Curso de Pensamiento y Gestión Estratégica

Curso de
Pensamiento y Gestin
Estratgica
IV ciclo
Econ. GUILLERMO VERASTEGUI CARRANZA

Carrera Profesional de Ingeniera Comercial
Modelo del cliente

Hacia dnde se dirige la
organizacin?
Visin
Dnde debera de estar?
Estrategia
Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Cmo llegamos ah?
Factores Crticos de xito

Financiero
Clientes
Procesos
Inernos
de Negocio
Aprendizaje
& Inovacin
Qu requerimos para hacerlo

bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Financiero
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Clientes
Procesos
Internos
Ejecucin
Aprendizaje
& Inovacin
Cmo medimos que tan

bien vamos?
Cmo lo alcanzamos?
La Estrategia Bsica y su revisin

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que est
en la gnesis del mismo y que condiciona su xito o fracaso
posterior.
A qu MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y rea

geogrfica)
Qu PRODUCTO se va a ofrecer (en funcin de la necesidad a satisfacer y
la tecnologa empleada)
La misin corporativa es la definicin de la propia empresa

y de su(s) negocio(s), que debe perfilar tanto la lnea del
negocio (limitada o amplia) como la extensin del mismo
(geogrfica, productos, mercados).
17/11/15
La Visin y la Misin de la Empresa. Objetivos y

Metas
ESTRATEGIA
3. Cmo llegar hasta all?
EMPRESA HOY
1. Dnde estamos?
A qu mercado nos
vamos a dirigir?
EMPRESA MAANA
2. Hacia dnde va la
empresa?
MISIN
Qu producto vamos a
ofrecer?
Tipo de consumidores
Necesidad que satisface
rea geogrfica
Tecnologa a utilizar
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La Estrategia Bsica y su Revisin
Una idea clave exitosa puede dejar de ser viable, de ah la

importancia de conocer (y anticipar) los cambios del
medio en que se mueve la empresa y el impacto que
pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la
naturaleza de sus explotaciones econmicas.
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La Estrategia Bsica y su Revisin
17/11/15
Evaluacin de una Oportunidad Empresarial
Nace una idea, un negocio,

nace una empresa
PERCEPCIN DE UN BINOMIO
PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE
CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE
EN EL MERCADO
17/11/15
Necesidad que satisface el producto.

Posibilidad de identificar los clientes potenciales.
Tamao del mercado.
Tasa de crecimiento del mercado.
Cuota de mercado que puede conseguirse.
Situacin competitiva: grado y estructura de la competencia.
Respuesta esperada de los competidores.
Grado de control sobre precios, costes y canales de
distribucin.
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Costes de produccin, marketing y distribucin.

Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de
rentabilidad, plazo de recuperacin de la inversin.
Posibilidad de proteger la idea, el producto.
Caractersticas de empresario y su equipo directivo.
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La Estrategia en sus distintos niveles: Corporativo,

De Negocio y Funcional
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
NEGOCIO A
ESTRATEGIA
NEGOCIO B
ESTRATEGIA
NEGOCIO C
Polticas
Compras
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Produccin
Ventas
Finanzas
Personal
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Corporacin: Conjunto
de negocios ligados por
relaciones de poder
EMPRESA
DIVERSIFICADA
Cartera de negocios
Dnde invertir los
fondos y dnde
desinvertir
Negocio:
Actividad independiente, con objetivos propios
Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia
Se corresponde con un solo rea producto-mercado
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Polticas:
Camino o gua de accin ante un tipo de problema

determinado
Facilita la direccin por excepcin
Permite delegar tareas sin poner en peligro la
consecucin de los objetivos organizacionales
Tienen que ser consistentes con la estrategia de la unidad
de negocio y, si fuese el caso, corporativa.
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Pensamiento Estratgico
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Definicin
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico individual involucra la
aplicacin de un juicio experimentado para determinar
la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la
coordinacin de mentes creativas con una perspectiva
comn que permita a la organizacin avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para todos los
involucrados.
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El Pensamiento Estratgico
La aplicacin del juicio experimentado que

permita la definicin de la direccin futura.
El conocimiento generalizado en toda la
organizacin de esa direccin.
El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa direccin.
Sentirse partcipe
organizacin.
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de
los
logros
de
la
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El Pensamiento Estratgico es la manera en la que

la gente de una organizacin piensa, percibe,
determina y crea el futuro de s mismos y de sus
asociados.
Es ms que responder al da a da; a los problemas
a largo plazo, oportunidades, y nuevas realidades.
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Es crear el maana. Es el ser proactivo, no

reactivo.
El pensamiento estratgico se enfoca en como
crear un mejor futuro siendo proactivos, agregando
valor a la sociedad por medio del cumplimiento de
altos niveles de rentabilidad.
Se preocupa en tomar el control del futuro por
medio del desarrollo prctico de los sueos que
tenemos respecto al futuro de nuestros nios,
nuestros clientes y nuestros socios.
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17
El Pensamiento Estratgico siempre involucra un cambio, y

por lo general, un profundo cambio en la persona.
Generalmente, requiere de tus paradigmas presentes as
como tu manera de pensar, de relacionarte y
desempearte.
Es imaginar los resultados que quieres obtener en el futuro,
es un sueo prcticocrear un ideal del futuro mediante la
definicin y cumplimiento de resultados que agregan valor.
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MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO
VISIN
Modelo de
ACCIN
Pensamiento
MISIN
Estratgico
OBJETIVO
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DINMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO
La secuencia del emprendedor

Visin
Misin
Objetivo
Accin
La dinmica del organizador

Misin
Visin
Objetivo
Accin
La secuencia del innovador

Objetivo
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Accin
Accin
Visin
La secuencia del reestructurador

Objetivo
Misin
Misin
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Visin
No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica
tambin unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de accin sin direccin
Debemos ligar la iniciativa con la acabativa
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la
alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en la
gua y el impulso del pensamiento estratgico NO HACEMOS
NADA.
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El
pensamiento
estratgico
implica
la
participacin y el compromiso de todas las reas
de la organizacin
Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control
Y requiere la participacin de todos los niveles

organizacionales
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El arte del pensamiento

estrategico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Anlisis de sus componentes
Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carcter particular de cada elemento
Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma ms ventajosa
Poner en marcha la estrategia
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Determinar el punto critico

La clave
Detengmonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un
problema ya que ha sido detectado proporciona una presin
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Polticas
- Informes
-Descripcin de funciones
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HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL

PENSAMIENTO ESTRATGICO, QUE TODA COMPAIA
TIENE QUE DAR.
1. Planeacin de las mejoras operativas
2. Organizacin de acciones concretas
La estrategia adecuada de negocios

no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona as, es suerte
El estratega innovador se base

en...
ANLISIS
Conocimiento medio
ambiente interno
Conocimiento de la clientela
Conoc. De los segmentos
Conoc. De la competencia
Conoc. De sus fortalezas
Conoc. De sus debilidades
Conoc. De los productos
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ELASTICIDAD MENTAL
Pensamiento estratgico
Innovacin
Creatividad
Estrategia
Tctica
Estrategia innovadora
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LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL

ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.
Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:

Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e
innovacin
Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica
Ventaja competitiva ... LA CLAVE
Si no existen los competidores no es necesaria la
estrategia.
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TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA

VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES,
QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA
GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA
RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?

Vamos a usar el trmino en sentido restrictivo...
Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compaa con relacin a sus
competidores
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INICIATIVAS
AGRESIVAS
SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:

Pensamiento tctico
Consistencia
Coherencia
Buen grupo gerencial
Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramticos o

invenciones geniales
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29
Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATGICO
Disciplina diaria
No es para hacer los planes al fin de ao
Esto es un cambio a largo plazo
Representa la expresin de una nueva actitud
frente a la vida
Es una actividad creadora
Y como tal tiene principios operativos, reglas
y normas
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30
Peligros para el pensamiento

estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negndose a buscar nuevos cursos de accin
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
17/11/15
31

estrategico
La oportunidad es vital.
Recuerde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rpido, hay que actuar ahora,
maana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situacin del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las prdidas y utilidades que pueden ocurrir
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32

estrategico
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E. (Factores clave de xito)
Con una conciencia permanente se le dar forma a la estrategia.
La bsqueda y su fiel seguimiento es la que dar orientacin.
Evitar tentaciones
Evitar desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qu mi compaa no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las
cosas que no se pueden hacer y despus tratar con las que
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puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
Hay que percibir posibles restricciones a la

innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD
LA RECEPTABILIDAD
LOS RECURSOS
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Cliente
Competencia
Compaa
Oportunidad interna: LA EMPRESA
Oportunidad externa: EL
MERCADO
Econmicos
Humanos
Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
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Fundamentos de la
Estratgia
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FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS
MISIN
VISIN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
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MISIN
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Fundamentos Estratgicos
MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto
de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razn para que exista la empresa, la gente
a la que le sirve y los principios y valores
bajo los que pretende funcionar.
La Misin es una declaracin duradera
de la razn de ser y del objetivo central
de la unidad de negocio que la distingue
de otras similares.
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38
MISIN
La misin describe:
el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN
ENUNCIADO DE MISIN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo de
tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen
cliente/usuario?
y/o las interfaces con el
Identifica valores que guen el comportamiento?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
VISIN
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41
VISI
La Visin es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco deN
referencia de lo que una unidad de
negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da
direccin.
Es una representacin de cmo creemos que deba ser el
futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
17/11/15
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VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin
es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que
sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La
visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.
POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes
entre s, al apuntarse objetivos comunes
En la mayora de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para las
empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivacin y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas
hacia una meta especfica conocida por todos
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Impacto de una visin efectiva
Sin Visin
Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o
Cual es el objetivo?
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1. Panorama del
Futuro
Elementos de la visin
El entorno regulatorio,
econmico y
competitivo en el cual
se anticipa que la
empresa deber
competir
3. Objetivos
Fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una
descripcin de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
xito
futuro
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n
Visi
ado
i
c
n
nu
e
n
te,
U
n
a
l
u
estim o en un
d
b a s a a ma d e l
r
pano , que
o
futur las
e
ja
refle ciones d
ra
aspi presa
la em
2. Marco
Competitivo
Los negocios y
lugares en que la
empresa competir
4. Fuentes de
Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para
lograr su visin; una
descripcin de cmo
la empresa lograra el
xito
46
Construyendo una visin estratgica

Misin
Estrategia
Corporativa
Visin
Ambiente
futuro del
sector
Aspiraciones de Desempeo
Enfoque de los
Valores
Estrategia de
Negocios
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Habilidades
y competencias
claves
negocios
D
47
Marco conceptual
Visin
Misin
Captura la razn de
ser de una
organizacin
Describe una
realidad que perdura
en el tiempo
Expresa una aspiracin

de la organizacin
Describe un cambio que

motiva al personal
Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico
Motiva a actuar
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Valores
Los valores representan

las convicciones de las
personas encargadas de
dirigir la empresa hacia el
xito.
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Valores
Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto
de creencias y reglas de conducta personal y empresarial
que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y principios
de las personas que guan los destinos de la empresa. Los
valores definen la personalidad de la organizacin.
Asegrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente, o
usted arruinar su credibilidad.
Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones

estratgicas que se desean
alcanzar en un momento dado
del
futuro.
Deben
ser
alcanzables,
medibles
y
retadores.
17/11/15
51
Estrategias
Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la
organizacin, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarn a la organizacin a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
Es un proceso para la determinacin de la direccin en
la cual la organizacin necesita moverse para cumplir
con su misin.
17/11/15
52
Estrategias
QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO?

Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
La creacin de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
17/11/15
53
Estrategias
Estrategia Corporativa
Aspiraciones de desempeo a largo

plazo
Compartir las creencias de cosas que
haremos/no haremos
Capacidades que nos distinguen y
nos diferencian
Puntos
de
vista
sobre
las
caractersticas de un negocio
atractivo
Rol definido para programas de
adquisicin, alianzas estratgicas, o
ventas de negociacin o expansin.
17/11/15
>
Estrategia comercial
Segmentos del mercado

Ventajas competitivas
Posicionamiento
Desarrollo de negocios
Diferenciacin
Crecimiento
54
Diferencias entre misin, visin y estrategia

Misin
Visin
Descripcin del porque la

empresa existe
Provee un contexto para

todas las decisiones
dentro de la organizacin
Describe una realidad
duradera
til para entes internos y
externos
Su logro puede ser infinito
17/11/15
Estrategia
Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Plan que explica como

ganarles a los competidores
de hoy y maana
Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin
Lista una serie de acciones

para proveer servicios y
productos por arriba del
costo
Describe una nueva

realidad inspiradora
Se puede lograr dentro de
un periodo especifico
Se usa primordialmente al
interior de la empresa
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente en
respuesta a anlisis, prueba
y error, experiencias
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Habilidad de planeacin
17/11/15
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Planeacin
significa cambiar
mentalidad,
no elaborar
planes
LA PLANEACIN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO

DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIN DE LO QUE
HACEMOS TODOS LOS DAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO
DE TRABAJO
La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos
y deseos all plasmados son la base para la gestin de
desempeo individual.
Planes
Estratgicos
Planes
Tcticos
INDICADORES DE
DESEMPEO DE
LA EMPRESA
Planes
Tcnicos
Plan
Individual
Otros planes
del rea
Sistema
de gestin
del
desempeo
Competencias
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FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Ejecucin de tareas
Tareas
Fechas
reas estratgicas claves

17/11/15
60
El camino de la planeacin
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:

En funcin de los clientes.
En funcin de los planes de las reas
4
PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueos de la
Organizacin.
En l se define con claridad QU se desea,
CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el
encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
ao y contempla los planes de accin para
lograrlas.
3
4
17/11/15
62
PLANES A LARGO PLAZO

La planeacin a largo plazo se basa en la intuicin y el
anlisis y conduce a la posicin.
Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 aos.
2
3
4
17/11/15
63
Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccin
del negocio, en los principios bajo los que se
pretende operar y en la direccin en la que se
debe avanzar.
1
17/11/15
64
Fases y Calendario de Planeacin

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
Fases del Proceso

Fundamentacin estratgica
Planes a largo plazo
Planes tcticos
Planes operacionales
4
Presupuesto
Presupuesto / Planes
operativos
Planeacin Operativa
Ejecucin de planes
17/11/15
65
El Nuevo Contexto del Pensamiento

Estratgico e Implicancias
Docente:
Econ. Guillermo Verstegui Carranza
1. Qu esta pasando en el entorno?

2. Cul es el quehacer del pensamiento
estratgico en este nuevo contexto?
17/11/15
67
Qu esta pasando en el entorno?
Competencia
Los clientes
Al quehacer interno
Nuevas connotaciones de las nuevas
ventajas competitivas.
Problemas que ya se estn viviendo
Al cmo prepararse frente al entorno futuro
17/11/15
68
Incertidumbre del entorno

Antes podamos ver los cruces y las dificultades que
tenamos que afrontar.
Antes podamos apostar a un solo camino.
Qu pasara con el precio del petrleo?
Despus del DVD qu?
Despus del correo electrnico, qu ?
Qu pasara con los negocios de revelado de rollos, si
ya se cuenta con cmaras digitales?
17/11/15
69
. . . . Hiper - Competencia
El ingreso sorpresivo y la actuacin invisible de nuevas
organizaciones con nuevas tecnologas y con productos
innovadores
que cumplen las
mismas y ms funciones que los productos convencionales,
se est traduciendo en una
competencia que traspasa, y en algunos casos desaparece,
las fronteras consabidas de los sectores.
Una cosa es combatir con alguien que aplica similares
reglas tradicionales, y otra, competir con alguien que impone
nuevas normas de combate.
17/11/15
70
Por qu Internet est desplazando el uso del

televisor y el consumo de bebidas y vestidos.
Hoy Kodak se ve forzada a negociar con Microsoft
la forma de utilizar su software para cmaras
digitales en Windows.
17/11/15
71
Implicancias de la Globalizacin
Hoy, la fortaleza econmica de un pas se mide

en funcin de su resistencia a los
acontecimientos globales.
17/11/15
72
Globalizacin significa tener patrones de comparacin ms

exigentes.
Los costos, la calidad y el servicio de las organizaciones deben
ser de clase mundial.
Significa, que si bien existen ms mercados, stos slo estn
disponibles para los ms competitivos y para aquellos que los
conocen.
17/11/15
73
Los Nuevos Patrones de Consumo

Productos que no daen el medio ambiente (Produccin
limpia)
Productos sanos y naturales (Inocuidad)
Productos generados sin que afecten negativamente las
relaciones laborales
De manera emergente, productos para mercados justos
Productos considerados como exticos
Productos de fcil consumo
En general, de calidad satisfactora y precios atractivos
17/11/15
74
Reduccin del Ciclo de Vida de las Estrategias.

