
un solo lder fuerte.
El desempeo se juzga no slo por las aportaciones individuales,
sino tambin por los productos del trabajo colectivo que
reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros.
En las reuniones se promueve la discusin abierta, en lugar de
una agenda definida por la gerencia.
Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en
conjunto, en lugar de delegarlos a sus subordinados.

Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a


menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos
con propsitos especiales y equipos autoadministrados. Los
tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de empowerment,
que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles
inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del
empleado que realiza directamente el trabajo.
Los equipos para la resolucin de problemas, conocidos
tambin como crculos de calidad.
Los equipos para la resolucin de problemas son grupos
pequeos de supervisores y empleados que se renen para
identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad.
La filosofa que sustenta este enfoque es que la gente
directamente responsable de proveer el servicio o hacer el
producto es la ms indicada para estudiar la forma de resolver
un problema. Adems, los empleados sienten ms orgullo y se
interesan ms en su trabajo si se les permite ayudar a definirlo.

Un producto de los equipos para la resolucin de problemas, los equipos


con propsitos especiales se ocupan de cuestiones de mxima
importancia para la gerencia, los trabajadores, o ambos.
En esencia, este enfoque permite a los trabajadores expresar su opinin
en las decisiones de alto nivel.
El enfoque de equipo autoadministrado lleva la participacin del
trabajador a su nivel ms alto: se trata de un grupo pequeo de
empleados que trabajan en conjunto para producir una parte
considerable, o a veces la totalidad, de un servicio o producto. Los
integrantes aprenden todas las tareas que conforman la operacin,
ocupan los puestos por rotacin y asumen funciones administrativas,
como la elaboracin de los programas de trabajo y vacaciones, los
pedidos de suministros y la contratacin de personal. En algunos casos,
los miembros del equipo disean el proceso y tienen un alto grado de
libertad para definirlo. En esencia, los equipos autoadministrados
modifican la forma en que el trabajo se organiza porque los empleados
tienen control sobre suspuestos. Algunos equipos autoadministrados han
aumentado la productividad en 30% o ms en sus respectivas empresas.

MEJORAMIENTO CONTINUO
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons
llamado kaizen, es una filosofa que consiste en buscar
continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento
continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) de
excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el sentimiento
de que el proceso le pertenece. El mejoramiento continuo tambin
se centra en los problemas que surgen con clientes o
proveedores, cuando por ejemplo los proveedores internos no
logran mantener un nivel alto de calidad.
Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las
convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de un
proceso puede mejorarse y que las personas que participan ms
de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posicin para
identificar
deben
hacerse.
La idea eslos
no cambios
esperar que
hasta
que se
produzca un problema grave
para decidirse a actuar.

Para empezar Inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una


organizacin es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son
esenciales para su xito final.
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico
de procesos (SPC) (statistical process control) y otras herramientas
para mejorar la calidad y el desempeo.
2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto
normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de los
empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los
equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza
le pertenece.

La participacin del empleado es fundamental en


la filosofa del mejoramiento continuo. La
participacin en equipos de trabajo y en
actividades de resolucin de problemas, infunde en
los empleados la sensacin de que tienen cierto
grado de control sobre el lugar de trabajo y sus
tareas.
Proceso de resolucin de problemas
La
mayora
de
las
empresas
dedicadas
activamente al mejoramiento continuo capacitan a
sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de
planear-hacer-comprobar-actuar
para
la
resolucin de problemas.

1. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una


actividad, mtodo, mquina o poltica) que sea necesario mejorar.
A continuacin, el equipo documenta el proceso elegido, por lo
general, analizando los datos relacionados; establece metas
cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para
alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficios
de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de
mejoramiento con mediciones cuantificables.
2. Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los
progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los
avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y
se hacen revisiones adicionales segn se requiera.
3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el
paso hacer y observa hasta qu punto los resultados coinciden con
las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones
graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto.
4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el
proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal
para todos los que lo usen. Despus, el equipo puede ensear a
otros empleados a usar el proceso revisado.

COSTOS DEL DESEMPEO


DEFICIENTE Y LA MALA
CALIDAD DEL
Cuando
un proceso no satisface al cliente, se considera
DESEMPEO

un defecto.
Las empresas invierten considerable tiempo, esfuerzo y
dinero
en
sistemas,
capacitacin
y
cambios
organizacionales para mejorar el desempeo y la calidad
de sus procesos. Medir los niveles actuales de
desempeo permite determinar las brechas en los
procesos, que reflejan posibles clientes insatisfechos y
costos adicionales para la empresa. Se estima que las
prdidas ocasionadas por el desempeo deficiente y la
mala calidad oscilan entre 20 y 30% del monto de las
ventas brutas.

