EL PENSAMIENTO

ORGANIZACIONA
L ESTRATGICO:
Una perspectiva
diacrnica.

Mauricio Sanabria
M. Sc. En Administracin de la Universidad
Nacional de Colombia. Docente de dicha
Universidad, as como de la Universidad
Central. Miembro del Laboratorio de
Investigacin en Estrategia, Estructura y
Decisin (LIEED) de la universidad Nacional
de Colombia y del Grupo de Investigacin
en Gestin (GIGO) de la Escuela de
Administracin de la Universidad Central.

ALGUNOS ANTECEDENTES DEL

CAMPO DEL PENSAMIENTO
ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO
Aunque la idea de estrategia encuentra su origen
en imgenes militares provenientes de la antigua
Grecia, podra sealarse que en la actualidad,
dado el desarrollo del campo, esta relacin se
limita tan solo a algunos elementos conceptuales
que subyacen a la dinmica militar y que son en
cierto sentido, anlogos a los que se hacen
presentes en las actividades de negocios y de las
organizaciones que hoy conocemos.

reconocer que la base conceptual

de ciertos principios estratgicos
clsicos de la guerra, registrados
en escritos de autores como:

Sun Tzu

Maquiavel
o

Napolen

Mao Tse-Tung

Ha sido interpretada y efectivamente

utilizada por diversas organizaciones de
negocios que hoy conocemos.

Autores como Sicard, 1987

Ha desarrollado posturas tericas que
Ha
desarrollado
posturas
tericas
comparan
el mundo
militar
con elque
de
comparan
el
mundo
militar
con
el
de
los
negocios,
considerando,
por
los
negocios,
considerando,
ejemplo,
que en ambos
casos existe:por
ejemplo, que en ambos casos existe:

UN JEFE
GENERAL

GERENTE

ENEMIGOS
ADVERSARIOS

OTRAS EMPRESAS

UNA VICTORIA POSIBLE

CONQUISTA DE UN
TERRITORIO

CONQUISTA DE UN
MERCADO

UN EJERCITO
SOLDADOS

TRABAJADORES

MOTIVOS
PATRIOTISMO

VISION COMPARTIDA

El
concepto
actual
de
competencia
(ntimamente vinculado con el de estrategia
organizacional) y las caractersticas de la
dinmica
industrial
contempornea
devienen principalmente de la revolucin
industrial de segunda generacin; al
respecto, Pasdermadjian seala:

 En realidad nuestro sistema

industrial actual, tal como se nos
presenta a mediados del siglo XX,
si bien es cierto que naci de una
primera
revolucin
industrial
acaecida en el siglo XVIII, es
principalmente el producto de una
segunda revolucin industrial que
comenz aproximadamente hacia
1870 y 1880 y que mas
directamente
que
la
primera
revolucin ha contribuido a formar
nuestra poca, a proporcionarle
sus medios de produccin, a
determinar sus formas de vida y a
imprimirle su ritmo.

Igor Ansoff (1998)

Seala
una
interesante
caracterizacin del desarrollo
empresarial moderno. Indicando
que el progreso tiene sus races
en la dcada de los aos veinte
de s. XIX con la construccin de
sistemas de comunicacin y de
transporte como el ferroviario,
facilitando una interrelacin mas
dinmica de pueblos como el
norteamericano.

Ansoff: De 1820 A 1900

conocida como La revolucin
industrial
Present una turbulencia extraordinaria, pues los
primeros empresarios industriales dedicaron la mayor
parte de su energa a crear una tecnologa de
produccin
moderna,
acompandola
de
una
tecnologa de la organizacin y destacando su
participacin en el mercado.

En la dcada de los 80 del S.

XIX
Se genero una infraestructura industrial
moderna y se empez a desarrollar el actual
concepto de competencia. Para enfrentarse
a un entorno competitivo, configurado en la
interaccin
dinmica
de
diversos
participantes relativamente fuertes, que
tienen intereses especficos y que luchan por
determinados objetos en juego. Por ejemplo:
posicionamiento,
nuevos
clientes,
supervivencia, etc.

