Administração de Empresas

Curso Online
ADMINISTRAO DE
EMPRESAS
ESSE CURSO FOI CRIADO E
Todos os Direitos Reservados
PROMOVIDO PELA INSTITUIO
Bem Vindo ao Curso!
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
1-
_A Evoluo da Administrao
(Abordagens)
_Teorias da Administrao
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre
foram utilizados, seja consciente ou
inconscientemente, nas civilizaes antigas da
Babilnia, do Egito, na Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida
na Europa no sculo XVIII-XIX, por
volta de 1700 a 1850, substituiu a
mecnica e das fbricas.
produo manual pela produo
A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso
do transporte (estrada de ferro) e das
comunicaes (telgrafo, telefone e correios),
com o desenvolvimento das fbricas
mecanizadas, as organizaes se tornaram
maiores e ficou evidente a necessidade de se
ter uma administrao mais sistematizada,
mais estruturada.
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Administrao Cientfica de Frederick Taylor
(1856 1915) - EUA
As ideias de Taylor se tornaram
conhecidas como o Movimento da
Administrao Cientfica, uma
abordagem administrativa que defendia
o aumento da produo, ao mesmo
tempo em que melhorava as condies
salrios.
de trabalho e proporcionava maiores
Administrao Cientfica de Frederick Taylor
(1856 1915) - EUA
Taylor desenvolveu melhores mtodos
de trabalho (Estudo de Tempos e
Movimentos, Programa de Incentivo ao
Trabalhador, como participao nos
lucros da empresa pelo aumento da
produtividade) para permitir aos
produtividade.
trabalhadores uma maior
Administrao Industrial de Henri Fayol
(1841 1925) - Frana
Enquanto o movimento de administrao
cientfica de Taylor estava sendo estudado,
elogiado, criticado e se desenvolvendo nos
Estados Unidos, Henri Fayol estava
revolucionando o pensamento
administrativo, na Frana, com seus estudos
poderiam ser aplicados em toda e qualquer
e obras, onde desenvolveu princpios que
Administrao Industrial de Henri Fayol
(1841 1925) - Frana
Esses princpios focalizam o processo de
administrao relativo ao estabelecimento de
objetivos e planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle de atividades, de tal forma
que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no
metade do sculo XX (1950).
campo da teoria e prtica da administrao at a
Princpios Bsicos de Administrao de Fayol
Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de

administrao que se aplicam a todos os tipos de
organizao. Eram considerados flexveis e capazes
de ir ao encontro das necessidades administrativas se
usados com inteligncia, experincia, capacidade de
Vejamos a seguir.
10
tomar decises e senso de proporo.
1. Diviso do Trabalho: Executando somente uma
parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais
e melhor com o mesmo esforo. A especializao a
maneira mais eficiente de usar o esforo humano.
2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o
de
dar ordens e conseguir
Responsabilidade
autoridade.
uma
obedincia.
consequncia
de
11
direito
3. Disciplina: necessrio haver obedincia s
regras da organizao. A melhor maneira de ter
bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos,
aplicar as sanes com justia.
4. Unidade de Comando: Deve haver somente um
12
chefe para cada empregado.
5. Unidade de Direo: Todas as unidades da
organizao devem seguir em direo aos mesmos
objetivos atravs de um esforo coordenado.
6. Subordinao do interesse individual ao geral: Os
interesses da organizao devem ter prioridade
13
sobre os interesses dos empregados.
7. Remunerao dos empregados: O salrio e a
compensao
para
os
empregados
devem
ser
justos, tanto para os empregados como para a

organizao.
8. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o
do
descentralizao,
empregado,
e
atravs
autoridade
administrador, atravs da centralizao.
final
da
do
14
envolvimento
9. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via
de autoridade e comunicao, que vem do alto at
os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos
administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em
de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
15
lugares adequados e no tempo certo para o mximo
11. Equidade: necessrio bom senso e experincia
para assegurar um tratamento justo a todos os
empregados, os quais devem ser tratados da
mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de modeve
ser
diminuda,
eficincia da organizao.
para
manter
a
16
de-obra
13.
Iniciativa:
Os
empregados
devem
ser
encorajados a desenvolver e implementar planos de

melhorias.
14.
Esprito
de
Grupo:
administrao
deve
promover um esprito de unidade e harmonia entre
17
os empregados, para um trabalho em grupo.
COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES
DE TAYLOR E FAYOL
Pontos em Comum: O conceito da
universalidade da administrao,
apesar de eles partirem de polos
opostos da hierarquia organizacional. A
contribuio principal de Taylor para o
campo da teoria da administrao foi a

problemas, porm pouco contribuiu para
os princpios especficos de
18
nfase dada anlise racional dos
ABORDAGEM CIENTFICA
A abordagem cientfica trouxe muitos
benefcios e pode ainda ser aplicada em
determinados tipos de trabalho, como: quando
o tempo um fator crtico na realizao da
tarefa; quando o nmero de pessoas
envolvidas grande em relao ao espao
disponvel; em condies de tenso ou quando
(por causa do tipo de estrutura autoritria).
19
est envolvida uma questo de sobrevivncia
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu

nfase ao tratamento favorvel aos
empregados, em vez de s focalizar seu
desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental
humanstica.
20
tambm denominada orgnica ou
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das
21
abordagens cientfica e comportamental.
ABORDAGEM QUANTITATIVA
Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam
de modelos matemticos (pesquisa operacional) e
comumente exige o uso de computador. Podem
ser usadas para ajudar os administradores a
solucionar problemas numa grande variedade de
situaes administrativas, incluindo tomada de
22
decises e administrao de operaes.
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao,
constituindo um complexo organizado de
ambientes, recursos e atividades. Trata-se
basicamente do conceito de Sistemas que
23
aprendemos no comeo deste curso.
24
TEORIAS DA
ADMINISTRAO
TEORIAS DA ADMINISTRAO
A histria teve como incio na segunda metade
do sculo XIX (1850 em diante) e pode ser
resumida em cinco fases distintas:
1a Fase: nfase nas tarefas;
2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
3a Fase: nfase nas pessoas;
4a Fase: nfase na tecnologia;
25
5a Fase: nfase no ambiente.
1a Fase: nfase nas tarefas

a abordagem tpica da Escola da Administrao
Cientfica de Taylor que abordamos h pouco. Esta
escola foi denominada de Cientfica porque aplicava
mtodos da cincia aos problemas da administrao,
a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os
principais mtodos cientficos aplicados aos
mensurao.
26
problemas da administrao foram: a observao e a

Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era
do prprio empregado, que se baseava na sua prpria
experincia pessoal anterior para definir como iria
realizar as suas tarefas.
Consequncias:
- havia uma enorme disparidade de mtodos de trabalho;
- dificultava a padronizao de mquinas e ferramentas de
trabalho.
27
- dificultava a superviso, o controle;

Taylor, ento, tirou o direito de escolher a sua
maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe
um mtodo planejado e estudado por um
profissional especializado. A esse tipo de
organizao, denominou-se Organizao Racional
do Trabalho, na qual se procurava encontrar o
o operrio mais eficiente.
28
mtodo mais racional (the best way) para tornar

A tcnica para se chegar ao mtodo racional era
o Estudo de Tempos e Movimentos:
basicamente, as atividades mais complexas
deveriam ser subdivididas em atividades mais
simples e estas em movimentos elementares para
facilitar sua racionalizao e padronizao. Por fim,
atravs deste estudo, Taylor conseguia definir o
tarefas e padres de produo.
29
tempo-padro para execuo de determinadas
2a Fase: nfase nas Estrutura

Organizacional
a fase em que administrar , sobretudo,
planejar e organizar a estrutura das unidades e de
cargos que compem a empresa, e dirigir e
controlar as suas atividades. A eficincia da
empresa muito mais que a soma da eficincia
dos seus operrios; essa eficincia deve ser
adequao dos meios (unidades e cargos) aos fins
que se deseja alcanar.
30
obtida atravs da racionalidade, isto , da

Organizacional
So 3 as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional:
a Teoria Clssica de Fayol;
a Teoria da Burocracia de Weber;
31
a Teoria Estruturalista.

Organizacional
Clssica de Fayol - Burocrtica de Weber - Estruturalista
A Teoria Clssica de Fayol:
Toda empresa possui 6 funes bsicas, a saber:

1. Funes Tcnicas: produo de bens e servios da empresa.
2. Funes Comerciais: compra, venda e permuta.
3. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e
pessoas.
estatsticas.
32
5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e

Organizacional
A Teoria Burocrtica de Weber:
Burocracia, para Weber, significa o tipo de organizao onde a

racionalidade ou eficincia atinge o seu grau mais elevado.
Weber enumerou algumas caractersticas de uma organizao
ideal do ponto de vista da burocracia:
1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao
devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a
regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).
33
organizao deve operar de acordo com um conjunto de leis ou
2a Fase: nfase nas Estrutura Organizacional


2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com
um conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades oficiais
e delimitados.
3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma
hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe
ordens que guiam suas aes. Cada funo mais baixa est sob
um
34
controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem apenas
nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da


4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com
imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de
cargos.
5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos
empregados baseada na competncia tcnica e qualificao
profissional dos candidatos e no em preferncias pessoais. Da
35
a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos


E, por fim;
6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da
burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da
diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas
funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua
principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo
superior
imediato;
seus
mandatos
so
por
indeterminado e seguem carreiras dentro da organizao.
tempo
36
seu

A Teoria Estruturalista:
a terceira abordagem relacionada estrutura
organizacional, que se desenvolveu a partir dos
estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo
burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema
fechado, altamente mecanicista, ou seja, voltado
ideia
realizadas mecanicamente.
de
mquina,
tarefas
37
essencialmente

Organizacional
A Teoria Estruturalista:
Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro

das organizaes; as tenses inevitveis (que podem ser
reduzidas, mas no eliminadas):
a) entre as necessidades da organizao e as necessidades de
seu pessoal;
c) entre a disciplina e a autonomia;
d) entre relaes formais e informais.
38
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
3a Fase: nfase nas Pessoas

a fase em que administrar , sobretudo, lidar com
pessoas dentro das empresas, deixando em segundo
plano a estrutura e as tarefas. a chamada
abordagem humanstica, podendo ser desdobrada em
duas escolas ou teorias:
Escola
das
Relaes
Humanas
Teoria
39
Comportamental.

Escola das Relaes Humanas - Teoria Comportamental
Escola das Relaes Humanas:

A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus
conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial
tais
como:
organizao
informal,
motivao,
incentivos sociais, dinmica de grupo, comunicao,

liderana, etc. abordagem voltada para os aspectos
40
psicolgicos e sociolgicos da organizao. Os planos

de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo

Escola das Relaes Humanas:

O
homem,
segundo
essa
escola,
motivado
basicamente por recompensas sociais e simblicas

porque as necessidades psicolgicas do ser humano
so mais importantes do que a necessidade de
ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos do
humanista
foi
quebrar
excessivo
41
movimento
controle hierrquico e incentivar a espontaneidade

Teoria Comportamental:
A segunda abordagem humanstica denominada
Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento
Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert A.
Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu
uma teoria das decises, salientando que a deciso
42
muito mais importante que a execuo que a sucede.

Teoria Comportamental:
A partir da, as empresas so visualizadas como
sistemas de decises, onde as pessoas percebem,
sentem,
decidem
agem,
definindo
seus
comportamentos diante das situaes com que se

deparam. A abordagem comportamental mantm a
tradio
de
deixar
os
aspectos
estruturais
em
43
segundo plano, para se dedicar completamente aos
4a Fase: nfase na Tecnologia

a fase em que administrar lidar com a
tecnologia,
fim
de
extrair
dela
mxima
eficincia possvel. Com o advento da ciberntica,

da mecanizao, da automao, da computao e,
mais recentemente, da robotizao, a tecnologia
colocada servio da empresa, passou a moldar a
44
sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
5a Fase: nfase no Ambiente