COSTOS DE PREVENCIN
Los costos de prevencin estn asociados a las
medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de
que stos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de
redisear el proceso para suprimir las causas del
desempeo deficiente, redisear el servicio o producto
para simplificar su produccin, capacitar a los
empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y
trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la
calidad de los artculos comprados o los servicios
contratados. Para mejorar el desempeo, las empresas
tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero
adicionales.
COSTOS DE VALORACIN
Los costos de valoracin son aquellos en los que se
incurre cuando la empresa evala el nivel de
desempeo de sus procesos. Conforme las medidas

COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA


Los costos internos de una falla son el resultado de
los defectos que se descubren durante la produccin de
un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos
categoras principales: reelaboracin, en la que se
incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a
realizarse o cuando un artculo defectuoso debe
devolverse a alguna o algunas de las operaciones
anteriores para corregir el defecto; y desperdicio, en el
que se incurre si ya no es posible corregir el artculo
defectuoso.
El tiempo adicional que se dedica a corregir esos errores
se traduce en una menor productividad.

COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA


Los costos externos de una falla surgen cuando se descubre un
defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto.
Ejem.
Adems de costos implcitos para resarcir el dao , tambin pueden
generarse prdida de futuros ingresos porque el cliente puede decidir no
volver a tomar el servicio.
Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos
defectuosos y s el problema es suficientemente grave, los grupos de
proteccin al consumidor pueden incluso poner sobre alerta a los medios
informativos.
El posible impacto en las utilidades futuras es difcil de calcular, pero es
indudable que los costos externos de una falla debilitan la
participacin de mercado y las utilidades. Es muy costoso encontrar
defectos y corregirlos despus de que el producto se encuentra en manos
del cliente.
Los costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicio
de garanta y de litigios.
Una garanta es un compromiso escrito de que el productor sustituir o
reparar las partes
defectuosas o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente. La
garanta cubre generalmente un periodo especfico. Los costos de
garanta deben tomarse en consideracin en el diseo de los nuevos

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO


DE CONTROL DE CALIDAD
El departamento tpico de control de calidad de
manufactura tiene que realizar varias funciones, como
probar la confiabilidad de los diseos en laboratorio
y en campo, reunir datos sobre el rendimiento de los
productos en el campo y resolver problemas de
calidad; planear y presupuestar el programa de control
de calidad de la planta y, por ltimo, disear y
supervisar los sistemas de control de calidad y los
procedimientos de inspeccin y, de hecho, realizar la
inspeccin de las actividades que requieren
conocimientos tcnicos especiales para cumplirse. Las
herramientas del departamento de control de calidad
se agrupan bajo el encabezado de control estadstico de
la calidad y constan de dos secciones principales:

CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS
Para evaluar el desempeo de los procesos se requiere
una variedad de mtodos para recopilar datos: Listas de
verificacin, histogramas y grficos de barras, grficos de
Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y
efecto y grficos , Anlisis de procesos.
El control estadstico de procesos (SPC) es la
aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el
resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente
desea. En el SPC, las herramientas conocidas como
grficos de control se usan sobre todo para detectar
servicios o productos defectuosos o para indicar que el
proceso ha cambiado y que los servicios o productos se
apartarn de sus respectivas especificaciones de diseo,
a menos que se haga algo para corregir la situacin.

El SPC tambin se puede usar para informar a la


gerencia de los cambios en los procesos mejorados.
Entre los ejemplos de cambios en los procesos que
pueden detectarse por medio del SPC se cuentan:
Una reduccin en el nmero promedio de quejas
que se reciben a diario en un hotel.
Un incremento repentino en la proporcin de cajas
de velocidades defectuosas.
Un aumento en el tiempo que se necesita para
tramitar una solicitud de prstamo hipotecario.
Una disminucin en el nmero de unidades
desechadas en una fresadora.
Un incremento en el nmero de personas que
reciben con retraso el pago de sus respectivas
reclamaciones por parte de una compaa de
seguros.

Otro enfoque de la administracin de la calidad, el


muestreo de aceptacin, es la aplicacin de
tcnicas estadsticas para determinar si una
cantidad de material determinada debe aceptarse
o rechazarse, con base en la inspeccin o prueba
de una muestra

VARIACIN DE PRODUCTOS
No hay dos productos o servicios exactamente
iguales porque los procesos que se usan para
producirlos incluyen muchas fuentes de variacin,
incluso cuando dichos procesos funcionen de
acuerdo con lo previsto. No obstante, es
importante minimizar la variacin en los productos
porque, con frecuencia, la variacin es lo que el
cliente nota y percibe. Ejem.
Sin importar si el resultado del proceso es un
servicio o producto, nada puede hacerse para
suprimir por completo la variacin en la
produccin; sin embargo, la gerencia debe
investigar las causas de la variacin a fin de
minimizarla.