Despus de la Primera Guerra

Mundial
Plantas como las de Ford Motor Company,
gracias a la produccin en serie y a la
administracin
cientfica,
lograron
incrementos sorprendentes en el mercado: de
6000 ejemplares vendidos en 1908 a 15
millones en 1926.
Sin embargo , las preocupaciones estratgicas
aun no ocupaban un lugar muy destacado en la
agenda de los administradores y dueos de las
corporaciones en aquellos aos lujuriosos de
las comodidades recin descubiertas.

Con la crisis de 1929

Inicialmente Estados Unidos y luego muchos otros
pases, entre ellos Alemania, Australia, Inglaterra.
Se vieron enfrentados a un cambio abrupto en las
condiciones de crecimiento y prosperidad descritas.
Se configur un contexto radicalmente distinto,
caracterizado por la existencia de mercados
saturados, el derrumbe del sistema financiero, un
elevado nivel de desempleo, la emergencia de los
trabajadores como un grupo de presin importante
a travs del sindicato y niveles de demanda muy
inferiores a los de oferta.

Al mismo tiempo, en no pocas industrias, las

plantas de produccin llegaron a contar con una
gran capacidad ociosa. La estrategia push de
mercado (producir y producir para luego vender)
perdi entonces sentido y surgi una preocupacin
de las organizaciones hacia fuera con la
estrategia pull (preocupada por el consumidor, por
sus necesidades, expectativas y preferencias, as
como por los competidores y por otras condiciones
del entorno), aunque signific un proceso lento para
muchas empresas, que condujo a que tan solo
hasta la dcada de los aos cincuenta llegara a ser
desarrollado a un nivel mas general.

Factores destacados dentro de

este nuevo contexto.
Por un lado, el hecho de que a comienzos
del decenio de 1930, la General Motors
introdujera
una
dinmica
novedosa
consistente en realizar cambios anuales en
los modelos de sus automviles; una
estrategia clara de diversificacin y
diferenciacin.
Alfred
P.
Sloan
lo
caracterizaba como Ford mas la moda
parisense

 Y por el otro, que las industrias de consumo y las

que se dedicaban a desarrollar tecnologas de
punta adoptaron temporalmente un tipo de
orientacin estratgica, de incorporacin con una
visin hacia el entorno; un fenmeno que Ansoff
destaca
al
afirmar:
un
acontecimiento
importante e histrico fue el establecimiento de
laboratorios de investigacin y desarrollo dentro
de empresas como: Du Pont, Bell Telephone y
General Electric.

Algunos antecedentes mas cercanos de la

problemtica estratgica en las organizaciones

1) La segunda revolucin Industrial.

2) El crecimiento de muchas industrias
ocurrido en la era de produccin en masa.
3) El abandono de la estrategia puch de
mercado y la preocupacin por ste, por sus
necesidades, expectativas y preferencias, as
como por los competidores con los que hay
que enfrentarse para ganar la predileccin
del consumidor, en un entorno en el que esto
resultaba cada vez mas difcil.

Despus de la segunda guerra

mundial
Se generar un nuevo orden global en el que
Europa se encuentra devastada, Inglaterra pierde
su control hegemnico y poltico, Francia y
Holanda ven reducida su rea de influencia en el
mundo, Alemania y Japn quedan desgarradas
por la guerra y la derrota, quedando el mundo en
general, dividido en dos esferas de influencia:
El Bloque socialistacomunista, bajo el
liderazgo de Rusia

El Bloque
capitalistademocrtico en
cabeza de
inicio
aUnidos.
una
Estados

Cada uno de ellos dar

lucha por extender su poder sobre
Europa (poltico, social y econmico,
y, por lo tanto, organizacional.)

Con el fin de la segunda guerra

mundial

1940:
Planeacin
financiera.
Esquema de
programacinpresupuestaria

Nacen: el Acuerdo General sobre Tarifas y

Comercio (GATT) (1947-1948), que aos mas
tarde, con la Ronda Uruguay (1986-1993), dara
paso a la Organizacin Mundial de Comercio
(OMC) (1995), los acuerdos de Bretton Woods
(1944) y, con l, el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el Banco Internacional de
Reconstruccin y Fomento (BIRF o Banco
Mundial), y casi al mismo tiempo, surge tambin
la organizacin de las Naciones Unidas (ONU)
(1945). Generando nuevas dinmicas polticas,
sociales y econmicas, en un fenmeno que los
entendidos han caracterizado mas precisamente
como globalizacin corporativa.