a fase em que administrar , principalmente, lidar
com as demandas do ambiente e obter o mximo
de eficcia da empresa. Essa fase defende que as
empresas
bem-sucedidas
so
aquelas
que
conseguem adaptar-se rpida e adequadamente s
45
demandas ambientais.
2-
Bem Vindo ao Curso!
O PAPEL DO
ADMINISTRADOR
_O que Administrao
_O Papel do Administrador
46
_Habilidades do Administrador
O QUE ADMINISTRAO
Administrao o ato de gerenciar
pessoas e recursos a fim de alcanar
objetivos definidos. uma palavra com
origem no Latim do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao
47
ou obedincia).
O QUE ADMINISTRAO
A administrao pertinente a todo o tipo de
empreendimento humano que rene, em uma
nica organizao, pessoas com diferentes
saberes e habilidades, sejam vinculadas s
instituies com fins lucrativos (empresas
48
capitalistas) ou no (ONGs, por exemplo).
O QUE ADMINISTRAO
A administrao tambm presente em nossas
vidas pessoais uma vez que gerenciamos nosso
horrio de acordar e dormir, os alimentos que
consumimos, o dinheiro que podemos gastar e
cumprimos compromissos. Mas este no o foco
deste curso.
est em todo os lugares e que todos ns,
49
O importante agora sabermos que a administrao
O QUE ADMINISTRAO
Uma das definies mais
utilizadas de que a
Administrao o processo
de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso
de recursos a fim de
50
alcanar objetivos.
O QUE ADMINISTRAO
Estes recursos citados anteriormente, podem ser
entendidos como recursos Humanos, Materiais,
Tecnolgicos, Financeiros e, em uma concepo
mais moderna, utilizam o recurso da imagem da
51
empresa perante seu consumidor.
PRINCIPAIS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS - representam todas as
pessoas (bem como as suas qualificaes e
capacidades) que colaboram com a organizao
contribuindo para seu principal objetivo;
RECURSOS MATERIAIS E TECNOLGICOS incluem os equipamentos e utenslios utilizados
administrativas, as tecnologias e processos
52
pela organizao, as instalaes fabris e
PRINCIPAIS RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS - representam os
meios monetrios detidos pela organizao (ou a
capacidade de os obter) e que podem ser
utilizados no financiamento da atividade corrente
ou na realizao de novos investimentos;
IMAGEM DA EMPRESA PERANTE
CONSUMIDORES - representa o posicionamento
que os consumidores pensam dos bens ou servios
53
da organizao e das suas marcas, ou seja, aquilo
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
A forma como as organizaes so
administradas que vai determinar se
conseguiro utilizar eficazmente os seus
recursos para atingir os objetivos
propostos.
forte
impacto sobre o desempenho das
54
Por isso, o papel do administrador tem um
Basicamente, o administrador deve:
Dar maior nfase ao elemento humano na
organizao.
Focalizar a ateno nos resultados a serem
alcanados, isto , nos objetivos em vez de
nas atividades.
objetivos pessoais de seus membros deve
55
Incluir o conceito de que a realizao dos
Ser administrador liderar, incentivar,
tomar decises e principalmente saber
trabalhar em equipe.
A rea de Administrao uma das profisses
que mais cresceram no Brasil nos ltimos anos
devido relevncia de atuao desses
moderno, normalmente, possui
habilidades alargadas para atuao em diversas
56
profissionais nas instituies, e o administrador
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
As principais funes administrativas
envolvem negociao, tomada de decises,
estabelecimento de metas, identificao e
resoluo de problemas, liderana de
pessoas, organizao de recursos materiais,
57
financeiros, humanos e mercadolgicos.
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
O conhecimento tcnico da
Administrao importantssimo, bsico
e indispensvel, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo
de agir do administrador, ou seja,
58
depende de suas habilidades.
HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Para executar seus papis e buscar as melhores
maneiras de administrar, o administrador deve
desenvolver e fazer uso de vrias habilidades.
Existem trs grandes habilidades: Tcnicas,
Humanas e Conceituais.
Para desenvolver bem seu trabalho, o
habilidades e dos-las
59
Administrador precisar dominar essas trs
HABILIDADES
TCNICAS
Consiste em utilizar
conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao
de suas tarefas especficas,
atravs de sua instruo,
60
experincia e educao.
HABILIDADES
TCNICAS
Esta habilidade tem ligao direta com o
conhecimento tcito, ou seja, conhecimento
adquirido ao longo da vida, onde dificilmente
formalizado e explicado para outra pessoa. A
palavra tcito vem do latim tacitus que significa
"no expresso por palavras". Isto se deve ao fato
quase impossvel de se ensinar, de se passar
61
que lidamos com algo subjetivo, no mensurvel,
HABILIDADES
TCNICAS
Este tipo de conhecimento parece ser
mais valioso devido a sua difcil captura,
seu registro e sua divulgao,
exatamente por ele estar ligado s
pessoas. o que algumas pessoas
chamam de verdadeiro
62
conhecimento.
HABILIDADES
HUMANAS
Consiste na
capacidade e no
discernimento para
trabalhar com
pessoas, compreender
motivaes e aplicar
uma liderana eficaz.
63
suas atitudes e
HABILIDADES
HUMANAS
A habilidade humana consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e liderar
grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis
organizacional que veremos logo neste curso.
64
para o bom exerccio da liderana
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Consiste na habilidade
para compreender as
complexidades da
organizao global e o
ajustamento do
comportamento da
organizao.
65
pessoa dentro da
HABILIDADES
CONCEITUAIS
Trata-se das habilidades necessrias ao
proprietrio, presidente de uma empresa.
So essas habilidades que mantm a viso
da organizao como um todo,
influenciando diretamente no
direcionamento e na Administrao da
funcionais.
66
empresa e suas respectivas reas
3-
REAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
_Marketing e Publicidade
_Logstica
_Finanas
_Vendas
_Recursos Humanos
67
_Contabilidade
REAS FUNCIONAIS
DA EMPRESA
As reas normalmente encontradas em uma
empresa so: Marketing e Publicidade,
Logstica, Finanas,
Vendas, Recursos Humanos e Contabilidade.
Vamos conhecer um pouco de cada uma delas a
68
seguir.
REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
(MARKETING E PUBLICIDADE)
Possuem significados diferentes, porm se
completam.
O Marketing objetiva aspectos como a anlise de
tendncias de mercado, necessidades e
caractersticas dos consumidores, viabilidade de
implantao de novos produtos e etc., enquanto a
estratgias para melhor apresentar um produto ou
69
publicidade colabora para o desenvolvimento de
O Marketing justifica sua
existncia na diversidade de
necessidades e desejos do ser
humano. Uma necessidade nasce
de um sentimento de carncia: as
pessoas tm fome ou sede e
precisam comer ou beber, tm
se cobrirem, tm vontade de
70
frio e necessitam de roupa para
Assim, o Marketing pode ser
definido como:
Processo econmico e social
que se destina a satisfazer as
necessidades de um grupo
produo e troca de produtos.
71
social atravs de atividades de
J a publicidade uma atividade profissional
dedicada difuso pblica de ideias
associadas a empresas, produtos ou servios.
O publicitrio pesquisa o perfil do pblico-alvo,
levantando dados como idade, condio
socioeconmica, escolaridade, costumes e hbitos
para melhor atingi-las. Aps a campanha, faz
72
de consumo, afim de criar campanhas publicitrias
Um dos pontos-chave da boa
publicidade a escolha e
abordagem aos meios de
comunicao mais adequados
campanha, como por
exemplo: outdoors, anncios
comerciais de rdio e TV, sites
73
de jornais e revistas,
Um dado interessante de que o Brasil
campeo
mundial no tempo gasto navegando na
internet.
De acordo com o Net Insight, estudo do IBOPE
Media, o tempo mensal gasto por cada usurio
web de 43 horas e 57 minutos, em mdia.
74
brasileiro na
Por fim, a Publicidade pode
ser definida como:
Elaborao de
estratgias e campanhas,
visando obter impactos
empresas com a sociedade
e consumidores.
75
positivos na relao de
(LOGSTICA)
a rea da administrao que cuida do
transporte e armazenamento das
mercadorias. Pode estar ampliada
tambm como rea responsvel por
prover recursos, equipamentos e
informaes para a execuo de todas
76
as atividades de uma empresa.
(LOGSTICA)
a rea da administrao que cuida do
transporte e armazenamento das
mercadorias. a rea responsvel por
prover recursos, equipamentos e
informaes para a execuo de todas as
77
atividades de uma empresa.
(LOGSTICA)