Por lo regular, los procesos que ofrecen bienes y servicios


muestran cierta variacin en sus resultados.
Esta variacin puede deberse a muchos factores, algunos de
los cuales es posible controlar y otros ms son inherentes al
proceso. La variacin provocada por factores que se identifican
con claridad y posiblemente se manejen, se conoce como
variacin asignable. Por ejemplo, una variacin asignable se
debe a los trabajadores que no tienen la misma capacitacin o
por el ajuste inadecuado de una mquina.
La variacin que es inherente al proceso mismo se llama
variacin comn. Esta ltima se conoce a menudo como
variacin aleatoria y puede ser el resultado del equipo utilizado
para completar un proceso, por ejemplo.

ediciones del desempeo


El desempeo puede evaluarse de dos maneras. Una
consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas
del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o
tiempo, que pueden medirse.
Por ejemplo, en (UPS) llevan el control del tiempo que los
conductores dedican a repartir los paquetes.
La ventaja de usar variables del desempeo radica en que si
un servicio o producto no satisface sus especificaciones de
desempeo, el inspector conoce la magnitud de la
discrepancia. La desventaja es que estas mediciones suelen
requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los
empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
Otra forma de evaluar el desempeo consiste en medir los
atributos, es decir, las caractersticas del producto o
servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el
desempeo es aceptable.

Este mtodo permite a los inspectores tomar una


simple decisin de s o no, acerca de si un
producto
o
servicio
cumple
con
las
especificaciones. Los atributos se usan con
frecuencia
cuando
las
especificaciones
de
desempeo son complejas y la medicin de las
variables resulta difcil o costosa.
La ventaja de contar los atributos es que se
requieren menos esfuerzos y recursos que para
medir las variables. La desventaja es que, aun
cuando los recuentos de atributos bastan para
revelar que el desempeo del proceso ha
cambiado, no indican la magnitud del cambio.

Muestreo El mtodo ms completo para una inspeccin


consiste en revisar la calidad de todos los productos o
servicios en cada una de las etapas del proceso. Este
procedimiento, llamado inspeccin completa, se usa cuando
los costos de pasar los defectos a un cliente interno o
externo son mayores que los costos de la inspeccin.
Un plan de muestreo correctamente concebido
proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que
una inspeccin completa. En el plan de muestreo se
especifican: el tamao de la muestra, que es una
cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los
productos del proceso; el tiempo que deber transcurrir
entre muestras sucesivas, y las reglas de decisin que
determinan cundo ser necesario adoptar medidas. El
muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son
altos, porque para realizarla se requieren conocimientos,
habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo
costoso.

Distribuciones de muestreo En relacin con las


mediciones del desempeo, un proceso produce
productos que pueden describirse por medio de
una distribucin del proceso, con una media y una
varianza que slo se conocern con 100% de
precisin despus de efectuar una inspeccin
completa. Sin embargo, el propsito de un
muestreo es calcular la medida de una variable o
atributo para los productos del proceso sin tener
que llevar a cabo una inspeccin completa. Esa
medida se usar despus para evaluar el
desempeo del proceso mismo. Con el muestreo,
se trata de estimar los parmetros de la
distribucin del proceso usando estadsticas como
la media de la muestra y el rango de la muestra o
la desviacin estndar.

1. La media de la muestra es la suma de las


observaciones dividida entre el nmero total de
observaciones:

donde
xi = observacin de una caracterstica de la calidad (por ejemplo, el
tiempo)
n = nmero total de observaciones
X= media

2. El rango es la diferencia entre la observacin ms


grande contenida en una muestra y la ms pequea. La
desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza
de una distribucin. Una estimacin de la desviacin
estndar del proceso, basada en una muestra, se
obtiene por medio de:

donde
= desviacin estndar de una muestra
n = nmero total de observaciones en la muestra
x= media
xi = observacin de una caracterstica de la
calidad
Si el rango o la desviacin estndar tienen valores
relativamente pequeos, eso implica que las
observaciones estn agrupadas cerca de la media.

Estas estadsticas de la muestra tienen su propia


distribucin, a la que llamaremos distribucin de
muestreo.
La figura muestra la relacin entre la distribucin de
muestreo para las medias de una muestra y la
distribucin del proceso para los tiempos de anlisis.
Algunas distribuciones de muestreo (por ejemplo, para
medias con tamaos de muestra de 4 o ms, y
proporciones con tamaos de muestra de 20 o ms)
suelen calcularse en forma aproximada mediante la
distribucin normal, lo cual permite utilizar las tablas
normales.

ausas comunes
Las dos categoras bsicas de variacin en la produccin son: las
causas comunes
y las causas asignables.
Las causas comunes de variacin son las fuentes de
variacin puramente aleatorias, no identificables, que son
inevitables con el proceso actual. La distribucin de un proceso
puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y
forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin,
mientras que la extensin se mide por el rango o desviacin
estndar. La forma de las distribuciones del proceso puede
caracterizarse ya sea como simtrica o asimtrica (sesgada).
Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de
observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media.
Una distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de
observaciones ya sea por encima o por debajo de la media. Si la
variabilidad del proceso proviene nicamente de las causas
comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de
una distribucin simtrica, donde la mayora de las

Causas asignables
La segunda categora de variacin, las causas
asignables de variacin, tambin conocidas
como causas especiales, incluye cualquiera de
los factores causantes de variacin que pueda
ser identificado y eliminado. Entre las causas
asignables de variacin figuran, por ejemplo,
un empleado que necesita capacitacin o una
mquina que requiere una reparacin.