La diferencia entre el pasado y el presente est
en que el fracaso demoraba muchos aos, en
cambio hoy da el fracaso llega en cuestin de
meses, semanas, das, . . . . . . . .horas?
17/11/15
75
Ante los cambios frecuentes y sorpresivos de las

posiciones de las empresas y frente a la aparicin
de fenmenos globales, corresponde un ajuste de
las estrategias.
Las estrategias debern ajustarse ms rpido que
antes por cuanto es ms rpido el cambio y el
aumento de los valores claves exigidos por los
clientes.
17/11/15
76
Arte de la Guerra o Ciencia de la Guerra

La guerra es una forma de relacin humana.
La guerra no pertenece al campo de las artes o de las
ciencias, sino al de la existencia social.
Es un conflicto de grandes intereses. Sera mejor si en
vez de compararlo con cualquier otro arte, lo
comparramos al comercio que es tambin un conflicto
de intereses y actividades humanas.
Y se parece mucho ms a la poltica; la que, a su vez,
puede ser considerada como una especie de comercio
en gran escala.
17/11/15
77
Karl Von Clausewitz De la Guerra
La Gestin Empresarial
es una Guerra en la que el Enemigo es la
Competencia y los Clientes,
el Territorio a Conquistar
Hoy, el mayor problema de la Empresa es:
adelantar, desplazar, y burlar a los
Competidores.
Sin desatender a los clientes!
Principios Bsicos
de la Guerra.
17/11/15
79
Todo el Arte de la Guerra

se basa en el engao.
Por lo tanto:
Cuando seas capaz de atacar, has de
aparentar incapacidad y cuando las tropas
se muevan, aparenta inactividad.
Si ests cerca del enemigo, hasle creer
que ests lejos; si ests lejos, aparenta que
ests cerca.
Pon cebos para atraer al enemigo.
Golpea
al
enemigo
cuando
est
desordenado.
17/11/15
80
Preprate contra l cuando est seguro en todas partes.

Evtalo durante el tiempo que est ms fuerte.
Si tu oponente tiene un temperamento colrico, intenta irritarlo.
Si es arrogante, trata de fomentar su egosmo. Si las tropas
enemigas se hallan bien preparadas tras una
reorganizacin, intenta desordenarlas.
Si estn unidas, siembra la disensin entre sus filas.
Ataca al enemigo cuando no est preparado, y aparece
cuando no te espera.
Estas son las claves de la victoria para el estratega.
17/11/15
81
El supremo Arte de la Guerra

es someter al enemigo sin luchar.
. . . . . . es el arte de la estrategia ofensiva.
Si se es diez veces superior al enemigo,
rodalo.
Si se es cinco veces ms fuerte, atcalo.
Si tienes el doble de fuerzas, divdelo.
Si se est a la par, supralo mediante un
buen plan.
17/11/15
82
Si se est en inferioridad numrica, mantener

abierta una va de retirada.
si se est en desventaja en todos los aspectos,
eldelo, pues una fuerza pequea no es nada
excepto botn para una ms poderosa si se
enfrenta a ella temerariamente.
17/11/15
83
El Arte de la Guerra
Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no
tienes por qu temer el resultado de cien batallas
Si no conoces al enemigo y te conoces a ti mismo,
tus probabilidades de ganar o perder son las
mismas
Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se contarn por derrotas.
17/11/15
Zun Tzu 2.500 aos a.C.
84
Principio General de la Guerra:
La Sorpresa!
Factores de la Sorpresa:
Secreto
Rapidez
Ventajas de la Sorpresa:
Se logra la superioridad numrica
Tiene un efecto moral
(Confusin y desaliento en el enemigo)
Produce un efecto multiplicador
17/11/15
87
El Principio de la
Fuerza
En igualdad de condiciones
el de mayor tamao siempre gana.
La superioridad de la
defensa
El desgaste favorece al defensor.
17/11/15
88
LOS QUE LLEGUEN A OCUPAR EL CAMPO DE

BATALLA PRONTO, TENDRN TIEMPO PARA
DESCANSAR MIENTRAS ESPERAN AL ENEMIGO.
LOS QUE LLEGUEN TARDE AL CAMPO DE
BATALLA, TENDRN QUE ENTRAR EN ACCIN
CUANDO TODAVA ESTN EXHAUSTOS.
Wu Sun Zi - Comandante
Ejrcito Chino -Circa 490 AC.
17/11/15
89
De este modo:
El que es experto en la guerra atrae al enemigo al
campo de batalla, y no se deja llevar all por el
enemigo.
El que es capaz de hacer que el enemigo llegue al
campo propio, lo consigue ofreciendo a ste algn
tipo de ventaja.
17/11/15
90
Y el que es capaz de retardar la llegada del enemigo lo

consigue haciendo que ste se detenga por precaucin.
As pues:
cuando el enemigo est descansado, s capaz de agotarlo;
cuando est bien alimentado, s capaz de hacerle pasar
hambre;
cuando est descansando, haz que se mueva.
17/11/15
91
Reduccin del Ciclo de Vida de los Productos

El cliente hoy busca novedad, velocidad y servicio
incomparable.
En sntesis, exige a las organizaciones velocidad para
hacer diferentes cosas, en lugar de velocidad para hacer
lo mismo.
SONY Y PANASONIC vuelven obsoletos sus modelos
cada seis meses.
17/11/15
92
De las Ventajas Comparativas a las ventajas

Competitivas
La importancia de la ventaja de recursos ha sido

suplantada por la capacidad, voluntad y
creatividad para otorgar valor a las cosas.
17/11/15
93
El costo ms bajo del mercado, la calidad ms alta, la

atencin ms rpida, el producto ms novedoso, el trato
ms amable,
es RESULTADO ms de la voluntad, creatividad y
capacidad de la personas que de la mquina o equipo ms
grande del mercado.
Esto nos lleva a la conclusin de que el xito se basa ms
en lo intangible, que en aquello que se hereda o que es
ms fcil de copiar o acceder
17/11/15
94
TRES TIPOS DE ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES
(PHILIP KOTLER)
LAS QUE HACEN QUE LAS COSAS PASEN.

LAS QUE VEN PASAR LAS COSAS.
LAS QUE SE SORPRENDEN DE QUE LAS
COSAS PASEN.
17/11/15
(HAY QUE SER PROACTIVOS - Y NO REACTIVOS - PARA SER GANADORES)
95
VENTAJA COMPETITIVA
EMPRESAS
IGUALES
MISMO SECTOR
RESULTADOS
SEMEJANTES ESTRUCTURAS
DISTINTOS
EMPRESAS RENTABLES Y OTRAS NO LO SON
(aprovechan o tienen una ventaja competitiva)
17/11/15
96
Rpida Depreciacin del Capital Intelectual

Michael Hammer sentencia que basar el xito en las
viejas frmulas del ayer, hoy es un exabrupto.
A pesar que no todo se vuelve obsoleto, determinados
conocimientos se vuelven obsoletos por la permanente
innovacin intelectual y por ello es que la inversin en
este campo debe ser inmediatamente recuperada.
17/11/15
97
Mayor Demanda frente a una menor Oferta de

Trabajo
Por un lado, las empresas hacen sus cosas con
menos personas, las mquinas reemplazan a las
personas, se reduce el personal como
consecuencia de estrategias de integracin.
Por otra parte, la fuerza laboral crece, ms
jvenes que se suman a la masa necesitada de
empleo, fuerza laboral ms joven y ms
capacitada, por tanto mayor escasez de
oportunidades laborales de tipo dependiente para
los adultos que pierden su empleo.
17/11/15
98
Entonces si se prev ms desempleo y menos

oportunidades para los que son adultos y pierden su
empleo, podramos asumir un escenario futuro en el que
los demandantes de empleo, buscarn sus propias
alternativas; y que de no hacer nada desde hoy frente a
esto, se traducira, en el mejor de los casos, en
conformacin de pequeas empresas y mayor
informalidad, acompaado de mayor delincuencia,
prostitucin e inmoralidad.
17/11/15
99
Proletarios de todos los pases y ricos de todos

los pases pobres, unos!?.
Podemos prever conflictos sociales en los pases
ricos para reducir las brechas y mayor prdida de
poder de los ricos tradicionales en los pases
pobres, as qu gan la oligarqua peruana
alindose con los nuevos ricos y qu ganaron los
ms pobres apoyando a los nuevos ricos? La
pregunta latente y preocupante es qu pasar en
el futuro si cada vez los pobres se hacen ms
pobres y al mismo tiempo son cada vez ms?
17/11/15
100
Nuevo Ambiente Gerencial
Tenemos un ambiente gerencial ms complejo que

un partido de ftbol, pues a este deporte le faltara el
ingreso sorpresivo de nuevos jugadores y la
autonoma de uno de los equipos para cambiar las
reglas de juego de la competencia sin avisar a nadie.
17/11/15
101
Consecuentemente, el nuevo contexto gerencial

exige: el manejo de contingencias e imprevistos;
entrenadores ms que jefes; amor a la camiseta;
enfocarse en los jugadores claves; tomar en
cuenta que slo llegan a la final los que
ganan; control antes, durante y despus del
partido;
17/11/15
102
responsabilidad personal, con la barra y con

la hinchada; considerar que el gol es
resultado del juego en equipo; estar
preparado para el ingreso sorpresivo de
nuevos jugadores y pensar y repensar la
forma de cambiar las reglas de juego.
La diferencia ms importante entre el ayer y el
hoy, en relacin a la concepcin de cada etapa
del proceso administrativo est en cunto se
considera al personal como medio y cunto
como fin y centro de todo.
17/11/15
103
Actualmente, la estructura organizacional, debe

disearse combinando lo que quiere y
querrn los clientes actuales y los nuevos
clientes, con lo que la organizacin sabe
hacer bien. Es decir, debe evitarse caer en la
dicotoma de si la estructura debe responder al
cliente o a las competencias internas.
17/11/15
104
Como consecuencia de las nuevas formas de

planear, organizar y dirigir, el control deber
sustentarse en la autodisciplina y en la
autoevaluacin, requirindose de una decidida
y consciente inversin en capacitacin del
personal; hoy en da, la mejor manera de
controlar es el desarrollo del autocontrol y de
la empoderizacin.
17/11/15
105
Todo el personal se controlar a s mismo, en la

medida que llegue a considerarse, y as lo
formalice la alta direccin, como un dueo o
propietario de los procesos bajo su
responsabilidad. Es decir, debern sentirse como
accionistas y actuar como tales.
17/11/15
106
22
QUEHACERES
DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
MOQUEGUA 2009
Desafos y Campo de Accin