A Logstica uma das reas com maiores campos
de estudo de toda a administrao, pois envolve
assuntos gerenciais relacionados s vantagens
competitivas que podem oferecer, como por
exemplo, estudos sobre custos de armazenagem,
tempo de entrega, tempo de reposio de
78
materiais etc.
(LOGSTICA)
Assim, a Logstica pode ser definida como:
"Logstica o ramo da gesto cujas
atividades esto voltadas para o
planejamento da distribuio de
produtos, armazenagem e circulao dos
79
mesmos.
(FINANAS)
o estudo da aplicao do dinheiro e ativos,
o gerenciamento e controle desses ativos, e
a anlise e gerenciamento de riscos de
projetos.
A rea financeira responsvel por recebimentos,
pagamentos, cobranas, aplicaes sendo que
terceiros, como, por exemplo, os bancos e
80
muitos desses servios podero ser feitos por
(FINANAS)
De forma analtica, a rea de finanas faz parte do
controle dos recursos para compras e aquisies.
Alm do gerenciamento da prpria existncia da
empresa e suas respectivas reas, essa rea auxilia
na tomada de deciso do administrador uma vez
81
que ele sabe o quanto ele possui para investir.
(FINANAS)
Assim, podemos definir a rea de finanas como:
Ramo da gesto que atua no planejamento
financeiro, na organizao, na direo, na
captao e nos investimentos de recursos de
uma empresa, seja de pequeno, mdio ou
grande porte, dos mais diferentes setores da
82
economia.
(VENDAS)
Em uma empresa, a rea de Vendas ,
de certa forma, a mais importncia para
o sucesso do negcio. atravs deste
setor que a empresa pode saber por
que, quando e o que os clientes
compram, quais so os clientes de maior
relevantes.
83
valor, entre outras informaes
(VENDAS)
O vendedor desta rea funciona como uma
ponte entre a organizao e seu cliente. Para
muitos clientes, o vendedor a
organizao e, por essa razo, deve ser
dada importncia estruturao da fora de
vendas, assim como objetivos e estratgias
impecvel e conhecimento sobre os produtos
84
bem traadas como um atendimento
(VENDAS)
O moderno profissional de vendas deve
ter amplo conjunto de habilidades que
atendem a produtividade e eficcia que
o mercado exige. Trata-se de algum com
uma preocupao tica, que no quer vender
apenas uma vez, mas que tenha um grande
duradouros com os clientes.
85
poder de criar e manter relacionamentos
(VENDAS)
O objetivo principal da rea de vendas
trazer o lucro para a empresa, entretanto,
esta talvez seja a rea da empresa mais difcil
do administrador desenvolver.
Gerenciar e liderar pessoas so coisas muito
difceis,
possuir temperamentos, motivaes e
86
pois cada membro da equipe de vendas
(VENDAS)
Podemos definir a rea de vendas como:
Ramo da gesto que gerencia a
comunicao direta ou indireta com cliente.
Essa rea deve expor como seus produtos
ou servios servem s necessidades e
87
desejos de um ou mais clientes potenciais.
(RECURSOS HUMANOS)
A rea de Recursos Humanos (RH)
responsvel por melhorar o resultado da
empresa, atravs do recurso de pessoas.
Ou seja, fazer com que atendam as necessidades dos
acionistas (lucro/produtividade) e consumidores
(atendimento/resoluo de problemas, etc.) atravs
pessoas que foram ou sero futuramente
88
do conhecimento, do trabalho e da atitude das
(RECURSOS HUMANOS)
Por isso, em cada empresa, o RH
responsvel por uma srie de atividades
e processos, que faz com que as pessoas
alcancem as metas e objetivos propostos
atravs de um tipo de comportamento,
89
atitudes ou cultura j pr-estipulados.
(RECURSOS HUMANOS)
A rea de RH auxilia em todas as
atividades da empresa que impactam no
comportamento e atitude das pessoas:
estrutura organizacional, promoo,
desligamento, pagamento de salrios,
comunicao interna, feedback, liderana,
metas, gesto de projetos, etc.
90
reestruturaes, gesto de processos e
(RECURSOS HUMANOS)
Assim, podemos definir a rea de Recursos
Humanos como:
Ramo da gesto responsvel pelo
desenvolvimento e gerenciamento de planos
de carreira nas empresas, elaborao de
planos tticos e operacionais de estrutura e
treinamento de pessoal.
91
recrutamento, seleo, avaliao e
(CONTABILIDADE)
Sabemos que todo empresrio necessita
de informaes para a tomada de
decises, logo, somente a contabilidade
oferece dados formais e cientficos que
permitem atender a essa necessidade.
A contabilidade o suporte para anlises que
patrimoniais em inventrios, haveres, entre
92
exijam percias contbeis, levantamentos
(CONTABILIDADE)
A contabilidade a cincia que estuda,
controla e interpreta os fatos ocorridos
no patrimnio das entidades com fins
lucrativos ou no. Ela tambm registra os
atos e fatos contbeis de uma pessoa
fsica e jurdica, bem como as mutaes
93
de seu patrimnio.
(CONTABILIDADE)
Trata-se de um processo que consiste em
identificar, medir e comunicar informaes
relativas a atos e fatos da administrao
econmica, permitindo julgamento e
94
deciso a quem possa interessar.
(CONTABILIDADE)
Assim, podemos definir a rea de Contabilidade
como:
Ramo da gesto que controla e interpreta
os fatos ocorridos no patrimnio das
entidades com fins lucrativos ou no. Ela
tambm registra os atos e fatos contbeis de
mutaes de seu patrimnio.
95
uma pessoa fsica e jurdica, bem como as
HIERARQUIA
_Nvel Operacional
-4
_Nvel Ttico
96
_Nvel Estratgico
HIERARQUIA
Em termos gerais, o conceito de hierarquia
designa uma forma de organizao de
diversos elementos de um determinado
sistema, em que cada um deles
subordinado do elemento que lhe est
imediatamente acima (exceto, obviamente,
o primeiro que no subordinado de nenhum
97
dos outros).
HIERARQUIA
Logo, o conceito de hierarquia aplicado
gesto das organizaes para designar a
cadeia de comando que se inicia nos gestores
de topo e segue at aos trabalhadores nogestores, passando sucessivamente por todos
98
os nveis da estrutura organizacional.
HIERARQUIA
atravs da hierarquia que se
estabelecem as relaes de autoridade
formal entre superiores e subordinados e
que definida a estrutura organizacional
99
em qualquer empresa.
HIERARQUIA
Nas empresas, nos dias modernos, deixou-se
de lado o "poder sobre" e passaram a
experimentar o "poder com" (partilhado). Hoje,
qualquer empresa opta por ser flexvel e
parceira de seu funcionrio, o que na maioria
das vezes evita problema jurdicos com ele,
alm de aumentar sua produtividade. Manteve
primeiras hierarquias, porm,
100
a essncia da antiguidade, da nascena das
HIERARQUIA
Uma das mais antigas hierarquias existentes a
militar. Acredita-se que esta sociedade surgiu na
Grcia Antiga.
O maior exemplo deste fenmeno foi Esparta,
onde todos os guerreiros eram treinados e
organizados para que obedecessem as ordens de
exportada para o mundo todo.
101
Lenidas. A ideia deu certo, e passou a ser
HIERARQUIA
Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que
nem tinha Exrcito na poca), foi usado para
organizar a Guarda Nacional, o primeiro
pseudo-exrcito brasileiro.
No Brasil, a constituio prev que o Presidente
Foras Armadas.
102
da Repblica exerce o comando supremo das
HIERARQUIA
Muito tempo depois, ao chegar ao Brasil (que nem
tinha Exrcito na poca), foi usado para organizar
a Guarda Nacional, o primeiro pseudo-exrcito
brasileiro.
No Brasil, a constituio prev que o Presidente da
Armadas.
103
Repblica exerce o comando supremo das Foras
HIERARQUIA
Exemplo da hierarquia
mxima das Foras
Armadas Brasileiras:
EXRCITO BRASILEIRO:
Marechal, General do Exrcito,
de Brigada.
104
General de Diviso e General
HIERARQUIA
mxima das Foras
MARINHA DO BRASIL:
Almirante, Almirante de
Contra-Almirante.
105
Esquadra, Vice-Almirante e
HIERARQUIA
mxima das Foras
FORA AREA BRASILEIRA:
Marechal do Ar, TenenteBrigadeiro.
106
Brigadeiro, Major-Brigadeiro e
HIERARQUIA
J no mbito empresarial, as empresas
geralmente possuem uma hierarquia baseada
em divises de departamentos, aonde cada
qual possui sua especialidade e em uma
combinao harmnica das habilidades de seus
107
funcionrios.
HIERARQUIA
Como j sabemos, hierarquia divide a organizao
em camadas, escalas ou nveis de autoridade,
tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. Em funo da diviso e da
especializao do trabalho e da hierarquia, podese, conceitualmente, dividir a organizao em
108
trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional.
NVEL OPERACIONAL
No nvel operacional, os
administradores esto focados
no curto prazo e em tarefas
especficas, como a produo
de bens e servios. Os
trabalhadores de nvel
como cho de fbrica, so
quem executam as atividade de
109
operacional, tambm conhecidos
NVEL OPERACIONAL
Os profissionais desse nvel
requerem um nvel de informao
inferior s demais camadas, por
lidarem com atividades mais
superficiais.
que pessoas coloquem a mo na