GRAFICAS DE CONTROL

Introduccin
Un grfico de control es un

diagrama especialmente
preparado donde se van
anotando los valores
sucesivos de la
caracterstica de calidad
que se est controlando.
Los datos se registran
durante el funcionamiento
del proceso de fabricacin
y a medida que se
obtienen.
Las graficas de control se
utilizan en la industria
como tcnica de
diagnsticos para
supervisar procesos de

Objetivo General
Todo grafico de control esta
diseado para presentar los
siguientes principios:
Fcil de entendimiento de los
datos
Claridad
Consistencia
Medir variaciones de calidad

Objetivo Especfico

Proceso de prevencin para evitar que el producto

llegue sin defectos al cliente.


Detectar y corregir variaciones de calidad

Procesos
Manufactureros

Graficas de
Control
Empresas de
Servicios

Lneas de Ensamble
Torneado de piezas
Maquinas
Empacadoras

Hotel: Hora de
Salida de los
huspedes ; #
reclamos
Hospital: Exactitud
en la atencin;
Entrega de
medicamentos
Ambulancia: Tiempo
de respuesta

Variables
Graficas de
Control
Atributos

X-R
X-S
Medidas
Individuales

Artculos
defectuosos
# Unidades
defectuosas
# Defectos /
unidad

trminos
El grfico de control tiene:
Lnea Central que representa el promedio
histrico de la caracterstica que se est
controlando
Lmites Superior e Inferior que calculado con
datos histricos presentan los rangos mximos y
Subgrupos
mnimos de variabilidad.
Grupo de mediciones con algn criterio similar obtenidas

de un proceso
Se realizan agrupando los datos de manera que haya
mxima variabilidad entre subgrupo y mnima variabilidad
dentro de cada subgrupo
Por ejemplo, si hay cuatro turnos de trabajo en un da, las

mediciones de cada turno podran constituir un subgrupo.

Definicin de Trminos
Media
Sumatoria de todos los subgrupos divididos entre el

numero de muestras
Rango
Valor mximo menos el valor mnimo

Eleccin de la variable
La variable que se elija para los grficos de
control X y R , tiene que ser una magnitud
que pueda medirse y expresarse con
nmeros, tal como la dimensin, el grado
de dureza, resistencia a la traccin, peso,
etc.

Eleccin del criterio de Formacin


de subgrupos
Los subgrupos deberan elegirse de forma que fueran lo ms

homogneo posible, y que de uno a otro permitieran la mxima


variacin.
Un subgrupo debe estar formado por elementos que estn
fabricados lo ms cercanos posible en el tiempo. El siguiente
subgrupo, por elementos fabricados posteriormente tambin en un
corto espacio de tiempo, y as sucesivamente; en especial, cuando
el principal objetivo de estos grficos es detectar los cambios de la
media del proceso.
Con este esquema de formacin de subgrupos, a veces es
aconsejable que el intervalo de toma de muestras vari un poco
con respecto al tiempo estipulado y que esta variacin no sea
predecible por el operario. En cualquier caso , es mejor que el
operario no pueda saber cules sern los elementos que
integrarn la muestra que se va inspeccionar.
El criterio ms racional es aquel que se basa en el orden en que se
ha seguido la produccin.

Eleccin de Tamao y frecuencia de los


Subgrupos
Cuatro elementos es el tamao ideal de los subgrupos
Se debe seleccionar subgrupos que la variacin entre ellos sea

mnima , es conveniente que estos subgrupos sean lo ms


pequeos posible
Cuanto mayor es el tamao de la muestra, mas estrechos son
limites de control y ms fcil resulta detectar pequeas
variaciones. Pero para este caso se utilizan otros grficos
utilizando la desviacin
En el terreno estadstico, es conveniente que los limites de
control se establezcan en base, a, por lo menos 25 subgrupos.
Adems, la experiencia indica que cuando se inicia un grafico
de control, los primeros subgrupos pueden ser no
representativos de lo que se mida posteriormente

GRAFICOS X-R

Utilidad
Los grficos x-R se utilizan cuando la caracterstica
de calidad que se desea controlar es una variable
continua.