Aplicados a la Gestin
Estratgica
EL Quehacer del
1.- LIBRAR CON XITO DOS GUERRAS.
2.- ABRIR LA MENTE.
3.- ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS.
4.- ROMPER LAS REGLAS DE JUEGO.
5.- RETARSE A S MISMO.
6.- COMPETIR POR EL FUTURO.
7.- ADOPTAR MANIOBRAS QUE NO SE LAMENTAN.
8.- REDEFINIR CONTINUAMENTE LAS ESTRATEGIAS.
17/11/15
109
EL Quehacer del
9.- LUCHAR POR ESTAR SOLO.
10.- TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIN.
11.- DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR.
12.- AUTORIDAD INTEGRAL.
13.- MANEJO DEL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD.
14.- GANAR ANTES.
15.- DESARROLLAR HABILIDAD PARA ADAPTAR
TECNOLOGAS.
17/11/15
110
EL Quehacer del
16.- SER COHERENTES.
17.- HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO.
18.- GESTIONAR POR PROCESOS.
19.- APLICAR EL JUICIO SOBRE PARMETROS Y MTRICAS.
20.- COMBINAR LA RACIONALIDAD CON LA CREATIVIDAD.
21.- COMBINAR MODELOS.
22.- CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIN
17/11/15
111
1. Librar con xito dos guerras

Conocimiento y Valores
Conocimiento,
Conocimiento fuerza centrfuga de la Educacin Estratgica.
Obligados a incrementar veloz e incesantemente la productividad del
conocimiento.
Valores,
Valores el cordn umbilical o fuerza centrpeta que evitar el caos, desequilibrio y
descontrol de la EE.
Talento acompaado de cultura de valores compartidos.
Predisposicin a escuchar, para aprender a adaptar experiencias exitosas, para

ganarle
a la depreciacin del conocimiento y para innovar.
2. Abrir la mente
17/11/15
112
3. Estirar metas y apalancar
recursos
Mayores retos en las metas, pocas pero ms grandes.

Mayor inteligencia en el uso de los recursos. Hacer mucho
con muy poco.
Cambiar la frmula convencional de competir.
4. Romper las reglas de juego
Pensar en la nueva manera de enfrentarse a la

competencia y convencer al cliente.
17/11/15
113
5. Retarse a si mismo
No engaarse:
En el descubrimiento de lo que sabe hacer mejor,
En el descubrimiento de lo que realmente quiere
el cliente, y
En la exploracin de las debilidades y flancos de
la unidad estratgica.
17/11/15
114
6. Competir con el futuro

Previsin y creacin del futuro.
Predecir y decidir en base a tendencias
dominantes, es decir en funcin de aquello
que obedece a necesidades humanas
fundamentales y que se van a mantener en
el tiempo.
17/11/15
115
7. Adoptar maniobras que no se

lamenten
Ejecutar acciones que puedan servir en cualquier
resultado posible.
Ejemplos:
Concentracin de recursos en la generacin de
lderes juveniles.
Combate decidido a la inmoralidad y drogadiccin.
17/11/15
116
8. Redefinir permanentemente las

estrategias
Revisar y redefinir misin, posicionamiento, clientes,

productos y competencias esenciales continuamente.
Ajuste frecuente de las estrategias.
9. Luchar por estar solo

Solo con el precio ms bajo, la calidad ms alta, atencin
ms rpida, producto ms novedoso, trato ms atento.
Distinguirse del resto.
Ser nico y diferente.
17/11/15
117
10. Transformar activamente la

organizacin
Debe obedecer a:
Necesidades y expectativas de los clientes.
Estrategias de innovacin
Evolucin de las competencias claves de la
organizacin.
17/11/15
118
11. Deselitizar el acto de pensar, crear y

actuar
Promover el autocontrol
Establecer metas comunes, integrando a las
personas.
Conformar equipos de trabajo
Coordinar tareas
Descubrir, desarrollar y empoderizar el
talento de su personal.
17/11/15
119
12. Autoridad integral

Basar el proceso de dirigir, en el ejercicio de la
autoridad moral, tcnica y formal de los directivos, tanto
en la organizacin como en la sociedad.
13. Manejo del numerador de la productividad

Crecer continuamente para mantener vivo el espritu a
favor de la calidad total.
Capacidad para crear productos y mercados nuevos,
con capacidad para tener y manejar procesos efectivos.
17/11/15
120
14. Ganar antes
Atacar preventivamente las causas de los problemas

potenciales y la aplicacin de la ley moral (gente
preparada, comprometida con las metas y dispuesta a
todo.
15. Desarrollar habilidades para adaptar tecnologas

Ingresar agresivamente al mundo de la tecnologa.
La habilidad se desarrolla con el entrenamiento y
dedicacin.
17/11/15
121
16. Ser coherentes

Abrir las puertas para:
El libre flujo de la tecnologa y de capitales, y tambin para el
intercambio de sistemas polticos y sociales ms avanzados;
La capacidad y potencial de las personas, esencialmente, su
voluntad y creatividad.
17. Hacer las cosas bien en el camino correcto

Elegir el mejor camino, hacer las cosas bien en ese camino, fijar,
medir y controlar los indicadores de efectividad estratgica y
operativa.
17/11/15
122
18. Gestionar por procesos

Estructurar procesos con el esfuerzo
conjunto de las distintas reas de la
organizacin;
Que piense y atienda la forma ms efectiva
de entregar los valores elegidos y buscados
por los clientes
17/11/15
123
19. Aplicar el juicio sobre

parmetros y mtricas
Aplicar el juicio sobre datos e informacin,
en el diagnstico interno, en el
establecimiento de metas y en la traduccin
de los objetivos en estrategias.
Todo debe ser medible y auditable.
17/11/15
124
20. Combinar la racionalidad con la

creatividad
Consiste en sumar a la base racional, el esfuerzo
creativo.
21. Combinar modelos

Combinar las distintas posiciones estratgicas
recomendadas por distinguidos estrategas, para
cubrirse frente a la necesidad de ajustar las
estrategias a los escenarios, a las capacidades
claves, a la competencia y a los clientes.
17/11/15
125
22. Considerar que lo vital es el

quin
En un contexto complejo y dinmico y para
afrontar entornos futuros impredecibles, lo
ms importante es la calidad de los cuadros directivos de una
organizacin.
Enfocar en el quin
Hombres que tengan la capacidad moral y
tcnica, la voluntad y la creatividad sabrn
elegir los mejores caminos.
17/11/15
126
CENTRO DE INVESTIGACION Y CAPACITACION EMPRESARIAL

CICE/UJCM
ANALISIS
DEL
MICROAMBIENTE
CURSO :
PENSAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
17/11/15
Universidad Jos Carlos Maritegui

Moquegua Perl Marzo del 2009
127
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES
INDIRECTOS
17/11/15
CLIENTES
Basado en: PORTER, Michael;

La ventaja competitiva de las
naciones; pg. 66.
128
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