massa. E este nvel o
110
Para cumprir a estratgia, necessrio
NVEL OPERACIONAL
Seus membros possuem a necessidade de
tomarem decises, porm de baixo impacto no
resultado da empresa. Trabalham com um nvel
de detalhamento maior e esto atentos a
simples informaes, como quantos produtos
foram produzidos em um dia de trabalho. Nem
superior e so onde
os salrios so menores na empresa.
111
sempre composto por pessoas que tem nvel
NVEL TTICO
J para estar no nvel ttico, necessrio
que se tenha uma boa formao, pois nele
so exigidos conhecimentos mais
avanados. Seus membros so quem
costumam nortear o nvel
112
operacional.
NVEL TTICO
So compostos por gerentes, coordenadores
e funes semelhantes.
Eles tm como objetivo desdobrar a
estratgia em suas reas, com
eficincia e eficcia, buscando as metas
da empresa.
113
j especificadas pelos nveis superiores
NVEL TTICO
O planejamento de mdio prazo e
suas decises tambm no causam
grandes impactos para a empresa, mas
contribuem para que futuramente ela
colha ou no bons resultados.
nvel superior, apresentam salrios

satisfatrios, mas que variam muito de
114
Composto, geralmente, por pessoas com
NVEL ESTRATGICO
ocupado por profissionais de
grande capacidade, muitas
vezes pelos donos ou por
scios acionistas. Em funo
disso, o setor onde encontramos
os melhores salrios, no entanto,
esses, refletem uma carga de
responsabilidade muito maior.
115
cargos to importantes como
NVEL ESTRATGICO
Os membros desse nvel devem ter
uma viso muito boa no s da
empresa que eles trabalham, mas do
mercado como um todo.
Eles devem identificar tendncias, prever
as incertezas do mercado e tomar
empresa, pois suas estratgias definem o
116
decises cruciais para o futuro da
NVEL ESTRATGICO
Os gestores da alta cpula (presidentes,
diretores, etc.) decidem os temas que afetam
a organizao de modo global. As tendncias
mais importantes na regulao
governamental, o comportamento dos
concorrentes, a mudana nos costumes dos
consumidores, o clima e a cultura
polticas da organizao so alguns dos temas
117
organizacional, bem como as estratgias e
LIDERANA
_O que Liderana
-5
_Liderana na Organizao
118
_O Chefe e o Lder
O QUE LIDERANA?
A liderana a capacidade de conseguir que as
pessoas
faam o que no querem fazer e gostem de o
fazer.
(Harry Truman)
Lder aquele que v mais que os outros,