3. Grficos de Control por


variables

Grficos
-R
Se utilizan cuando la caracterstica de calidad
que se desea controlar es una variable
continua.
Se requieren N muestras ( Subgrupos) de
tamao n.
Ejemplo:

fbrica
que
produce
piezas
cilndricas de madera. La caracterstica de
calidad que se desea controlar es el dimetro.
Hay dos maneras de obtener los subgrupos.
Una de ellas es retirar varias piezas juntas a

7:0
0
Proces
o

Muestra de
6 Piezas

8:0
0
Proces
o

Muestra de
6 Piezas

Se obtienen grupos de igual nmero de


mediciones. Para cada subgrupo
calculamos el Promedio y el Rango

Paso #1:Recoleccin
de Datos
Estos datos debern

ser:
Recientes de un

proceso al cual se
quiere controlar

Estos pueden ser

tomados
Diferentes horas del da
Diferentes das

Todos tienen que ser de

un mismo producto.

Paso #2: Promedio


Sumatoria de los datos

de cada uno de los


subgrupos dividido entre
el numero de datos (n).
Formula X
X1 + X2 + X3 + Xn
n
La formula debe ser

utilizada para cada uno


de los subgrupos

Paso #3: Rango


Valor mayor del

subgrupo menor el
valor menor.
Formula
R = x

valor mayor
valor menor

Determine el rango

para cada uno de


los subgrupos

Paso #4: Promedio


Global
Sumatoria de todos

los valores medios


y se divide entre el
nmero de
subgrupos (k).
Formula X
X1 + X2 + X3 +
+ Xn
k

Paso #5: Valor Medio del Rango


Sumatoria del rango

(R) de cada uno de


los subgrupos divido
entre el numero de
subgrupos (k).
Formula R
R1 + R2 + R3 + .
+ Rn
k

Paso #6: Limites de


Control
Para calcular los limites de control se utilizan

los datos de la siguiente tabla

Limites de control

Grfica X
Utilizando los datos de X de la tabla se contruye la
grfica

Grfica R
Utilizando los valores del rango (R) de la tabla

de datos se construye la grfica de R

INTERPRETACIN
DE LAS GRAFICAS
DE CONTROL

Un punto Fuera de los limites de


control
Un punto nico fuera

de los limites de
control casi siempre
se produce por una
causa especial.
Una razn comn
por la que un punto
cae fuera de un
limites de control es
un error en el
calculo de X o R ; o
error de medicin

Cambio Repentino en el promedio


del proceso
Un numero inusual de puntos

consecutivos que caen a un lado de


la lnea central casi siempre es una
indicacin de que el promedio del
proceso se desplaz en forma
repentina.
Introduccin de nuevos de

trabajadores, materiales o
equipos
Cambios de mtodos de
inspeccin
Una mayor o menor atencin en
la inspeccin
El proceso ha mejorado o
desmejorado

Cambio Repentino en el promedio del


proceso
Se emplean tres reglas empricas
para detectar a tiempo los
cambios de los procesos:
Si 8 puntos consecutivos caen en
un lado de la lnea central
Se divide la regin entre la lnea
central y cada limite de control
en tres partes iguales. Luego, Si
(1)
dos
de
tres
puntos
consecutivos caen en el tercio
exterior entre la lnea central y
uno de los limites de control o (2)
cuatro
de
cinco
puntos
consecutivos caen dentro de la
regin exterior de dos tercios,
tambin se puede llegar a la
conclusin de que el proceso esta
fuera de control.

Ciclos
Los ciclos son patrones

cortos repetidos, que


alternan crestas elevadas y
valles bajos.
Las causas puede ser:
Cambios peridicos en el

ambiente
Rotacin de operarios o la
fatiga al final del turno
Diferentes equipos de
medicin utilizados
Diferencias entre los turnos
de la maana y noche
Cambios de temperatura y
humedad

Tendencias
Una tendencia es el resultado de
alguna causa que afecta en forma
gradual las caractersticas de calidad
del producto y ocasiona que los
puntos de las graficas de control se
muevan gradualmente hacia arriba o
hacia abajo.
Una tendencia definida se da:
Deterioro o desgaste gradual de
un equipo de produccin
Desgaste de herramienta
Acumulacin desperdicios
Calentamiento de maquinas
Cambios graduales condiciones
ambientales
Mejora en las habilidades del
operario

Abrazando la lnea
central
El abrazo a la lnea
central ocurre cuando
casi todos los puntos
caen de la lnea de
centro.
Una causa comn del
abrazo a la lnea central
es que la muestra incluya
un elemento tomado
sistemticamente de
cada una de varias
maquinas, operadores,
ejes, etc.