M.Porter manifiesta
que estas 5 fuerzas
actan permanente
mente en contra de la
rentabilidad del sector y
Se analiza a travs de:
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos ingresos
Rivalidad entre
competidores
Proveedores
Poder de negociacin
17/11/15
Amenaza de las:
Empresas que
Producen
Productos sustitutos
Compradores
Poder de negociacin
129
LAS CINCO
Desarrollo potencial de
Productos sustitutos
FUERZAS
DE PORTER
Poder de
Negociacin de
proveedores
17/11/15
Rivalidad entre
Empresas
competidoras
Entrada potencial
De nuevos
competidores
Poder de
Negociacin de
consumidores
130
ANALISIS INTERNOS
(La Cadena de Valor)
S
E
C
U
N
D
A
R
I
A
S
P
R
I
M
A
R
I
A
S
17/11/15
IN V E S T IG A C IO N Y D E S A R R O L L O
IN F R A E S T R U C T U R A
A D M IN IS T R A C IO N D E L P O T E N C IA L H U M A N O
A B A S T E C IM IE N T O S
L O G IS T IC A
DE
O P E R A C IO N E S
EN TR A D A
L O G IS T IC A
D E
S A L ID A
S E R V IC IO
M A R K E T IN G
D E
Y
PO ST
V EN TA S
V EN TA
131
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA DE ENTRADA: el recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos. Manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos.
OPERACIONES: Transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, y operaciones de
instalacin.
LOGISTICA DE SALIDA: Recopilacin, almacenamiento
y distribucin fsica del producto a los compradores,
manejo de materiales, vehculos de entrega, procesar
pedidos y programacin.
17/11/15
132
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARKETING Y VENTAS: Proporcionan un medio por el
cual los compradores pueden comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza
de ventas, cuotas, canal y precio.
SERVICIO DE POST-VENTA: Prestacin de servicios
para mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
17/11/15
133
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO: Apoya
proyecto hasta el lanzamiento del mismo.
desde
el
ABASTECIMIENTO: La funcin de comprar insumos usados

en la cadena de valor de la empresa.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA: La tecnologa implcita
en cada actividad de valor, sea conocimientos (know how),
procedimientos o la tecnologa del proceso.
17/11/15
134
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Bsqueda,
seleccin, contratacin, induccin, entrenamiento, desarrollo,
evaluacin y compensaciones de todos los tipos del personal.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: La administracin
general, la planeacin, las finanzas, la contabilidad, los
asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. Apoya a la cadena completa.
17/11/15
135
CURSO:
PENSAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA
DIRECTOR
CARRERA INGENIERIA COMERCIAL
17/11/15
Moquegua, Marzo 2009
136
Organizaciones que Aprenden

Lo que distinguir las organizaciones
inteligentes de las tradicionales y
autoritarias organizaciones de control ser
el dominio de ciertas
DISCIPLINAS BSICAS
17/11/15
137
LA QUINTA
DISCIPLINA
PETER SENGE
17/11/15
138
La Quinta Disciplina
Disciplina:
Es el camino que desarrollamos
para adquirir ciertas
aptitudes o competencias
17/11/15
139
La Quinta Disciplina
DISCIPLINAS
PENSAMIENTO SISTMICO
DOMINIO PERSONAL
MODELOS MENTALES
VISIN COMPARTIDA
APRENDIZAJE EN EQUIPO
17/11/15
140
Pensamiento Sistmico
Nos ayuda a encontrar las pautas y a aprender
a fortalecerlas o cambiarlas de modo efectivo
CAMBIO DE ENFOQUE
17/11/15
141
Crculos de Causalidad
17/11/15
Crculos de Causalidad
142
Cmo fortalecer la realimentacin y equilibrar
las demoras
17/11/15
143
Dominio Personal
Es la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo
es la ampliacin de la capacidad personal para producir
los resultados deseados
La visin personal
Mantener la tensin creativa
Compromiso con la verdad
17/11/15
144
Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que fluyen
sobre nuestro modo de comprender el
mundo y el actuar
17/11/15
145
Visin Compartida
La visin compartida es un lazo entre las
personas, proporciona una sensacin de
propsito y coherencia en
todas las actividades
que realiza la empresa
17/11/15
146
Aprendizaje en Equipo
Es el proceso de construir un equipo para evitar
el desperdicio de energa y crear resultados que
sus miembros desean
Dilogo y Discusin
17/11/15
147
Las organizaciones tienen problemas

de aprendizaje?
Yo soy mi puesto
El enemigo externo
La ilusin de hacerse cargo
La fijacin de los hechos
17/11/15
148
Las organizaciones tienen problemas

de aprendizaje?
La parbola de la rana hervida
La ilusin de que se aprende con la
experiencia
El mito del equipo administrativo
17/11/15
149
La nueva tarea del Lder:

Crear organizaciones que aprenden
Nuevos Roles del Lder

El lder como diseador
El lder como instructor
El lder como servidor
150
Nuevas Habilidades
Creacin de una visin compartida
Puesta en evidencia y prueba de los modelos

mentales
El pensamiento de sistemas
El gran dirigente es aquel que hace
decir a la gente:
lo hicimos nosotros mismos
17/11/15
151
Aprendizaje e innovacin
Aprendizaje Adaptativo
Vs.
Aprendizaje Generativo
17/11/15
152
Aprendizaje e innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bsqueda de nuevas oportunidades

Examen de las fuentes de informacin
Evaluacin de las oportunidades
Definicin del proyecto
Diseo del producto y del proceso
Rutinas de produccin y distribucin
Exploracin del mercado
17/11/15
153
Aprendizaje e Innovacin
Aprendizaje
Conocimiento
Creatividad
Esfuerzos
Innovadores
17/11/15
154
Qu es una organizacin
en aprendizaje?
Una organizacin o empresa que, de manera
continua y sistemtica, se embarca en un proceso
para obtener el mximo provecho de sus experiencias
aprendiendo de ellas.
se basa en la idea de que hay que aprender a ver
la realidad con nuevos ojos
17/11/15
155
Organizaciones que Aprenden

Las organizaciones aprenden a travs de individuos
que aprenden.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual
17/11/15
156
HABILIDADES GERENCIALES
EN EL NUEVO MILENIO
El nuevo perfil gerencial
Knowledge becomes obsolete

incredibly fast. The continuing
professional education of adults is the
No. 1 industry in the next 30 years
mostly on line.
Peter Drucker,
Business 2.0 (22August2000)
17/11/15
158
OBJETIVO del TEMA

CLARIFICAR Y PROFUNDIZAR EN LA MISION DEL GERENTE SU
PAPEL DE ESTRATEGA,
HUMANISTA Y TECNICO
EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS CON QUE CUENTA
Y LO MAS IMPORTANTE ...
POTENCIALIZAR AL MAXIMO EL TALENTO HUMANO, QUIEN EN
DEFINITIVA ES QUIEN HACE QUE LAS COSAS PASEN EN LA
EMPRESA
17/11/15
159
17/11/15
160
17/11/15
161
17/11/15
162
17/11/15
163
?
?
R
A
I
C
N
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G
S
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E
U
Q
17/11/15
164
17/11/15
165
17/11/15
166
CELL BODY
Dendrites
Nucleus
Synapses
Myelin sheath
AXON
Schwann cell
Node of Ranvier
Synaptic terminals
17/11/15
167
QUE ES MAS IMPORTANTE?

EL QUE? o EL COMO??.
ESTRATEGIA
17/11/15
168
EJERCICIO.......
GIMNASIA CEREBRAL.......
.
17/11/15
169
DIAGNOSTICO DE HEMISFERIO
ESCRIBA SU NOMBRE
LEVANTE UNA MANO
LEVANTE UN PIE
AGARRE UN PAPEL
MARQUE UN NUMERO
TELEFONICO
CON QUE MANO COME?
TIRE ALGO AL AIRE
QUITESE UN ZAPATO
QUE ZAPATO AMARRA PRIMERO
BUSQUE EN UN BOLSILLO O
CARTERA
17/11/15
CONTESTE EL TELEFONO
ABRA UNA PUERTA
CON QUE MANO SE AFEITA O
MAQUILLA?
CRUCE LA PIERNA
SALTE EN UN PIE
MIRE HACIA ATRS
CRUCE LOS BRAZOS
DE UN PASO AL FRENTE
PIQUE UN OJO
SUBA UNA CEJA
HAGA UN TRIANGULO CON UN
PAPEL
170
IZQUIERDO:
VERBAL,LOGICO,SECUENCIAL
DIGITAL,LINEAL,RACIONAL,SIMBOLICO
TEMPORAL,CONVERGENTE,
OBJETIVO, ANALITICO,BASADO EN
LA REALIDAD,DIRIGIDO, ABSTRACTO,SUCESIVO
DEDUCTIVO,NUMEROS,LO QUE DEBE SER, ANALITICO
ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONETICA
HACE ASOCIACIONES AUDITIVAS.
17/11/15
171
DERECHO:
NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO,
ESPACIAL, HOLISTICO, NO RACIONAL,
CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE,
SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO,
LIBRE, ANALOGICO, SIMULTANEO,CREATIVO,
INDUCTIVO,SOADOR, IMAGINES, BUSCA EL PLACER
EVITA EL DOLOR, SINTETICO, RESPUESTAS AUTOMATICAS,
MUSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA,SENTIMENTAL,
VISUALIZA.
17/11/15
172
?
?
R
A
I
C
N
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R
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G
S
E
E
U
Q
Use el cerebro
17/11/15
173
FISICOS
ECONOMICOS
TECNOLOGICOS
GENTE
INFORMACION
RECURSOS
CLIENTES
TECNICOS
17/11/15
????
CONOCIMIENTO
174
MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO

EL CASO..
LOS PROTAGONISTAS?
LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
TRIANGULO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO
PROBLEMA
PROTAGONISTA
LA GENERALIDAD
EMPRESA
SOLUCION
PLAN DE ACCION
17/11/15
SITUACION A RESOLVER
ES UNA CAUSA
ES UNA CONSECUENCIA
PRIMERO ESTO
LUEGO ESTO
ASI SE MIDE
ESTO SE ESPERA
175
CUAL ES SU NEGOCIO????
QUE NECESIDAD SATISFACE?
COMO ESTA EL NEGOCIO?
FUERZAS DE PORTER..COMPETITIVIDAD
QUE ES LO QUE QUIERE EL NEGRO??