(Leroy Eims)
119
alm dos outros e antes que os outros.
O QUE LIDERANA?
A liderana de certa forma um tipo de poder
pessoal. Atravs da liderana uma pessoa
influencia outras pessoas em funo dos
relacionamentos j existentes. Esta influncia tem
por objetivo modificar ou provocar o
comportamento do outro, de maneira intencional.
Por sua vez, este comportamento tem como
ter pelo lder, ou seja, o respeito entre os mais
120
base o respeito e a confiana que o liderado
LIDERANA NA ORGANIZAO
Em uma organizao, a liderana um tema de
fundamental importncia, pois est relacionado
com o sucesso ou o fracasso, com conseguir ou
no atingir os objetivos definidos.
Vimos que o administrador responsvel pelos
recursos organizacionais e por funes como planejar,
de alcanar objetivos e a
liderana um diferencial que ele deve ter para
121
organizar, dirigir e controlar a organizao no sentido
LIDERANA NA ORGANIZAO
A rigor, o administrador deveria ser tambm um
lder, para lidar adequadamente com as pessoas
que com ele trabalham.
Alm do mais, o administrador pode apoiar-se
totalmente na autoridade do seu cargo ou pode
adotar um estilo de comportamento mais
deciso conjunta com seus subordinados, por
122
participativo que envolva
123
O CHEFE E O LDER
O CHEFE
Um chefe tem tendncia a comandar pessoas,
impor ordens e ser autoritrio. Tambm
conhecido por centralizar o poder e pensar
apenas nos resultados e lucros.
Os chefes so temidos e no respeitados, seus
funcionrios geralmente so pessoas que no se
pedir conselhos quando tm dvidas.
124
sentem abertos a relatar problemas e muito menos
O CHEFE
O chefe v seus funcionrios como
subordinados que devem seguir suas ordens
da maneira que ele acha mais eficaz, sem pensar
no bem-estar coletivo. Ele nunca incentiva ou
motiva, j que acha que realizar um trabalho
excelente no mais do que o dever do
funcionrio. O chefe joga a responsabilidade em
se vangloria quando um objetivo alcanado.
125
cima de sua equipe quando algo no d certo e
O LDER
J o lder conduz as pessoas e as inspira.
conhecido por ser um motivador de sua equipe,
mostrando a direo que devem seguir e, mais
importante, ir junto. Os lderes tm tendncia a
serem muito respeitados por seus funcionrios,
e o respeito tm muito mais eficincia do que o
A liderana algo maior que a chefia. O lder

aquele que tenta sempre manter a equipe
126
temor.
O LDER
O lder busca sempre a melhor maneira para que
ele e a equipe consiga alcanar os seus resultados,
j que ele no pensa no poder como algo
centralizado, mas sim uma responsabilidade que
pode e deve ser dividida entre os participantes.
O lder no costuma dizer que tm
e sim uma equipe, ou um time.
127
subordinados,
O LDER
Um lder procura trazer o melhor de cada um
tona e valoriza as habilidades dos indivduos,
respeitando suas dificuldades e trabalhando junto
com a pessoa para ajud-la a super-las. O lder se
responsabiliza junto com sua equipe quando algo
no d certo e divide a glria quando o objetivo
alcanado.
exemplo.
Liderar mais do que atribuir tarefas, ser
128
O verdadeiro lder aquele que lidera pelo
MOTIVAO
_O que Motivao
_Motivao Profissional
PROFISSIONAL
_Como Valorizar o Profissional
-6
129
Desmotivado
O QUE MOTIVAO
A motivao pode ser definida como o
conjunto de fatores que determina a
conduta de um indivduo. A motivao tem
sido alvo de muitas discusses. No campo
clnico, quando se estudam algumas doenas.
Na vida religiosa, quando se tenta
compreender o que motiva algum a ter f
organizaes, buscando obter um maior
130
numa determinada crena. E, nas
O QUE MOTIVAO
Como o foco deste curso voltado ao meio
profissional, temos de entender que a importncia
da motivao do profissional muito mais do que
simplesmente buscar o bem-estar ou a paz do
funcionrio, tambm buscar objetivos
predeterminados comercialmente. Isso promove
ao funcionrio maior vontade para alcanar seus
preocupao constante para evitar e prevenir
situaes que possam desmotivar esses profissionais
131
objetivos e desejos e, por isso, h de se ter uma
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Motivao profissional algo que as
empresas sempre buscam para os seus
colaboradores. Elas procuram
descobrir o que necessariamente
motiva cada um, sendo assim,
investem grandes recursos, pois
forma de aumento de
132
acreditam que tero retorno em
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Funcionrios satisfeitos com seu
trabalho e que se sentem
respeitados e reconhecidos por
aquilo que desenvolvem tornam-se
parceiros de negcio e fazem muito
alm do que as suas obrigaes,
andamento da empresa.
133
alm de se preocuparem com o
MOTIVAO
PROFISSIONAL
Motivao envolve sentimentos de realizao e de
reconhecimento profissional, manifestado por meio
de exerccios das tarefas e atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o trabalho, logo,
sem este sentimento, o profissional no sente a sua
importante necessidade ser atendida. O papel da
lder da empresa, independente de seu nvel
134
motivao costumeiramente exercida por um
COMO VALORIZAR O
PROFISSIONAL DESMOTIVADO
A desmotivao profissional era algo quase nula no
passado em relao ao trabalho. As pessoas
trabalhavam por prazer, o fato de estarem em
equipe ajudava o desempenho de cada um.
No inicio do sculo XX, com a implantao da
organizao cientfica do trabalho, os conhecimentos
homem foi perdendo aos poucos o senso de
135
tcnicos do saber do funcionrio foram retirados, o
COMO VALORIZAR O
O ponto de partida para valorizar o
profissional
desmotivado identificar os fatores que
contriburam
para alterar o seu estado emocional.
bsicas no atendidas ou a problemas de ordem