John Von Neumann y Oskar

Morgenstern
Desarrollaron un trabajo clsico, la teora de los
juegos (1944), que ha generado mltiples
aplicaciones
al
campo
de
la
estrategia
organizacional.

Von
Neumann

Morgenster
n

Norbert Wiener (1948)

Dio forma a la Ciberntica, cuyo marco conceptual
tambin ha alimentado algunas aproximaciones en
el rea de la gestin estratgica y del Management
en general.

Ludwig Von Bertalanffy (1950)

Hizo pblicas la bases de
la
Teora
General
de
Sistemas
(TGS),
cuyos
desarrollos
tericos
alimentarn un enfoque
particular en la gestin, en
el
que
los
analistas
pondrn su atencin en el
entorno
y
en
su
interrelacin
con
la
organizacin.

Con todo, estos tres planteamientos no

encontraran tierra verdaderamente frtil en
la disciplina administrativa sino hasta la dcada
de los setenta, aportando elementos al anlisis
organizacional, automatizacin de muchos
procesos y procedimientos, etc. Que condujo a
importantes incrementos en la productividad en
no pocas compaas y que ha permitido ampliar
las fronteras de nuestra racionalidad limitada a
la hora de tomar decisiones.

1950:
Planeaci
n a largo
plazo.

En
esta
dcada
los
desarrollos
y
conocimientos cientficos y tecnolgicos se
empezaron
a
volcar
sobre
las
organizaciones
empresariales.
En
los
primeros aos del decenio, las compaas
se encontraban atravesando por una
economa en especial transformacin y una
creciente
intensificacin
de
las
competencias
que
hacan
necesario
desarrollar
modelos,
herramientas
y
mtodos capaces de contribuir que las
organizaciones
pudieran
proyectarse
hacia el
futuro, luchado contra la
incertidumbre y facilitando el desarrollo de
la gestin en organizaciones de gran
tamao y de difcil administracin. En este
contexto es donde se da realmente el
surgimiento de las primeras bases del
concepto de estrategia en las compaas
como hoy las conocemos.

Odiorne (1972)
Plantea que en esta dcada los empresarios
tomaron conciencia de la importancia de
reducir gastos, de aumentar sus mrgenes
de ganancia y de concentrarse mas en
resultados que en esfuerzos dispersos. No
obstante, el hecho de que con frecuencia
dichos resultados no se obtuvieran de a
cuerdo con lo esperado, fue generando
esquemas en los que los altos directivos y los
propietarios ejercan una mayor presin

Peter Drucker (1954)

Fue uno de los primeros en
nombrar
el
concepto
de
estrategia; en indicar que ella
demanda que los gerentes
examinen la situacin actual
de sus organizaciones y que,
de
ser
necesario,
la
transformen; en sealar que
deben estar al tanto de los
recursos con los que ellas
cuentan y de aquellos con los
cuales deberan contar.

As mismo, en plantear que la estrategia

responde esencialmente a dos preguntas:
a) Qu es nuestro negocio?
(misin)

b) Qu debera ser?
(visin)

Peter Drucker: Cuatro fueron los factores por

los cuales se fue generando la mayor
discontinuidad.

1) La incursin de las nuevas tecnologas.

2) Un cambio esencial en la economa mundial,
en la que el mundo se torna en un solo mercado,
sin que existan aun teoras ni polticas
econmicas para una economa mundial.
3) Los rpidos cambios en el esquema poltico y
social, y la vida econmica.
Y el mas importante de los cambios:
4) El hecho de que el conocimiento se convirtiera
en el capital central, en el centro de costo y en el
recurso crucial de la economa.

En el mbito acadmico, la estrategia se configur

ms claramente como un rea de estudio en el
curriculum
las escuelas
Al respecto,
El deestudio
de de
la negocios.
administracin
Certo y Peter
afirman:empez a concretarse
estratgica
durante la dcada de 1950, cuando la
Fundacin
Ford
and
Carnegie
Corporation patrocin la investigacin
del plan de estudios de las Escuelas de
administracin de negocios En el que
se pretenda ensear a los alumnos a
poner
en
practica
las
tcnicas
aprendidas en cursos anteriores en las
reas financiera, comerciales, conducta
organizativa
y
administracin
de
operaciones a los problemas que
enfrenta una empresa en su actuar. Con
lo
cual,
se
procuraba
que
los
estudiantes
pudieran
entrenar
su