17/11/15
176
GERENCIAR NO ES... Trabajar MAS..
es Trabajar mas inteligentemente.

GERENCIAR ES
HACER MAS CON MENOS
17/11/15
177
DE DONDE SURGE
LA NECESIDAD DE
GERENCIA ??
17/11/15
178
COMO NACEN
LAS EMPRESAS..TAMAO
EMPRENDEDOR
NECESIDAD.
17/11/15
179
EMPRESA CHICA, NECESIDAD DE GERENCIA

CHICAEMPRESA GRANDE NECESIDAD DE
GERENCIA GRANDE
GERENCIA
17/11/15
TAMAO..
180
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION
GENTE
INVENTARIOS
LOGISTICA
COMUNICACION
PRECIO
PRODUCTO
PROCESOS
NECESIDAD
FINANZAS
PRODUCCION
17/11/15
GOBIERNO
181
QUE ES LO MAS
IMPORTANTE EN SU
EMPRESA ????
COMPETITIVIDAD O
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
17/11/15
Que es lo que hace diferente?

183
?
?
R
A
I
C
N
E
R
E
ESTRATEGIA
G
S
E
E
U
Q
CLIENTE
GENTE
17/11/15
PROCESOS
184
EL
80% DE LAS EMPRESAS
MUEREN ANTES DE 5 AOS..
QUE ES LO
QUE PASA??
17/11/15
185
Los gerentes hacen ms de lo mismo

ms veces
ms rpido.
Peter Druker.
17/11/15
186
La Historia de los pueblos la escriben

los lideres.......
As mismo la historia gerencial la
escriben los gerentes
quienes fueron son y sern quienes
lideran las empresas al xito o al
fracaso.
bien o mal
el gerente lidera
17/11/15
188
El PAPEL DEL GERENTE

????????????
????????????
????????????
17/11/15
189
GERENTE
DIRIGIR
LIDERAR
17/11/15
ADMINISTRAR
CONDUCIR
190
ESTRATEGIA
WHAT
17/11/15
ORGANIZACIN
RIGHT
CULTURA
191
17/11/15
SUPERVIVENCIA
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
192
HABILIDADES CONCEPTUALES
ESTRATEGA
HABILIDADES HUMANISTICAS
LIDER
HABILIDADES TECNICAS
ADMINISTRADOR
17/11/15
TRANSFORMADOR
CRISIS = OPORTUNIDAD
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
COMUNICADOR
RESPONSABLE 100%
TRANSFORMADOR
SATISFACE NECESIDADES
193
CAPACIDAD DIRECTIVA
CREAR UNA VISION COMPARTIDA
SENSIBILIDAD FACTORIAL
DOMINIO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES
DIRECTIVAS BASICAS
ARMONIA INTEGRAL
17/11/15
194
VISION COMPARTIDA
SABER A DONDE VAMOS

QUE A CADA QUIEN
DEFINICION DE OBJETIVOS......
COMUNICACIN EFICAZ
INSPIRAR
HACER EQUIPO
JESUS, TERESA
17/11/15
195
Antes que nada..

17/11/15
196
SENSIBILIDAD FACTORIAL
INFORMADO STEEP
SEXTO SENTIDO..INTUICION
TECNOLOGIA
HABILIDAD ANALITICA
CREATIVIDAD
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
17/11/15
GERENTE
VISION DE FUTURO
HAB. MERCADOLOGICA
ORGANIZAR
ESTRATEGA
197
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEAR
ACTUAR
VERIFICAR
MEJORAR
FILOSOFIA
ACCIONES
RESULTADOS
MISION
17/11/15
198
HABILIDADES DIRECTIVAS BASICAS

NATURALEZA EMPRESARIAL
MITOS DEL LIDERAZGO
PENSAMIENTO FUNDAMENTAL DEL LIDER
CRISIS = OPORTUNIDAD
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
COMUNICADOR
RESPONSABLE 100%
TRANSFORMADOR
SATISFACE NECESIDADES
17/11/15
199
HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
CICLO ADMINISTRATIVO.
NEGOCIADOR
VISION MERCADOLOGICA
CREATIVO
17/11/15
200
HABILIDADES CONCEPTUALES
ESTRATEGA....EMPRENDEDOR
VISIONARIO
LIDER MILITAR
CONGRUENTE
PENSADOR
REPROGRAMADO
ENFOCADO
17/11/15
201
CREAR ARMONIA INTEGRAL.
17/11/15
202
17/11/15
203
REPROGRAMACION MENTAL
USO CEREBRAL
CREATIVIDAD
AUTOESTIMA
COMUNICACIN
NEGOCIACION
MANEJO DEL
TIEMPO
17/11/15
204
CONOCIMIENTO Y USO CEREBRAL

CREATIVIDAD
PROCESO DE
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
SISTEMA DE
CREENCIAS
ESTRATEGICO
17/11/15
205
El gerente ms que ordenar y supervisar,

debe generar cultura
De hecho todo lo que pase o deje de pasar
en una empresa
es plena responsabilidad del gerente lider.
17/11/15
206
ESTRATEGIA
17/11/15
207
1. Sepa cual es su rol

como gerente del siglo
XXI
3. Su proyecto de vida
y el de su gente.
CONGRUENCIA =
PRODUCTIVIDAD
2. Genere Capacidad
Directiva.. Es facil..con
estrategia
OBJETIVOS,
OBJETIVOS Y
OBJETIVOS
208
EJECUCION
ESTRATEGICA, NO
PLANEACION
ESTRATEGICA
17/11/15
Finalmente..
Ame lo que hace,
retirese, haga lo
que ms le guste y adems
que le paguen
17/11/15
209
TOMAR ACCION DE CAMBIO

17/11/15
210
SER
HACER
TENER
NUEVO ENCUADRE MENTAL

17/11/15
211
YO
ENTORNO
17/11/15
EN QUIEN INFLUYO?
212
PAREJA
TRABAJO
UNIVERSO
LIDER DE
EXCELENCIA
FAMILIA
17/11/15
YO
SOCIEDAD
213
ANTE LA VIDA
ANTE MI MISMO
ANTE MI PAREJA
ANTE MI EMPRESA
ANTE MIS COLABORADORES
17/11/15
214
A QU VINE A ESTE MUNDO?
17/11/15
215
YO........................MI CIRCULO DE INFLUENCIA

17/11/15
216
Los Grupos en la vida del hombre

El hombre crea familias por
vnculos de amor.
Los grupos en el hombre son
un fenmeno social, no
solamente biolgico como en
los animales.
El grupo se constituye como
defensa a la macrosociedad.
17/11/15
217
Grupos Vs Equipo
El grupo es un conjunto de individuos en relacin
relativamente estrecha, con conciencia de nosotros,
disposicin de adoptar esfuerzos para la consecucin de
objetivos comunes y aceptacin de normas.
Grupo viene de la palabra Groupe=Bulto.
Equipo viene de la palabra Skippian=Navegar
Todo equipo es un grupo pero no todo grupo es un
equipo.
La diferencia principal es el nivel de organizacin del
grupo para constituirse como equipo.
El equipo tiene objetivos, metas y tareas bien claras y
definidas para el logro de objetivos comunes.
17/11/15
218
En la familia.......
En el trabajo.....departamentos ...
empresa..
17/11/15
219
El Recurso Humano
en las empresas
Existen diferentes etapas
de adaptacin:
17/11/15
Fase Individualista
Fase de Identificacin
Fase de Integracin
Fase de aflojamiento
220
Vision compartida........Misin, Visin, Objetivos

Pertenencia..Mitos Ritos, distintivos
Compromiso
17/11/15
221
17/11/15
222
Caractersticas del Lder Eficaz
Optimiza Recursos.
Es Flexible.
Estimula la creatividad.
Fomenta el sentido de equipo.
Se entrega y compromete con sus seguidores.
Tiene visin y es solucionador de problemas.
Sabe que su funcin es crear una atmsfera de equipo y
participacin para el logro.
Sabe escuchar y tiene dominio personal.
La autoridad y el dominio son diferentes.
17/11/15
223
El lder nace o se hace?