pessoal, quer seja por falta de expor seus
136
Isso pode estar relacionado a necessidades
COMO VALORIZAR O
A partir dessas suposies, o lder s capaz de
valorizar o profissional desmotivado
conversando diretamente com ele.
Ele deve estar aberto a ouvir seus anseios sem prjulgamentos ou interpretaes de mbito pessoal.
A desmotivao, muitas vezes,
de informaes que geram
137
consequncia do clima organizacional, falta
COMO VALORIZAR O
Os problemas familiares tambm costumam
afetar a concentrao e, por ser considerado de
ordem pessoal, o profissional no se abre. Para
ele, separar os dois mundos o correto. O ser
humano o mesmo, trata-se de uma pessoa
138
exercendo diferentes papis.
COMO VALORIZAR O
Para valorizar o profissional
desmotivado preciso ouvilo e saber quais so os seus
verdadeiros anseios. Dessa
forma, o lder poder aplicar
instrumentos adequados
139
motivao.
_Deciso Organizacional
Administrando
_A Importncia da Informao no
DECISE
S
Processo Decisrio
_Analisando uma Deciso
140
7-
DECISO ORGANIZACIONAL
Toda organizao constituda e se
desenvolve a partir de decises que, no seu
conjunto, singularizam a sua identidade e
determinam cada uma de suas opes. A falta
de planejamento nas empresas pode levar a
decises erradas. Inclusive, pode fazer a pessoa agir
nica e exclusivamente pelo impulso, sem analisar
das decises anteriores que so de extrema
141
os fatores de risco e sem considerar os resultados
Tomar decises uma
atividade que praticamos
diariamente, de uma forma ou
de outra. Algumas podem ser
triviais, como por exemplo,
selecionar um sapato, escolher
qual tipo de po comer (po de
canal de TV, entre outras
142
forma ou po francs), ver um
No entanto, existem decises que
envolvem um pouco mais de seriedade por
serem se tratar de algo mais complexo. As
vezes, podemos at mesmo tomar a
deciso de no tomar nenhuma deciso.
Por isso, a habilidade de tomar
uma das competncias mais
143
decises
O estudo sobre o processo decisrio organizacional
tem
sido objeto de investigao de diversos tericos e
gestores,
pelo menos nos ltimos 50 anos.
A importncia das reflexes sobre essa
para a sociedade contempornea, uma vez
144
temtica indiscutvel
Muitos ao se apoiarem erroneamente no
conceito de que as decises podem
esperar, acabam adiando solues que
poderiam ter sido feitas naquele espao
de tempo, ocasionando danos, que em
muitos casos so at mesmo
145
irreversveis.
A deciso pode ser tomada a partir de probabilidades,
possibilidades e/ou alternativas. A terceira Lei de
Newton
j dizia que para toda ao existe uma reao e,
portanto,
so as reaes que so baseadas as decises.
alternativas.
146
A deciso mais do que escolher entre
Imagine: O patro oferece um aumento salarial para
um determinado funcionrio. Ao se tomar uma deciso
deste porte, quais efeitos poderiam ser pensados como
forma de preveno?
1. ENCARGOS GERAIS
(Quanto ser meu novo custo trabalhista com
2. PARTICIPAO/INICIATIVA/INTEGRAO
147
este funcionrio?)
3. CONFLITOS
(Ser que no existem outros funcionrios com
mais tempo na empresa que este, e que merece
tanto quanto ele?
Ser que isso no ir gerar insatisfao destes?)
4. FUNES E RESPONSABILIDADES
realmente est preparado para ter mais
autoridade e responsabilidades
148
(Devo atribuir novas funes a ele? Ele
Na prtica, o que se busca a alternativa que,
mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance
do objetivo da deciso,
em detrimento da melhor alternativa.
Os executivos sabem que nem sempre as decises
corretas so as mais fceis. E tambm no h
ou at evitar problemas. Quanto antes a deciso for
149
motivo para ficar adiando decises que podem corrigir
O empreendedor sozinho toma as decises que so de
grande impacto no futuro de sua organizao. Na
maioria das vezes
poucas so as informaes relevantes disponveis.
Ele toma decises sob presso e stress e conta
com sua intuio e criatividade para tal. Esta
capacidade de tomar decises vem da
150
experincia e intuio.
Esse processo de tomada de deciso intuitiva e
baseada na experincia muito eficiente quando o
problema refere-se a situaes familiares ao tomador
de deciso, ou seja, problemas relacionados
experincia acumulada. Entretanto, os problemas
mais crticos numa pequena organizao so aqueles
para os quais as referncias de experincias
Por fim, a habilidade de tomar decises
depende tambm da
151
anteriores so nulas ou bem poucas.
A IMPORTNCIA DA INFORMAO
152
NO PROCESSO DECISRIO
H tempos, tecnologia e informao atuam juntas
no contexto empresarial. Antes, eram utilizadas
de forma isolada
(cada uma desempenhava seu papel e nada
mais), mas
com as mudanas tecnolgicas no cenrio
informao e a tecnologia de forma
integrada, adquirindo com isso, a reduo da
153
global, as empresas passaram a usar a
A informao aliada s diversas
tecnologias se tornou o maior ativo da
empresa, pois as empresas que possuem
maior domnio sobre a gama de informaes
existentes, tanto do mercado interno quanto do
consequentemente tambm maior participao
no mercado (Marketing Share).
154
mercado externo, so as que possuem
Novos conceitos e metodologias vm surgindo com o
objetivo de aperfeioar e auxiliar no processo
decisrio. Diversas ferramentas como os Sistemas
Integrados de Gesto ou ERP (Enterprise Resourse
Planning), dentre diversos outros sistemas que tm
por objetivo armazenar, processar e organizar as
informaes geradas nos processos organizacionais,
entre todas as reas de uma companhia, tem sido
155
agregando e estabelecendo relaes de informao
A informao ocupa lugar importante na formulao
dos objetivos estratgicos das empresas, mas
mesmo com a grande maioria das empresas
possurem algum tipo de sistema de informao,
muitas delas ainda no tm seus dados focalizados
em suas estratgias.
recursos computacionais
156
As tecnologias da informao oferecem
Um cenrio tem surgido no mundo dos
negcios, a chamada "Era da
informao", no qual se tem
conscincia de que os sistemas de
informao e as tecnologias so os
verdadeiros responsveis pela
157
eficiente tomada de deciso.
Definitivamente, por qual motivo a informao
to importante?
O mundo business no admite mais falhas,
processos demorados ou falta de inovao por
parte das empresas. A empresa que deseja
adquirir vantagem competitiva ou at mesmo
buscar um aperfeioamento
158
permanecer no ambiente empresarial, deve
ANALISANDO UMA DECISO

Analisar a deciso prezar pela qualidade
dos resultados,
respeitar o entendimento mtuo da
equipe diante da misso a ser alcanada e,
por fim, avaliar de forma
159
sria e responsvel sua escolha.

Para uma boa anlise da deciso, verifique:
A) QUALIDADE DO PROCESSO DECISRIO
Todas as informaes importantes foram
analisadas?
Analisando somente nmeros e fatos,
160
essa realmente a melhor deciso?

B) IMPLEMENTAO
As pessoas envolvidas entenderam a
deciso?
Ser que elas esto realmente
comprometidas?
E se no tiverem e der tudo errado, qual meu
C) CUSTO
161
plano B?