Abrazando los limites de


Control
Este patrn aparece

cuando muchos puntos se


encuentran cerca de los
limites de control con
muy pocos entre dichos
limites
Las causas pueden ser:
Un patrn de mezcla puede
resultar cuando en un
proceso se utilizan dos
lotes de material diferentes
o cuando las partes se
producen en distintas
maquinas , pero la vigila el
mismo grupo de inspeccin

Inestabilidad
Se caracteriza por
flutaciones errticas y
poco naturales en ambos
lados del cuadro durante
un tiempo. A menudo, los
puntos caen fuera de los
limites de control
superior e inferior sin un
patrn consistente. Una
causa frecuente de
inestabilidad es el ajuste
excesivo de una maquina

GRFICOS DE CONTROL
Para determinar si las variaciones observadas son anormales,
podemos medir y trazar el grfico de la medicin del
desempeo tomada de la muestra, en un diagrama ordenado
cronolgicamente, conocido como grfico de control. Un
grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que
puede ser el promedio histrico del proceso o algn objetivo que
los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos
lmites de control basados en la distribucin de muestreo de la
medida de la calidad. Los lmites de control se usan para juzgar
si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande
representa el lmite de control superior y el valor ms pequeo
representa el lmite de control inferior. La figura 6.5 muestra
cmo se relacionan los lmites de control con la distribucin de
muestreo.
Una estadstica de muestra, ubicada entre el LCS y el LCI, indica
que el proceso est mostrando causas comunes de variacin;
una estadstica ubicada fuera de los lmites de control indica que
el proceso est exhibiendo causas asignables de variacin.

Las observaciones que se encuentran fuera de los


lmites de control no siempre denotan mala
calidad. Los gerentes o empleados responsables de
evaluar un proceso pueden usar los grficos de
control de las siguientes formas:
1. Tomar una muestra aleatoria del proceso y
calcular una medida del desempeo variable o de
atributos.

2. Si la estadstica se ubica fuera de los lmites de


control del grfico o se comporta de manera
inusual, buscar una causa asignable.
3. Eliminar la causa si sta degrada el desempeo;
incorporar la causa si mejora el desempeo.
Reconstruir el grfico de control con los nuevos
datos.
4. Repetir peridicamente todo el procedimiento.
A veces, es posible detectar los problemas que
afectan a un proceso, aun cuando los lmites de
control no se hayan rebasado.

El grfico (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control


estadstico. No se requiere accin alguna.
El grfico (b) muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una
secuencia de observaciones con cierta caracterstica. Una regla tpica
aconseja adoptar medidas correctivas cuando cinco observaciones o
ms muestran una tendencia ascendente o descendente, aunque los
puntos todava no hayan rebasado los lmites de control. Aqu, nueve
observaciones secuenciales se ubican por debajo de la media y
muestran una tendencia descendente. Hay pocas probabilidades de que
dicho resultado pudiera presentarse por casualidad.
El grfico (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino
con respecto a su patrn normal. Las cuatro ltimas observaciones son
poco comunes: la primera cae cerca del LCL, las siguientes dos
ascienden hacia el UCL y la cuarta permanece por arriba del valor
nominal. Un gerente debe vigilar los procesos cuando se producen
cambios tan repentinos, aunque los lmites de control no se hayan
rebasado.
El grfico (d) indica que el proceso se sali de control en dos ocasiones
porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los
lmites de control. Es alta la probabilidad de que la distribucin del
proceso haya cambiado.

Los grficos de control no son herramientas perfectas para


detectar los cambios en la distribucin de los procesos, por
el hecho de que se basan en distribuciones de muestreo. Se
pueden presentar dos tipos de errores cuando se utilizan
grficos de control. El error tipo I se produce cuando el
empleado concluye que el proceso est fuera de control,
basndose en un resultado de muestra ubicado fuera de los
lmites de control, cuando en realidad se trataba de un
efecto puramente aleatorio. Un error tipo II se presenta
cuando el empleado concluye que el proceso est bajo
control y que slo se presenta aleatoriedad, cuando en
realidad dicho proceso est fuera de control estadstico.

ISO 9000 E ISO 14000


ISO 9000 e ISO 14000 son estndares internacionales de
administracin y aseguramiento de la calidad.
Estos estndares estn diseados para que las compaas
documenten que mantienen un sistema de calidad
eficiente. Los estndares fueron publicados en 1987 por la
Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO:
International Organization for Standardization), organismo
internacional, especializado, reconocido por filiales en ms
de 160 pases. ISO 9000 se ha convertido en una
referencia
internacional
de
las
necesidades
de
administracin de la calidad en los tratos entre empresas e
ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente.

GRFICOS DE CONTROL PARA


ATRIBUTOS
Dos grficos que se utilizan comnmente para
realizar mediciones de desempeo basadas en los
atributos son el grfico p y el grfico c. El grfico p
se emplea para controlar la proporcin de defectos
generados por el proceso. El grfico c se utiliza
para controlar el nmero de defectos cuando
puede haber ms de un defecto en un servicio o
producto.

Grficos p El grfico p es un grfico de control que se usa


comnmente para representar atributos.
La caracterstica de desempeo no se mide en este caso,
sino que se cuenta, y el elemento o servicio se declara
satisfactorio o deficiente en su totalidad. Por ejemplo, en la
industria bancaria, los atributos que se cuentan pueden ser el
nmero de depsitos no endosados o el nmero de estados
financieros incorrectos que se envan a los clientes. Este
mtodo implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar
cada uno de sus elementos y calcular la proporcin de la
muestra que presenta defectos, p, que equivale al nmero de
unidades defectuosas dividido entre el tamao de la muestra.

