Teambuilding: Liderana,

Motivao e Facilitao
de Equipas em Ambiente
Outdoor.

Sumrio:

O Teambuilding
Liderana

Estilos de Liderana

Liderana Funcional

Liderana Situacional

Motivao

Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Teoria Herzeberg
Teoria de Mclelland
Teoria de McGregor

Facilitao

Debriefing

O teambuilding

O teambuilding tambm conhecido por formao

vivencial trata-se de uma formao em contexto outdoor
e tem como objectivo mais comum, promover a
construo e coeso de equipas, sendo normalmente
utilizado pelas organizaes com esse propsito.

Para Rogers (1970/2002) os grupos de teambuilding so

grupos de formao usados nas organizaes com a
finalidade de desenvolver maiores laos de unio e
equipas de trabalho mais eficazes.

Liderana

A liderana diz respeito a um processo cuja essncia a

capacidade de influenciar os subordinados, contudo,
este processo no unidireccional pois, tanto os lideres
como liderados influenciam-se mutuamente (Miguel,
Rocha, & Rhrich, 2008).

Para Gordon, (1998), ser lder apenas o incio de uma

caminhada em que se ter de conquistar o
reconhecimento dos outros antes de conseguir exercer
qualquer influncia no seu comportamento.

Liderana

Ser

ainda

importante

atentarmos

numa

outra

perspectiva do conceito, que define a liderana como

uma influncia interpessoal exercida em uma dada
situao e dirigida pelo processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objectivos
especficos (Chiavenato, 2002).

Estilos de Liderana

Liderana Funcional

Teoria desenvolvida por John Adair, assenta no

princpio de que o lder dever executar algumas
funes bsicas para satisfazer determinadas
necessidades da tarefa, do grupo e dos indivduos
que constituem o grupo. Para tal, o lder dever
dividir a liderana em trs componentes:
1) Conhecimentos (o que pode ser ensinado);
2) Aptides (o que pode ser aperfeioado);
3) Qualidades (o que inato).

Liderana Funcional

O lder deve atender a certas necessidades

fundamentais, necessidades estas que podem ser
agrupadas em trs reas:
1) Relativas tarefa;
2) Relativas ao grupo;
3) Relativas aos indivduos que constituem o grupo.

Liderana Funcional

O lder ter de executar certas funes para

satisfazer estas necessidades, qualquer que
seja a importncia relativa de cada uma das
reas. So estas funes que se designam por
funes de liderana, s quais correspondem:
1) Definio do objectivo;
2) Plano de aco;
3) Dar instrues, ordenar, comunicar (briefing);
4) Execuo;
5) Avaliao.

FUNES VITAIS

TAREFA

GRUPO

INDIVDUO

DEFINIO DO
OBJECTIVO

Identificar tarefas e
constrangimentos

Envolver grupo.
Partilhar,
empenhamento.

Clarificar objectivos
individuais.
Ganhar aceitao.

PLANO

Estabelecer
prioridades, verificar
recursos.
Produzir plano.

Consultar.
Acordar padres de
comportamento.

Avaliar capacidades.
Estabelecer metas.
Delegar.

DAR INSTRUES
(BRIEFING)

Instruir o grupo.
Verificar
compreenso.

Obter
informaes/ideias.
Encorajar iniciativa.
Responder perguntas.

Aconselhar.
Ouvir.
Entusiasmar.

EXECUO

Manter nveis.
Progredir.
Disciplinar.

Coordenar.
Fazer sugestes.
Reconciliar conflitos.

Observar.
Auxiliar.
Premiar esforo.

AVALIAO

Rever objectivos.
Avaliar progressos.
Replanear se
necessrio.

Reconhecimento do
sucesso.
Tirar lies dos
fracassos.

Avaliar/discutir
desempenho.
Orientar e treinar.

Matriz de liderana funcional (Silva, 1994, pp. 22 e 23)

Liderana Situacional

Este modelo foi desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth

Blanchard (1986) baseia-se na interaco entre trs
factores fundamentais:
1) As directrizes que o lder emite (comportamento
dirigido para a tarefa);
2)
O apoio scio-afectivo prestado pelo lder
(comportamento de relacionamento);
3) O nvel de maturidade dos colaboradores numa
tarefa especfica.

Liderana Situacional
Os Quatro Estilos de Comportamento do Lder

Motivao

Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis

de esforo em direco a determinados objectivos,
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas
necessidades individuais.

A motivao pode ser entendida como o impulso que

leva uma pessoa a agir, porque ela assim o deseja. Ela
o motor das aces que o indivduo decide adoptar e
que o impelem a alcanar determinado objectivo
(Chiavenato, 1989).

Teorias Motivacionais

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo o autor, as necessidades humanas so de

natureza biolgica ou instintiva, possuem uma base
gentica, influenciam comportamentos muitas vezes de um
modo inconsciente, caracterizando os seres humanos em
geral (Ferreira, Neves, & Caetano, 2001)

Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Maslow

Essas necessidades no tm todas o mesmo valor e

existe uma prioridade entre as mesmas. Encontram-se
hierarquizadas da seguinte forma (Bilhim, 1995):

Fisiolgicas - so o nvel mais baixo, a sua satisfao

essencial sobrevivncia do ser humano (fome, sede, etc.).
Segurana - fsica e econmica, ter estabilidade e
proteco.
Sociais - a participao num grupo, a amizade, a afiliao.
Reconhecimento - a estima por terceiros e a prpria autoestima, o desejo de prestgio, estatuto social e respeito.
Auto-realizao - realizao pessoal atravs da resposta
adequada ao seu potencial.