D) ENVOLVIMENTO
As pessoas certas foram envolvidas e
ouvidas no processo?
O processo foi conduzido de forma
que todos possam aprender com ele?
para desempenhar aquela funo em
162
H algum melhor com que posso contar

Enfim, vencidas as quatro fases (qualidade,
implementao, custo e envolvimento), com
certeza teremos
uma deciso bem pensada e avaliada.
Muitas pessoas acham que no h tempo para
seguir um processo como esse no dia-a-dia das
devem custar uma deciso errada?
163
empresas. Porm, quanto tempo e dinheiro
Estratgia
EMPRESARI
AL
_Conceito
-8
_Componentes Bsicos
_Administrao da Estratgia
164
_Formulao x Execuo x Avaliao
CONCEITO
a deciso antecipada das futuras aes da

empresa,
quanto aos seus produtos/mercados, sua

lucratividade,
sua organizao interna, seu grau de

e seu relacionamento com o ambiente externo.
165
inovao/tecnologia
COMPONENTES BSICOS
a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem
como as restries, limitaes, contingncias e ameaas nele
existentes.
b) Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua
capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e
fracos, compromissos e objetivos.
c) Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa
potencialidades e limitaes com as condies ambientais, para
extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o
166
deve adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos,
ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Ato de analisar, desenvolver e modificar os
processos internos e externos da empresa
para torn-la eficiente e eficaz, dentro das
condies e circunstncias emergenciais.
uma questo de custo-benefcio, onde busca-se
ter o mnimo de perdas e/ou desperdcio. Uma
empregados.
167
relao entre os resultados obtidos e os recursos
FORMULAO X EXECUO X AVALIAO

A formulao de toda estratgia operacionalizada
atravs de aes empresariais, as quais precisam ser
planejadas, organizadas, dirigidas e controladas e
implementadas em determinados processos. Um
Processo qualquer fenmeno que apresenta
mudana contnua no tempo ou qualquer operao
que tenha certa continuidade ou sequncia. No
dinmica e contnua.
168
coisa imvel, parada, esttica, logo, mvel,

Cada elemento do processo influi sobre o
outro, logo, h inter-relacionamento, ou
interdependncia. J um Processo
Administrativo nada mais do que um
sistema, ou seja, um meio de integrar
diferentes atividades para a execuo da
169
estratgia empresarial.

Sendo assim, cada nvel da empresa
(Institucional, Intermedirio e
Operacional), responsvel por
determinadas funes na execuo da
estratgia empresarial e no processo
administrativo, conforme tabela no
170
prximo slide.

Nveis:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Institucional
Determinao de
Objetivos
Desenho da
Estrutura
Organizacional
Polticas e
Diretrizes de
Conduo do
Pessoal
Controles
Globais e
Avaliaes de
Desempenho
Empresarial
Intermedirio
Planejamento
Ttico e
Colocao dos
Recursos
Estrutura de
rgos e Cargos,
Rotinas e
Procedimentos.
Gerncia dos
Recursos visando
a tomada de
deciso
Institucional
Controle de
Avalies de
Desempenho em
Departamentos
Operacional
Planos
Operacionais,
Rotineiros.
Mtodos e
Processos de
Execuo de
Trabalho
Chefia, Superviso
e Motivao de
Pessoal
Controle de
Avalies de
Desempenho
Individuais
171
Funes:

Por fim, a Avaliao Estratgica a fase na
qual a cpula administrativa da empresa
avalia se as estratgias escolhidas foram as
mais adequadas. Existem trs critrios para se
avaliar a estratgia empresarial:
a) Consistncia Interna
c) Adequao aos Recursos Disponveis
172
b) Consistncia com o Ambiente
a) Consistncia Interna: Avaliar se a estratgia

empresarial utilizada compatvel com os
objetivos da empresa sob o ponto de vista de
objetivos empresariais (negcios) e aspectos
de padres internos (polticas, diretrizes, e
173
etc.).
b) Consistncia com o Ambiente: Avaliar se a

estratgia empresarial est consistente com as
condies ambientais existentes (Ex.:
restries impostas pelo mercado, por
174
legislao, etc.).
c) Adequao aos Recursos Disponveis:

Avaliar se a estratgia empresarial escolhida
est compatvel com os recursos (capital,
equipamentos, instalaes, pessoal,
competncia, tecnologia, etc.) disponveis ou
175
que ter disposio.
Parabns!
ADMINISTRA
O
DE EMPRESAS
176
Voc concluiu o
do Curso de

Administração de Empresas

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Bem Vindo ao Curso!

produo manual pela produo

de trabalho e proporcionava maiores

trabalhadores uma maior

e obras, onde desenvolveu princpios que

campo da teoria e prtica da administrao at a

Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de

tomar decises e senso de proporo.

dar ordens e conseguir

chefe para cada empregado.

sobre os interesses dos empregados.

justos, tanto para os empregados como para a

administrador, atravs da centralizao.

lugares adequados e no tempo certo para o mximo

encorajados a desenvolver e implementar planos de

promover um esprito de unidade e harmonia entre

os empregados, para um trabalho em grupo.

campo da teoria da administrao foi a

nfase dada anlise racional dos

est envolvida uma questo de sobrevivncia

Abordagem da administrao que deu

tambm denominada orgnica ou

uma abordagem hbrida ou sntese das

abordagens cientfica e comportamental.

decises e administrao de operaes.

aprendemos no comeo deste curso.

5a Fase: nfase no ambiente.

1a Fase: nfase nas tarefas

problemas da administrao foram: a observao e a

1a Fase: nfase nas tarefas

- dificultava a superviso, o controle;

1a Fase: nfase nas tarefas

mtodo mais racional (the best way) para tornar

1a Fase: nfase nas tarefas

tempo-padro para execuo de determinadas

2a Fase: nfase nas Estrutura

obtida atravs da racionalidade, isto , da

2a Fase: nfase nas Estrutura

2a Fase: nfase nas Estrutura

A Teoria Clssica de Fayol:

Toda empresa possui 6 funes bsicas, a saber:

5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e

2a Fase: nfase nas Estrutura

A Teoria Burocrtica de Weber:

Burocracia, para Weber, significa o tipo de organizao onde a

organizao deve operar de acordo com um conjunto de leis ou

2a Fase: nfase nas Estrutura Organizacional

A Teoria Burocrtica de Weber:

controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem apenas

nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da

2a Fase: nfase nas Estrutura Organizacional

A Teoria Burocrtica de Weber:

a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos

2a Fase: nfase nas Estrutura Organizacional

A Teoria Burocrtica de Weber:

indeterminado e seguem carreiras dentro da organizao.

2a Fase: nfase nas Estrutura Organizacional

2a Fase: nfase nas Estrutura

Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro

b) entre a racionalidade e a irracionalidade;