 En esta dcada se consolido el

proceso de crecimiento
econmico y prosperidad
internacional, lo que genero una
1960:
protagonizacin de los
Planeacin
esquemas de planeacin a largo
a largo
plazo. No obstante, empez a
plazo.
ser cuestionado por su
capacidad para operar en un
Administracin
por objetivos /
entorno con nuevas tecnologas,
Administracin
planeacin
Laentrada
planeacin
en La
en nuevos
mercados,
por resultados.
en
lo operativo
dinmicos
e importante
lo cambios
estratgico
(5
crecimiento
con
(2 aos aprox.)
aos
aprox.) organizacional,
lo que surgieron entonces dos
Y con relacin a ellos
, dosparticulares:
alternativas: planear
esquemas
integrando los dos esquemas o diferenciando el ejercicio
de planeacin estratgica y el de planeacin operativa.

Estados
Unidos
haba
logrado
adaptarse
rpidamente al cambio de un esquema de guerra a
uno de paz, y otras naciones, entre las que
destacan Alemania y Japn haban emprendido
profundos procesos de reconstruccin que la
historia se encargara de juzgar como exitosos. La
produccin industrial mundial aumento en promedio
1,5% con el inicio de la Revolucin Industrial en el
siglo XVIII, a un promedio de 3% durante el siglo
XIX, cifra que se mantuvo hasta la primera mitad
del siglo XX y que lleg a ser de 5,6% entre 1948 y
1971.

Alfred Chandler Jr.

Publica su obra clsica Estrategia y Estructura
(1962) en la que desarrolla las conclusiones de la
investigacin que realizo esencialmente en las
empresas Sears Roebuck and Co. Y DuPont.
Gracias a ella pudo determinar que la estructura
de dichas empresas se amoldo de manera
continua a sus planteamientos estratgicos.
Adicionalmente, proporciona la que para muchos
es la primera definicin moderna de la estrategia:
La estrategia se observa como la determinacin
de metas y objetivos a largo plazo, la adopcin
de cursos de accin y la asignacin de recursos,
para alcanzar tales metas y objetivos.

Igor Ansoff (1965):

La estrategia se encuentra compuesta por cuatro
componentes (analizados en una matriz de 2X2):
1) Los productos y mercados en los que la
empresa debe trabajar.
2) Los cambios que, en materia de crecimiento, la
empresa planea realizar respecto a sus productos
y mercados.
3) Las ventajas competitivas con las que cuenta la
organizacin.
4) La medida del trabajo conjunto que determina
la aptitud de la compaa para ser exitosa en una
actividad, a la cual llama Sinergia.

Kenneth R. Andrews
Especifica la estrategia como el
patrn
de
los
objetivos,
propsitos o metas, en el que se
establece en que clase de
negocio se esta o se desea estar
y que clase de organizacin es o
anhela ser. Una manera de
evidenciar a la compaa en un
contexto evolutivo, que permite
excluir
algunas
nuevas
actividades posibles y sugerir la
entrada de algunas otras.

Impacto de la Estrategia de
Mercadotecnia en las Utilidades (1960)

El trabajo de un equipo de la General

Electric (G.E.) interesado en encontrar
nuevos mtodos que permitieran pronosticar
y explicar mejor los resultados de las
compaas, logra desarrollar esta tcnica ,
basada en los factores que han contribuido
a que la GE tenga mayores tasas de
recuperacin de la inversin en varios de los
mercados o negocios en que participa.

Por otra parte, dos movimientos, como son la

administracin por objetivos y la administracin por
resultados, alcanzaron un nivel de desarrollo
importante
con la publicacin de las obras
Management by Objectives (Ordione, 1965),
Managing for Results (Drecker, 1964; tambin,
1954) y Management by Results (Schleh, 1961).
Esta ultima traducida al japons, provoc, junto a
los movimientos hacia la calidad, un impacto
importante en el estilo gerencial japons y alimento
el esquema estratgico conocido hoy en da como
gerencia por polticas, despliegue de polticas, o
gerencia por directrices.

