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SISTEMAS DE
PRODUCCION II
ING. JOSE HIDALGO

ELISAMA AVILES SEGURA

SONIA MARIA QUINTERO YAEZ

TEORIA DE
RESTRICCIONES

TEORIA DE
RESTRICCIONES
En

los ltimos aos se han desarrollado una serie de

herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de
mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes
de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad
total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una
menos difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su
libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de
gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en
ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de
la produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar
todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales
hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA
DERESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es
creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero,
debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, ha estado determinados por la o las
restricciones que actan sobre la organizacin.
Si no hubiese existido alguna restriccin, los
logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES
Restricciones

fsicas:Cuando la limitacin
pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de produccin.
Restricciones de mercado:Cuando el
impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas:Cuando la
compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de
operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a
los deseados.

TOC propone el
siguiente
proceso de 5
pasos, para
enfocar los
esfuerzos de
mejora:

IDENTIFICAR

EXPLOTAR

SUBORDINAR
Como

la empresa es un sistema, existe

interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que acte obteniendo
el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que
acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn
lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin.

ELEVAR
ELEVARlas
-La

restricciones del sistema son:

compra de una nueva mquina

similar a la restriccin.
-La contratacin de ms personas con
las habilidades adecuadas
-La
incorporacin de un nuevo
proveedor
de
los
materiales
que
actualmente son restriccin
-La construccin de una nueva fbrica
para satisfacer una demanda en crecimiento.

VOLVER AL PASO 1
En

cuanto se ha elevado una

restriccin
debemos
preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la
restriccin es porque ahora
existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC

ha desarrollado un conjunto
de herramientas,
denominadaProcesos de
Pensamiento, que permiten
responder de una manera lgica y
sistemtica a tres preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES
TOC

a desarrollado algunas aplicaciones en

diversas reas de la gestin de empresas como:

FINANZAS:

Contabilidad de Throughput.
Identifican los productos que mas contribuyen al
beneficio global, as permite a los
administradores tomar decisiones rpidamente.
La toma de decisiones en base a la informacin
financiera es parte medular para definir el rumbo
de la empresa.
EL TRUPUT ES EL MARGEN O GANANCIA REAL
POR PRODUCTO, POR QUE EL GASTO DE
OPERACIN (LUZ, AGUA, TELEFONO, NOMINA,
RENTA DE TALLER, GASTOS DE ADMINISTRACIN,
ETC) LO TENEMOS QUE PAGAR DE TODOS

OPERACIONES
Tambor,

amortiguador, cuerda:
permite focalizar la produccin en
el recurso escaso

El

Drum (tambor) se refiere a los cuellos de

botella (recursos con capacidad restringida - CCR)
que marcan el paso de toda la empresa.

El

Buffer es un amortiguador de impactos basado

en el tiempo, que protege al throughput (ingreso
de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da (atribuidas al Sr.
Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se
quede sin insumos. Los Buffer estn "basados en
tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener
una cantidad adicional de material, se hacen
llegar los insumos a los puntos crticos con una
cierta anticipacin.

El

tiempo de preparacin y ejecucin necesario para

todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo
del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la
soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta,
est entonces "atada" a la programacin del Drum,
ningn material puede entregarse a la planta antes de lo
que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada
producto es "jalado por la soga" a travs de la empresa.
Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
con flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la
compleja red de procesos de una empresa.
El mtodo DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de
la cadena de suministros asegurando que la empresa
funcione a la mxima velocidad posible con el mnimo de
inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Sistema

de medicin.

La logstica se cre esencialmente con el fin de asegurar

la disponibilidad del producto o servicio en el momento
preciso, el lugar adecuado, al cliente deseado, a un
costo competitivo, manteniendo la calidad de los
productos.

La cadena de suministro abarca todas las actividades

relacionadas de forma directa o indirecta para cumplir
los requerimientos del cliente.

Dicha cadena debe tener en cuenta los aspectos de

produccin, almacenamiento, transporte, relaciones con
los proveedores y clientes. Teniendo como base de su
operacin el desarrollo del producto, mercadeo,
operaciones, distribucin, finanzas y servicio al cliente.

PROYECTOS
La

cadena critica, ayuda a reducir sustancialmente el

tiempo de ejecucin.
La cadena crtica se utiliza como una alternativa a la
ruta crtica de anlisis . Las principales caractersticas
que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica son:
1. El uso de implcitos) de los recursos
dependencias a menudo (. Implcita significa que no
estn incluidos en la red del proyecto, pero tienen que
ser identificadas por mirar las necesidades de recursos.
2. La falta de bsqueda de una solucin ptima.
Esto significa que un "suficientemente buena" solucin
es suficiente porque:
1. Por lo que se conoce, no existe un mtodo de
anlisis de encontrar un ptimo absoluto (es decir, que
la cadena crtica en general ms corta).

2.

La incertidumbre inherente en las

estimaciones es mucho mayor que la diferencia
entre lo ptimo y casi ptima ("suficientemente
bueno" soluciones).
3. La identificacin y la insercin de
tampones: proyecto de bfer, alimentacin
tampones, topes de recursos. (La mayora de las
veces se observa que las empresas se muestran
renuentes a dar ms recursos)
4. seguimiento de los avances del proyecto
y de la salud mediante el control de la tasa de
consumo de los amortiguadores en lugar de la
ejecucin de tareas individuales para programar.

MARKETING
Metodologia

que ayuda a encontrar la forma de

incrementar el valor percibido por el cliente.

Segmentacin

Dinmica: Consiste en la
segmentacin de los mercados que
tradicionalmente han sido considerados como
uniformes, brindndole diferentes alternativas de
precios y servicios post venta a los consumidores,
de acuerdo con el momento y al estado en que se
realice la compra. La esencia de la segmentacin
dinmica radica en el manejo de la percepcin de
valor, derivada de los beneficios del uso del
producto, que le da el consumidor al producto y no
la percepcin que posee la empresa sobre los
esfuerzos que ha utilizado para producir y colocar

Limitaciones

Estratgicas: Esta referido

al conocimiento de las limitaciones que un
sistema comercial posee frente a sus
competidores y de que manera, esas
limitaciones pueden convertirse en ventajas
competitivas si se decide atender otros
segmentos de mercado, que anteriormente
no haban considerado atender.

Se

refiere a la capacidad ociosa, que ha

dejado de lado, por no considerarla de
importancia a nivel competitivo. Sin
embargo, esta capacidad ociosa puede
canalizarse para ser empleada en la

Competencias

Esenciales: Consiste
en la bsqueda de la clarificacin de la
necesidad que la empresa esta
atendiendo, considerndola desde la
ptica del consumidor. Comprender
cual es el valor que el consumidor esta
dando a los beneficios que le otorga el
producto o servicio que la empresa
vende, para as desplegar la oferta en
funcin de las alternativas que espera
el mercado consumidor.

CONCLUSION
TOC

constituye una
filosofa gestin de
mejoramiento
continuo. Se
focaliza en las
restricciones del
sistema, ya que
ellas determinan el
resultado de a
organizacin.