En el caso de un grfico p, el muestreo implica


una decisin de s o no: el producto del proceso
examinado tiene defectos o no. La distribucin
estadstica subyacente se basa en la
distribucin binomial. Sin embargo, si los
tamaos
de
muestra
son
grandes,
la
distribucin normal proporciona una buena
aproximacin a ese respecto. La desviacin
estndar de la distribucin de la proporcin
donde
defectuosa,
es entonces:
n = tamao de lap,
muestra
P= lnea central del grfico, que puede ser la proporcin defectuosa de
la poblacin histrica promedio, o un valor objetivo
Se puede usar p para obtener los lmites de control superior e inferior
para un grfico p:

El grfico se usa de la siguiente forma. Peridicamente se


toma una muestra aleatoria de tamao n y se cuenta el
nmero de productos o servicios defectuosos. El nmero
de elementos defectuosos se divide entre el tamao de la
muestra para obtener una proporcin de muestra
defectuosa, p, la cual se traza despus en el grfico.
Cuando una proporcin de muestra defectuosa queda
fuera de los lmites de control, el analista supone que la
proporcin defectuosa generada por el proceso ha
cambiado y busca la causa asignable. Las observaciones
que se ubican por debajo del LCLp indican que el proceso
puede haber mejorado en realidad. Es posible que el
analista no logre encontrar ninguna causa asignable
porque siempre existe la posibilidad de que una
proporcin fuera de control se haya producido de manera
fortuita. Sin embargo, si el analista descubre causas
asignables, esos datos de muestra no deben usarse para
calcular los lmites de control para el grfico.

DEFINICIN DE LA CAPACIDAD DE
PROCESO
La figura muestra la relacin entre la
distribucin de un proceso y las
especificaciones superior e inferior
para el tiempo de entrega de
resultados
en
el
proceso
de
laboratorio, en dos condiciones
diferentes. En la figura(a), se dice que
el proceso es capaz porque los
extremos de la
distribucin
del
proceso
se
encuentran
dentro
de
las
especificaciones superior e inferior.
En la figura(b), el proceso no es capaz
porque el proceso de laboratorio
produce demasiados informes con
tiempos de entrega largos.

La figura muestra claramente por qu estn tan


preocupados los gerentes por reducir la variabilidad del
proceso.
Cuanto
menor
sea
la
variabilidad
(representada por desviaciones estndar ms bajas),
tanto menos frecuente ser la produccin deficiente. La
figura muestra lo que la reduccin de la variabilidad
significa para una distribucin de proceso que es una
distribucin normal de probabilidades. La empresa que
tiene calidad dos sigma (los lmites de tolerancia son
iguales a la media de la distribucin del proceso, 2
desviaciones estndar) produce 4.56% de defectos, es
decir, 45,600 defectos por milln. La empresa que tiene
calidad cuatro sigma produce slo 0.0063% de
defectos, es decir, 63 defectos por milln. Por ltimo, la
empresa con calidad seis sigma produce nicamente
0.0000002% de defectos, es decir, 0.002 defectos por
milln.

Razn de capacidad de proceso


Un proceso es capaz si tiene una distribucin de proceso cuyos
valores extremos se localizan dentro de las especificaciones
superior e inferior para un producto o servicio. En trminos
generales, la mayora de los valores de una distribucin de
proceso se encuentran dentro de 3 desviaciones estndar de la
media. Por ejemplo, si la distribucin del proceso es normal,
99.74% de los valores se ubicarn dentro de 3 desviaciones
estndar. En otras palabras, el rango de valores de la medicin de
calidad que genera el proceso es de aproximadamente seis
desviaciones estndar de la distribucin del proceso. Por lo tanto,
si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin
superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe
ser mayor que seis desviaciones estndar. La razn de
capacidad de proceso, Cp, sedefine como:

= desviacin estndar de la distribucin del proceso


Un valor Cp de 1.0 implica que la empresa est produciendo calidad
tres sigma (0.26% de defectos) y que el proceso sistemticamente
produce
productos
que
se
encuentran
dentro
de
las
especificaciones, aunque se generen algunos defectos. Los valores
Cp mayores que 1.0 implican niveles ms altos de calidad
alcanzados. Las empresas que se esfuerzan por lograr una calidad
mayor que tres sigma usan un valor crtico para la razn que es
superior a 1.0. Por ejemplo, una empresa que se ha fijado como
objetivo la calidad seis sigma usar 2.0; una empresa que desea
producir calidad cinco sigma usar 1.67; y una empresa que se
esfuerce por producir calidad cuatro sigma usar 1.33. Los procesos
que producen servicios o productos con calidad inferior a tres sigma
tienen valores Cp menores que 1.0.