Hoshin Kanri, Eureka y Ryan

sealan al respecto:
La obra management by Results ciertamente
tuvo un efecto importante en la fijacin de
objetivos en la industria japonesa. Pero la
transicin del CEC (Control Estadstico de
Calidad) al CCT (Control de la Calidad Total),
probablemente preparo el camino para el
establecimiento de polticas y la propia
administracin de polticas. El proceso tal
como lo conocemos hoy en da se origino en
1964 en la empresa llantera Bridgestone tire
de Tokio, Japn, ganadora del premio
Deming de 1968.

Esta dcada se caracterizo esencialmente por:

Uso de proyecciones a largo plazo.
Elaboracin de presupuestos a cinco aos.
Planes operativos detallados y de estrategias para el
crecimiento y la diversificacin.
Utilizacin de tcnicas como la planeacin de la fuerza laboral.
Presupuestacion.
Anlisis de vacos y otras.

Principales dificultades del enfoque

estratgico utilizado en este periodo:
Carcter rgido en mercados fluctuantes.
Exacerbado optimismo.
Limitada apreciacin de factores sociopolticos .

1970:
Planeacin
estratgica
.

Esta dcada comenz con un

nfasis importante del campo en
el anlisis de portafolio de
negocios, esencialmente a
travs de un enfoque que
condujo al desarrollo y la
utilizacin de matrices y otras
herramientas entre las que
destacan la matriz 2X2 para el
anlisis de cartera de negocios
del Boston Consulting Group
(BCG), la matriz 3X3 de General
Electric y McKinsey & Co., y
algunas variantes como las
planteadas por Arthur D. Little.

La dcada de los setenta, fue una dcada de

grandes fluctuaciones, en la que esencialmente las
crisis en el sector petrolero (1973-74 y 1978-79)
ayudaron a configurar un entorno de alta
inestabilidad
econmica
y,
por
ende,
organizacional. Igualmente, esta dcada, fue testigo
de la emergencia de Japn en el escenario mundial
como una potencia manufacturera y, con ella, el
establecimiento de todo un mito de las nuevas
tcnicas orientales de administracin sustentadas
en
profundas
races
culturales
y
socioeconmicas.

Mientras tanto en el mbito acadmico estadounidense,

debido en buena parte a la amplia aceptacin que tuvo el
informe Gordon-Howell la estrategia fue adquiriendo
importancia para la formacin en el campo
administrativo, desde una perspectiva de sistema
abierto, que inclua una visin mas holstica de las
compaas y la fundamental incorporacin del entorno
como variable esencial para el anlisis organizacional.
Podra decirse que, en cierto sentido, el desarrollo de la
estrategia como campo de estudio relativamente
autnomo, emerge de la mano con la preocupacin de las
organizaciones y de la teora organizacional por el
entorno, bajo un enfoque sistemtico. Durante este
periodo fue notable el surgimiento y la consolidacin de
diversos institutos, asociaciones y revistas dedicadas al
campo de la estrategia organizacional.

Principales cambios que contribuyeron a generar

nuevas demandas para las empresas y que, como
puede verse, estaban ya incorporadas en el
espectro analtico de los estudiantes en las escuelas
Las vicisitudes internacionales en el panorama de los
de
negocios se encuentran:
negocios (Oriente y Occidente) y el consiguiente incremento

en el grado de turbulencia e inestabilidad.

La crisis petrolera y el reciclaje de los llamados
petrodlares.
La existencia de una nueva realidad financiera internacional.
El momento poltico al que se empezaba a ver abocado
Estados unidos despus de los fracasos en la Guerra Corea y
la Guerra en Vietnam.
El estancamiento de los mercados despus de un largo
periodo de crecimiento originado desde la segunda
posguerra.
El grado de competencia internacional y local.
Por el mencionado papel protagnico que empezaba a jugar
Japn en el panorama competitivo mundial.

En esta dcada no solo Japn entro a formar parte

importante del escenario productivo de bienes
manufacturados en el mbito mundial, sino que en
general, los pases del Sureste Asitico recientemente
industrializados:

Los cuatro dragones.

Los nuevos dragones.

Tailandia

Taiwn

Hong Kong

Malasia

Vietnam

Corea del Sur

Singapur

Entraron
a
reforzar
esta
dinmica
competitiva, dando forma a uno de los
pilares fundamentales de la triada, lugar
en el que muchos economistas y analistas
contemporneos
ubicaran
el
poder
econmico
mundial
y
los
ejes
de
competitividad mas importantes en el globo:
Norteamrica, Europa Occidental y Japn
(junto con estos otros pases).