Teoria dos Factores Higinicos de

Herzberg

Herzberg baseia a sua teoria no ambiente externo e no

trabalho do indivduo (Chiavenato, 1992). Para o autor
existem apenas dois factores:

Factores Higinicos: ou factores extrnsecos, localizam-se no

ambiente que rodeia o indivduo e se referem s condies dentro das
quais desempenha o seu trabalho. (e. g. salrios, benefcios sociais, o
tipo de chefia, as condies fsicas de trabalho, etc.)

Factores Motivacionais: ou factores intrnsecos, esto relacionados

com o contedo do cargo, ou com a natureza das tarefas que o
indivduo executa, esto sob o controle do indivduo e englobam os
sentimentos de auto-realizao, de crescimento individual e de
reconhecimento profissional.

Teoria das Necessidades de McClelland

McClelland postula a existncia de trs necessidades

(Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1981).

De realizao: relacionada com a necessidade de trabalhar de

acordo com o padro previsto e de ter sucesso. A ela esto
inerentes, os pressupostos de que a pessoa prefere situaes de
trabalho onde haja responsabilidade pessoal, tende a estabelecer
os seus prprios objectivos e deseja feedback sobre o seu
desempenho.

De poder: o desejo de controlar e de ter influncia nos outros. A

pessoa concentra-se na obteno e no exerccio do poder e da
autoridade.

De afiliao: a necessidade de ter relaes interpessoais e

amigveis. A pessoa prefere as relaes de cooperao
competitividade.

Teoria X e Y de McGregor

McGregor considera na sua teoria dois sistemas

substancialmente contraditrios, os quais designou por
Teoria X e Teoria Y (Coradi, 1986).

A teoria X, entende que o ser humano pela sua prpria natureza

no aprecia o trabalho, no ambicioso, no deseja
responsabilidade e tem pouca capacidade criativa para a resoluo
de problemas.

A teoria Y, que defende que se as condies forem favorveis, o

trabalho to natural como o descanso. Quando motivadas, as
pessoas tm auto-controlo e so criativas.

A Facilitao

Para Rogeres o facilitador, tem por tarefa desenvolver

num grupo um clima psicolgico de segurana, no
qual a liberdade de expresso e a reduo de defesas
progressivamente se verifiquem.

O pressuposto fundamental da abordagem centrada na

pessoa aplicada a grupos que cada indivduo tem
capacidade de permitir que o seu potencial inato se
desenvolva para se tornar capaz de progredir numa
direco construtiva, para o self e para a sociedade.

A Facilitao

O facilitador perpetua este processo de crescimento,

apresentando e comunicando as suas qualidades
atitudinais ao grupo, sem pressupor o que os seus
membros devem fazer, ou ser, ou tornar-se (Bozarth,
2001).

A tarefa do facilitador num grupo centrado na pessoa a

de criar uma atmosfera em que os membros sejam
capazes de descobrir o seu potencial.

A Facilitao

Neste processos, o facilitador actua como dinamizador

da comunicao e um catalizador das opinies e
energias de todos os participantes, estimulando a
dinmica do grupo, a formao de consensos e a
harmonizao de interesses, com vista concretizao
de tarefas e objectivos especficos.

O processo de facilitao desbloqueia estruturas

organizacionais e grupais, facilitando o desbravar de
novos caminhos.

Algumas Competncias que o Facilitador

deve possuir

Realizao de questes abertas;

Assumir uma postura pautada pela escuta activa;

Saber comunicar assertivamente;

Boa capacidade de resoluo de problemas e lidar com conflitos;

Boa capacidade para pensar criativamente;

Dever ser motivador, envolver os elementos nas actividades,

promovendo a incluso dos mesmos;

Algumas Competncias que o Facilitador

deve possuir

Evitar a monopolizao do grupo por alguns dos indivduos;

Deve manter sempre a equipa focada nos seus objectivos, evitando

quaisquer desvios que se venham a manifestar;

Dever promover e dinamizar a responsabilizao dos elementos;

Capacidade de anlise e registo de todas as dinmicas pertinentes;

Bom poder de sntese e objectividade em todas as intervenes;

Competncia tcnico-pedaggica.

Debriefing

O Debriefing, trabalho realizado pelos facilitadores no final de cada

actividade a verdadeira materializao do trabalho de Facilitao,
o passo fundamental para permitir que se faa uma correcta
aprendizagem, relacionando causas e efeitos das actividades, no
sentido de permitir que a experincia tenha o melhor impacto
possvel ao nvel do desenvolvimento das competncias.

Caractersticas do Debriefing

Deve estar focados no processo e no na actividade a ser

desenvolvida;

Ser parte integrante do desenho global da interveno;

Criao do momento ideal para que os facilitadores possam exercer

as suas competncias e actuar sobre a dinmica da equipa;

Todos os debriefings devem de estar focados no formando e no na

pessoa do facilitador;

O ritmo de debriefing deve acompanhar e seguir de perto o ritmo e

dinmica da equipa;