ndice de capacidad de proceso


El proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es
mayor que el valor crtico y la distribucin del proceso se centra en
el valor nominal de las especificaciones de diseo. Por ejemplo, el
proceso de laboratorio puede tener una razn de capacidad de
proceso mayor que 1.33 para el tiempo de entrega. Sin embargo, si
la media de la distribucin del producto del proceso, , se encuentra
ms cerca de la especificacin superior, todava es posible que se
generen tiempos de entrega prolongados. Asimismo, si se localiza
ms cerca de la especificacin inferior, es probable que se generen
tiempos muy cortos. As pues, es necesario calcular un ndice de
capacidad que mida el potencial del proceso para generar
productos que se ubiquen fuera de la especificacin superior o
inferior.
El ndice de capacidad de proceso, Cpk, se define como:

Elegimos el valor mnimo de las dos razones porque representa la


situacin que ocurrira en el peor caso posible. Si Cpk es mayor
que el valor crtico (digamos, 1.33 para calidad cuatro sigma) y la
razn de capacidad de proceso tambin es mayor que el valor
crtico, podemos afirmar por fin que el proceso es capaz. Si Cpk es
menor que el valor crtico, el promedio del proceso se ubicar
cerca de alguno de los lmites de tolerancia y se estarn
generando productos defectuosos, o bien, la variabilidad del
proceso es demasiado grande.
El ndice de capacidad siempre ser menor o igual que la razn de
capacidad. Debido a esto, el ndice de capacidad puede usarse
como primera verificacin de la capacidad; si el ndice de
capacidad pasa la prueba, el proceso puede declararse capaz. Si
no aprueba, deber calcularse la razn de capacidad de proceso
para ver si la variabilidad de ste es la causa del problema.
Cuando Cpk es igual a Cp, el proceso est centrado entre las
especificaciones superior e inferior, por lo cual la media de la
distribucin del proceso est centrada en el valor nominal de las
especificaciones de diseo.

CONTINUO PARA DETERMINAR LA


CAPACIDAD DE UN PROCESO
Para determinar la capacidad de un proceso para producir productos
dentro de los lmites de tolerancia, siga estos pasos:
Paso 1. Recabe datos sobre la produccin del proceso y calcule la media y
la desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso.
Paso 2. Use los datos de la distribucin del proceso para calcular grficos
de control de procesos, como un grfico o un grfico R.
Paso 3. Tome una serie de muestras aleatorias del proceso y trace los
resultados en los grficos de control. Si por lo menos 20 muestras
consecutivas se ubican dentro de los lmites de control de los grficos, el
proceso est bajo control estadstico. Si el proceso no est bajo control
estadstico, busque las causas asignables y elimnelas. Vuelva a calcular la
media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites
de control para los grficos. Contine hasta que el proceso se encuentre
bajo control estadstico.
Paso 4. Calcule el ndice de capacidad de proceso y la razn de capacidad
de proceso. Si los resultados son aceptables, documente los cambios que
se hayan introducido en el proceso y contine observando la produccin
con ayuda de los grficos de control. Si los resultados son inaceptables,
siga explorando las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la

La idea en que se fundan los estndares es que los defectos se


previenen con planeacin y con la aplicacin de las mejores
prcticas en cada etapa del negocio, del diseo a la
manufactura, instalacin y servicio. Estos estndares se
enfocan en identificar los criterios por los que cualquier
organizacin, independientemente de que sea de manufactura
o servicios, asegure que el producto que sale de sus
instalaciones cumple los requisitos de los clientes. Estos
estndares imponen a una compaa que, primero, documente
e instale sus sistemas de administracin de la calidad y que
luego verifique, por medio de una auditora realizada por un
tercero independiente y acreditado, el apego de dichos
sistemas a los requisitos de los estndares.

Los estndares se basan en ocho principios de administracin


de la calidad que se definen en el documento ISO 9000:2000.
Estos principios se enfocan en procesos de negocios
relacionados con diversos sectores de una empresa:
1) enfoque en los clientes,
2) liderazgo,
3) participacin de las personas,
4) enfoque en procesos,
5) enfoque en sistemas de administracin,
6) mejoramiento continuo,
7) enfoque real en la toma de decisiones, y
8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores.
El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir
con los estndares. ISO 9004:2000 describe las herramientas
de los estndares que se usan para mejorar la calidad de la
empresa. Estos documentos son generales y se aplican a
cualquier organizacin que elabore productos o preste
servicios.

La
familia
de
estndares
ISO
14000
de
administracin ambiental se ocupa de la necesidad
de ser responsables con el medio natural. Los
estndares definen un mtodo de tres vas para
enfrentar las dificultades ecolgicas. La primera es la
definicin de ms de 350 estndares internacionales
para vigilar la calidad del aire, agua y suelo.
La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque
estratgico de definicin de los requisitos de un
sistema de administracin ambiental que puede
establecerse con las herramientas de supervisin.
Por ltimo, el estndar ambiental propone la
inclusin de aspectos ecolgicos en el diseo de
productos y favorece el desarrollo de productos y
servicios que no daen el ambiente.