En esta dcada, fue destacable tambin el

desarrollo de la visin prospectiva para la
planificacin. La prospectiva o la futurologa,
aunque estrechamente vinculada con la estrategia,
ocupa un nivel superior a esta y tiene una lgica
ciertamente distinta, en tanto evoca un cambio e
estado y una proyeccin a muy largo plazo. Hasta
la dcada de los noventa podra decirse que han
hecho cinco descubrimientos alrededor del
planteamiento, hecho que le ha permitido
alcanzar grandes beneficios a nivel competitivo.

Empresas como Royal Dutch/Shell, con

Pierre Wack como el promotor de la
iniciativa, empezaron a hacer uso de una
tcnica prospectiva conocida como
planeacin por escenarios a partir de la
dcada de los sesenta, debido a las
ostensibles faltas que presentaba el
sistema organizacional encargado de
realizar sus ejercicios de planeacin.

Esta dcada se caracterizo

esencialmente por:
Organizaciones estructuradas en SBU.
Desarrollo de planes corporativos y la formulacin
y evaluacin de estrategias alternativas.
Uso de tcnicas como la planeacin por
escenarios.
La evaluacin del impacto ambiental.
Anlisis de cartera de negocios.
La curva de experiencia.
Anlisis de sensibilidad y de riesgo.
Presupuestacion de base cero.

Principales problemas del enfoque

estratgico utilizado en este periodo:
Alto nivel de centralizacin y su carcter
remoto.
Excesiva elaboracin.
Dificultades para implementar los planes
desarrollados.
Inflexibilidad ante un contexto de crisis.
Insuficiente capacidad del anlisis de
portafolio para sealar adecuadamente los
nexos existente entre los diferentes negocios
de la compaa.

1980:
Gerencia
estratgica
.

Los ochenta estuvieron caracterizados por

concepciones mas conservadoras a nivel
organizacional. Las grandes fluctuaciones a
las que se vieron expuestas diversas
compaas en la dcada precedente, las
indujeron
a
incorporar
mtodos
de
planeacin mas refinados, mas dinmicos y
mas preocupados por el cambio en el
entorno.
Los esquemas de planeacin estratgica
decaen y surgen nuevos estilos y modelos
que ven el entorno organizacional a la luz
de, por ejemplo, la situacin critica en la
que entra el Estado de bienestar, que va a
redefinir nuevamente las relaciones EstadoEconoma-Organizacin y a ubicar en un
lugar protagnico a nivel global los
problemas
de
competitividad,
de
competencia y la apertura de las economas.

estadounidenses se vio
amenazado
por
importantes competidores
forneos que resultan ser
exitosos
en
sus
estrategias competitivas,
de modo que, aquellos
modelos de formulacin
estratgica
absolutamente formales,
racionales
y
de
competencia exclusiva de
la alta gerencia fueron
caracterizados
sistemticamente
como
inadecuados
y
ciertamente cercanos a
escenarios
mas
estables y tranquilos.

La planeacin estratgica, tal y como estaba siendo

adecuadamente
por caer
concebida,
1) Error no
defuncionaba
predeterminacin:
asumir
queenes
tres errores fundamentales:

posible prever las discontinuidades.

2) Error de desprendimiento: aquellos que
disean las estrategias no se conectaban con
los procesos de elaboracin de las estrategias ni
con las operaciones de la compaa, que en
ultimas generaba una desarticulacin entre
quienes hacan el proceso y el proceso mismo,
entre pensamiento y accin, as como entre la
planeacin estratgica y la operativa.
3) Error de formalizacin: el proceso termino
siendo absolutamente formal, dejando de lado
elementos importantes como la creatividad o la
intuicin.

Weihrich (1982)
Presenta la matriz DOFA, como una
valiosa herramienta para adelantar
procesos de anlisis situacional. En el
campo
de
las
estrategia
organizacional,
el
anlisis
de
Debilidades,
oportunidades,
Fortalezas y Amenazas llego para
quedarse, convirtindose, de hecho,
en parte fundamental del proceso
estratgico.

Porter (1980)
Desarrollo un marco terico con el
propsito de entender como las empresas
crean
y
mantienen
sus
ventajas
competitivas.
Argumento
que
una
compaa debe tomar dos decisiones en
cuanto a la estrategia competitiva:
1) El grado de atractivo de la industria.
2) El posicionamiento competitivo en el
interior de una empresa.

1990:
Direccionamien
to estratgico

Gestin por
polticas
(Hoshin Kanri,
HK)

Esta
dcada
configuro
la
consolidacin del proceso de
globalizacin que, en gran medida,
ha acompaado el desarrollo del
campo
de
la
estrategia
organizacional, particularmente lo
que
se
ha
definido
mas
exactamente como globalizacin
corporativa. Una dcada en la que
la revolucin en las tecnologas de
la
informacin
y
de
la
comunicacin
ha
impactado
fuertemente en la naturaleza y el
modo
de
vida
de
las
organizaciones tanto operativa
como estratgicamente.

La estructura de las organizaciones sufre cambios

importantes teniendo al achatamiento, en el que modelos
como la reingeniera y las fusiones y adquisiciones emergen
como tendencias destacadas y en el que la empresa
comienza a ser fuertemente desplazada por el proyecto, en
tanto son ahora proyectos especficos los que vinculan a
una o mas organizaciones a nivel internacional bajo
esquemas como las alianzas estratgicas, los join ventures,
las franquicias y otros, con el objeto de entrar en nuevos
mercados
o
aprovechar,
bajo
parmetros
de
complementariedad en el supuesto de relaciones tipo
ganar-ganar, una determinada oportunidad de negocio y
la rentabilidad que el l puede derivarse.

El pensamiento
organizacional estratgico en
el transcurso de esta dcada:
Dos hechos fueron notables.
El primero de ellos tiene
que ver con el desarrollo
de una serie de estudios
de destacados analistas
que procuran consolidar
el campo de la estrategia
organizacional en cuanto
tal,
planteando
diferentes
escuelas,
corrientes o vertientes
tericas para el mismo.

El segundo tiene que

ver
con
la
consolidacin de un
tipo de enfoque en
este campo bajo el
apelativo
de
direccionamiento
estratgico y, dentro
de el, la del modelo de
gestin por directrices.

Hamel & Prahalad

(1989, 1990 y 1994)
La literatura de esta dcada,
destaca los planteamientos
de estos autores, en relacin
con
sus
conceptos
de
enfoque
estratgico,
arquitectura estratgica, su
aporte
a
un
enfoque
preponderante
en
la
actualidad como lo es la
teora de los recursos y la
competencias,
y,
particularmente, su idea de
que la organizacin debe
conocer concentrarse en el

Hamel

Prahalad

A nivel global se configuro en esta dcada un

nuevo escenario critico que afecta a gran parte
de la humanidad, tanto en lo econmico como
en lo social. Por ejemplo:
A) Cambios importantes con relacin milagro
oriental derivados de la crisis de 1997 en
Asia, que afecto inicialmente a pases como
Tailandia, Corea del Sur, China, entre otros.
B) Esquemas crticos en diversos pases
latinoamericanos, as como en otra buena
parte
de
las
llamadas
economas
emergentes y, entro otra gran gama de
tendencias.
C) El crecimiento de la pobreza y la miseria en
la gran mayora de la poblacin del mundo y,

OPINI

Con este trabajo podemos conocer que el pensamiento

organizacional no es de tiempos actuales, ni del trabajo de un solo
hombre. Varios autores a travs del tiempo han hecho de ste, un
estudio histrico y aportaciones esenciales con tcnicas,
estrategias, planeaciones, para que las empresas enrumbaran su
camino hacia el xito y encontraran estabilidad y oportunidades en
mercados nuevos y cambiantes. Organizaciones que se han
mantenido hasta los das de hoy, desde hace muchos aos en el
mercado, son un ejemplo palpable de ello. Resulta interesante el
planteamiento que hace Sicard (1987), comparando el mundo de
los negocios con el campo militar. Mucha razn y lgica en su
planteamiento. No se puede dejar de lado tambin, el importante y
gran aporte de Weihirich (1982), la Matriz FODA; una tcnica con la
que lleg a sacudir y dar un enfoque diferente a las organizaciones.
En fin un sin nmero de aportes que todos y cada uno de los
autores enunciados en este trabajo sirvieron como fuente de
inspiracin
para
que
las
generaciones
futuras
y
sus
administraciones no sean tratadas de manera emprica, sino con un
orden y conocimiento, de causa y hecho.