El lder nace con ciertas habilidades fsicas y psicolgicas.
Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el ambiente.
El lder debe tener mas desarrolladas dichas habilidades.
El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se pueden
aprender.
El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe
desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente segn
su responsabilidad
17/11/15
224
Definicin de Liderazgo
Liderazgo es un arte, una
habilidad.
Liderazgo es lograr.
Liderazgo es contagiar
Liderazgo es motivar
Liderazgo es grupo
Liderazgo es resultados
Liderazgo es compromiso,
disciplina.
Liderazgo es pasin, reto,
lealtad.
17/11/15
225
Tipos de Liderazgo
Liderazgo autocrtico
Hagamos, hagamos, pero...YO DECIDO
Liderazgo Democrtico
Gan la mayora!, perdedores... conformarse
Liderazgo Participativo
Hagamos todos y decidamos todos
Liderazgo Situacional
17/11/15
226
Formacin y Gestin de Equipos

El individuo en el Equipo
El objetivo de la integracin del individuo en el equipo es el de la
especializacin y ampliacin de criterios utilizando la
participacin.
Integracin de los Equipos de Trabajo

Preguntas Claves:
17/11/15
Quienes somos en el equipo

Que queremos lograr
Que necesitamos para lograrlo (destrezas)
Que es lo que quiere mi jefe.
227
El Equipo como Base para la Solucin

de Problemas
Etapas de la Resolucin de Problemas
Atencin
Exploracin
Fijacin de objetivos
Apuntamiento
Seguimiento
17/11/15
228
Gente y Problemas
La medida de un
dirigente,
es
la
capacidad de resolver
problemas.
Los problemas son
caractersticas de su
trabajo.
El debe encontrar la
nica y mejor solucin.
17/11/15
229
CARGO.......CIRCUNSTANCIA
ADMINISTRADORES DE RECURSOS COMO?
17/11/15
230
JEFE
ORDENA
EXISTE POR LA AUTORIDAD
INSPIRA MIEDO
BUSCA CULPABLES
ASIGNA LOS DEBERES
HACE DEL TRABAJO UNA
CARGA
SABE COMO SE HACEN LAS
COSAS ..SECRETO
MANEJA A LA GENTE
DICE VAYA
LLEGA A TIEMPO
17/11/15
VS
LIDER
SIRVE
BUENA VOLUNTAD
INSPIRA CONFIANZA
CORRIJE Y COMPRENDE
DA EJEMPLO, TRABAJA EN
EQUIPO
EL TRABAJO ES UN PRIVILEGIO
ENSEA COMO SE HACE
PREPARA A SU GENTE
DICE VAYAMOS
LLEGA ADELANTADO, UN PIE
ADELANTE
231
MATERIA PRIMA DEL LIDERAZGO

17/11/15
232
COLABORADORES
17/11/15
RESISTENCIA,DESAFIO,REBELDIA,
NEGATIVISMO
RESENTIMIENTO, IRA, HOSTILIDAD
AGRESION, CUENTAS POR COBRAR
MENTIRA, OCULTA SENTIMIENTOS
CHISMEAR
CULPAR A OTRO
SOLO GANAR
ALIANZAS EN CONTRA DE LA AUTORIDAD
SUMISION, SERVILISMO
233
SI LO NOMBRARON .........
SE ESPERA QUE......
RESUELVA PROBLEMAS Y SATISFAGA NECESIDADES
17/11/15
TENER VS
QUERER HACER
234
Tipos de poder
Coercitivo
Antiguo, Imperios
Despido,temor,violencia
De recompensa
Mercenarios
De referencia
De Especializacin: Piloto, Medico
17/11/15
235
Fe de los seguidores
Credibilidad
Congruencia
Se torna en lider no jefe.....
enamora, cautiva
17/11/15
Genera gente
extra---ordinaria
236
Cul es el origen de los

problemas?
Uno mismo......
El Otro
El medio Ambiente
17/11/15
237
Por Uno mismo......

MI PROYECTO DE VIDA
... ATACAR EL PROBLEMA EN SU BASE

EXCELENCIA NO ES SER PERFECTO ,
ES MEJORAR 1% DIARIO
17/11/15
238
El Lider de Excelencia
Sindrome del producto terminado

Tecnologia de lo obvio
Manejo del cerebro
Cuentas por cobrar
Asertividad, Declarar o afirmar
POSITIVAMENTE, con seguridad, sencillez y
fuerza.
17/11/15
239
No asertividad
No capacidad de cambio
Pasado, Padres, Cuerpo, A s mismo,
Circunstancias, Dios.
Por que no cambiamos?

Placer
Anulacin de la angustia... Drogas...
Vaco Existencial.... Sndrome domingo
17/11/15
240
Niveles de Cambio
Aconsejable...importancia relativa
Necesario...Tiempo vs consecuencia
Urgente....conflictos, despidos, esposa,
familia.
Sobrevivencia...alcoholismo, infartos, clima
organizacional....
Como vivimos?
17/11/15
241
Realismo.......
Psicologia......enfoque..... Infancia Cordn
Adolescencia Independencia
Adulto amar
Completo autoestima
17/11/15
242
Esperanza....
As soy
Pues ser......
El Aumento
El va a cambiar
Hasta que el diga
El lider hace...
Porque el no hacer, tambin tiene consecuencias
17/11/15
243
Caractersticas de la Asertividad
Cambio
Acepta y desafia sus limitaciones
Hace que las cosas pasen no espera
Domina su neurosis
Se decide a ser el mismo
Comunica , pide y se expresa
DECIDA HOY...
17/11/15
244
1. Actitud Asertiva.. Conviccin de cambio nuevo

circuito
2. Comunicacin Asertiva..emociones PEDIR,
empata
3. Carisma
17/11/15
245
Respeto......
Como si me lo dijeran a mi
Simplemente cambiamos nuestra actitud, autnticos
17/11/15
246
FALTA DE MS LIDERAZGO .............

17/11/15
247
17/11/15
248
FRACASO EN LAS EMPRESAS

MIOPIA ESTRATEGICA
Relojes Suizos. Cuando se esta bien, Cuidado
DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO
Mal enfocado, segmento, Maquinas de Escribir, CDs
ENAMORADO DE SU PRODUCTO
Valor agregado, cambio tecnolgico
SORDERA FATAL
Quejas = Retroalimentacin
17/11/15
249
FRACASO EN LAS EMPRESAS
DAR JUSTO LO QUE PAGO

MI EMPRESA ES MI FEUDO
SOBREESTIMACION DEL PRESTIGIO DE LA COMPAA
MERCADO REGIONALISTA
FUGA DE ELEMENTOS PRODUCTIVOS
RAZONES FINANCIERAS Y HABILIDAD DIRECTIVA
SISTEMAS DE INFORMACION INADECUADOS
POCA VISION MERCADOLOGICA
FALTA DE LIDERAZGO DIRECTIVO
17/11/15
250
17/11/15
251
17/11/15
USE SU CEREBRO PARA VARIAR
252
EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y
EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
Moquegua 2009
"TIENES QUE PENSAR EN COSAS

GRANDES MIENTRAS ESTS
HACIENDO COSAS PEQUEAS, PARA
QUE TODAS LAS COSAS PEQUEAS
VAYAN EN LA DIRECCIN
CORRECTA."
ALVIN TOFFLER
LA NUEVA ECONOMA
Cuando hablamos de la Nueva Economa nos
referimos a un mundo en el que:
Las personas trabajan con el cerebro y no solo
con las manos.
La innovacin es ms importante que la
produccin masiva.
17/11/15
255
LA NUEVA ECONOMA
La innovacin no solo significa nuevas mquinas
sino nuevos conceptos.
El cambio es constante
Todo es distinto, que solo puede ser descripto
como una revolucin.
La economa de la informacin es ms abierta,
pero tambin ms competitiva.
17/11/15
256
LA NUEVA ECONOMA
Las empresas exitosas deben mantener el nivel
de innovacin para evitar que los imitadores las
superen.
Cuando el miedo es lo ms abundante.
EntoncesEl espritu emprendedor y

empresarial se convierten en una
solucin.
17/11/15
257
SELECCIN DE PERSONAS
Demostrando inters por los negocios
Buenos dotes de sociabilidad
Honradez
Espritu emprendedor
Amplia gama de conocimientos
Ambicin
Confianza en si mismo
Excelente capacidad de expresin y presentacin
17/11/15
258
SELECCIN DE PERSONAS
Mente analtica
Agallas
Capacidad de inspirar
confianza
Representatividad
Capacidad de
persuasin
17/11/15
259
EL EMPRENDEDOR
Emprender: es acometer, es comenzar una
obra, es forjar una empresa, es iniciar, es
hacer.
COMPROMETERNOS A TENER UNA
ACTITUD EMPRENDEDORA.
17/11/15
EL ESPRITU EMPRENDEDOR ES
INHERENTE AL SER HUMANO Y
EVOLUCIONA.
260
EL EMPRENDEDOR
No existe el gen emprendedor
.
Debe decidir: Qu quiere hacer de su vida y cuales son sus

metas personales
El emprendedor se legitima convenciendo de lo que es capaz
de hacer.
Son perceptivos, tienen mucho control sobre si mismos.
Confianza en si mismo, lo cual lo impulsa a experimentar con
lo desconocido.
La humildad que le permite reconocer sus equivocaciones
y17/11/15
aprender de ellas.
261
EL EMPRENDEDOR
El emprendedor no debe tener dificultad para comunicarse
con los dems.
El emprendedor obtiene informacin del ambiente
en que se mueve.
17/11/15
262
CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR

AUDAZ
TENAZ
APASIONADO
RESPONSABLE
CONFIANZA
INICIATIVA
17/11/15
VOLUNTAD
263
ESPRITU EMPRESARIAL
Segn Jeffrey Timmons:
Es una forma de pensar, razonar y actuar,
enmarcada en la obsesin por la
oportunidad, con un enfoque holstico y con
un liderazgo muy bien balanceado..
17/11/15
264
El EMPRESARIO
Ser empresario quiere decir, confirmar
caractersticas y aptitudes personales con
medios financieros y otros recursos.
Tener espritu de empresa significa:
Ser capaz de descubrir oportunidades
Apreciarlas en su justo valor
Reunir los recursos necesarios
Obrar para aprovechar esas oportunidades
17/11/15
265
Los empresarios son

personas fuertemente
motivadas al logro,
dotados para la accin
y asumir riesgos para
lograr sus objetivos.
17/11/15
266
La habilidad personal del empresario para

modificar la percepcin de los usuarios.
Conviven con la incertidumbre y la
ambigedad.
Los empresarios tienen enorme capacidad
para vender.
La tolerancia a la ambigedad le permite
lanzarse a hacer cosas aun cuando resulte
difcil de lograr.
17/11/15
267
La tolerancia a la ambigedad implica seguir adelante

con poca informacin, poco capital e inclusive sus ideas
novedosas.
Su capacidad y su velocidad de adaptacin es lo que lo
distingue.
El empresario es un individuo que es capaz de
transformar cada desafo en una oportunidad.
Cuando uno disea su organizacin para que sea capaz
de interactuar y convivir con la falta de certeza,
encuentra oportunidades mucho antes que los dems.
17/11/15
268
El empresario debe aplicar la planificacin guiada por

el descubrimiento.
El empresario debe ser capaz de enfrentarse a la
incertidumbre y dejar que a partir de all cada uno
realice su trabajo de la mejor manera posible.
La innovacin no lineal exige que una compaa se libere
de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas
para las necesidades de los clientes.
17/11/15
269
CUALIDADES DEL EMPRESARIO

Confianza en si mismo: Seguridad, independencia,
individualismo y optimismo.
Conciencia de la tarea necesaria y del resultado
buscado: Necesidad de realizar, deseo de lucro,
tenacidad, perseverancia, determinacin,
laboriosidad, empuje, energa, iniciativa.
Capacidad de asumir riesgo: Gusto al riesgo
calculado, gusto al desafo.
17/11/15
270
Capacidad de dirigir: Conducta de dirigente,

buenas relaciones con otras personas, sensibilidad
a las sugerencias y criterios.
Originalidad: Capacidad de innovar, creatividad,
flexibilidad, ingenio.
Conocimiento del futuro: Talentos variados, buena
informacin, sensibilidad alas tendencias que se
manifiestan.
17/11/15
271
CAPACIDAD PARA DIRIGIR

Busca constantemente nuevas
y mejores maneras de
realizar las tareas, es ser
un dirigente eficaz.
Como dirigente es el principal
responsable de aumentar la
capacidad de su personal.
Evaluar el desempeo para
descubrir potenciales.
17/11/15
272
LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA - MYPES, SU APORTE

A LA ECONOMIA Y EMPLEO
Representan:
98% del total de empresas
80.7% de la PEA ocupada
91.8% del empleo total del sector privado.
26.7% del mercado ocupacional
38.5 de la PEA auto empleada
36.5% de trabajadores por cuenta propia no estn calificados.
17/11/15
273
QU ES LA ASOCIATIVIDAD?
Es un mecanismo de cooperacin por el cual se
establecen relaciones y/o articulaciones entre
individuos y/o grupos de individuos tras un objetivo
comn.
La centralidad de la asociacin est en la
cooperacin siempre y cuando sea una necesidad
mutua.
Por la Asociatividad adquieren:
Un compromiso
Relaciones de confianza
Comunicacin permanente.
Compartir riesgos.
17/11/15
274
DEFINICION
MATRIMONIOS EMPRESARIALES
COLABORACIN PARA COMPETIR
COALICIONES FORMALES ENTRE DOS O MS
ORGANIZACIONES A FIN DE LLEVAR A CABO
EMPRESAS EN EL CORTO PLAZO, ORIGINADAS
EN RELACIONES OPORTUNISTAS O
PERMANENTES QUE SE DESARROLLAN COMO
UNA FORMA DE SOCIEDAD ENTRE LOS
PARTICIPANTES
17/11/15
275
Objetivos Generales:
Acrecentar capitales, infraestructura, etc.
Complementar
capacidades;
produccin,
elaboracin, fabricacin, etc.

Conjugar experiencia, competitividad, tcnica.
17/11/15
276
El cambio surge con el

conocimiento: PODER DEL
CONOCIMIENTO
El cambio es una constante y

se expande por el mercado
ASOCIATIVIDAD Y
NUEVOS
PARADIGMAS
Los gremios en crisis son
cascarones navegando en el
caos y sin horizonte.
17/11/15
La lucha de intereses
irreconciliables tienen pocas
posibilidades de sobrevivir.
La sociedad se transforma por la aplicacin de

nuevas concepciones: organizacin empresarial,
tecnologas de produccin y servicios, una NUEVA
CULTURA.
277
Resolver y enfrentar
problemas de manera
conjunta manteniendo la
autonoma de los
participantes.
Mejorar la productividad y
competitividad (mercados,
negociacin, costos,
oportunidades, tecnologa,
etc.).
VENTAJAS DE LA
ASOCIATIVIDAD
Adoptar diversas
modalidades jurdicas,
organizacionales y/o
empresariales (subcontratacin, franquicias,
etc.).
17/11/15
Aprovechar las
oportunidades, neutralizar
las amenazas, poner a
disposicin sus fortalezas
y disminuir sus
debilidades.
Promover el uso y
desarrollo de la
complementariedad.
278
FORMAS DE ASOCIATIVIDAD
Nivel
Jerrquico
Territorio
1er. Nivel
2do. Nivel
3er. Nivel
17/11/15
Nacional
Regional
Local
Actividad
Econmica
Sectorial
Multisectorial
Intersectorial
Relaciones
cooperacin
Horizontal
Vertical
279
Empresarial
ASOCIATIVIDAD Y
DESARROLLO
Nivel
Nivelde
de
Propuestas
Propuestas
Proyectos
Programas
Polticas
17/11/15
Participacin
Participacin
Consejos
Nacionales
Mesas de
Concertacin
Mesas DEL
Desarrollo
Desarrollo
Territorial
Territorial
Fortalecer
empresas
existentes
Promover
nuevos
negocios
Atraer
nuevas
inversiones
280
Visin compartida y
comparten un mismo
PROYECTO.
MYPES son actores y/o
agentes en los
territorios.
Influir en polticas y
estrategias nacionales,
regionales y locales.
17/11/15
LOS NUEVOS
CONTENIDOS DE
LA
ASOCIATIVIDAD
Elaborar planes
estratgicos y planes
de negocios.
Organizacin
moderna y sostenible
con capacidad de
gestin y horizontal.
Ubicarla en un modelo de sociedad

mas colectivo que individual y son un
instrumento de la democratizacin
del mercado.
281
QUE DEBE APRENDER UN GREMIO MYPE?
HACER UN PLAN DE
NEGOCIOS
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
DE MERCADO
MARKETING DEL PRODUCTO
MOTIVACION
EMPRESARIAL
17/11/15
GESTION FINANCIERA
DE UNA PYME
ASESORIA EN GESTION
Y ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS
ASISTENCIA TECNICA Y/0
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Y CAPACITACION
INFORMACION
DEL MERCADO
282
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL

DIABLO EMPRESARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
17/11/15
NUNCA ASUMAS RIESGOS

SERAS UN CONFORMISTA
NUNCA TOMES DECISIONES
SERAS UN TERCO Y OBSTINADO
OCULTARAS SIEMPRE TUS ERRORES
APRENDE A SER UN SORDO ETERNO
TEMERAS EL FRACASO
OLVIDARAS QUE ERES UN SER HUMANO
SERAS UN CORTOPLACISTA
ODIARAS EL TRABAJO CON TODAS TUS FUERZAS.
283
CAMBIO ORGANIZACIONAL
LO QUE
QUE NOS
NOS LLEVO
LLEVO A
A TENER
TENER
LO
EXITO EN
EN EL
EL PASADO
PASADO ES
ES
EXITO
DIFERENTE
DE
LO
QUE
DIFERENTE
DE
LO
QUE
NECESITAMOS EN
EN EL
EL FUTURO
FUTURO
NECESITAMOS
17/11/15
284
RAZONES DEL CAMBIO
NO POSIBILIDADES DE EXPANSIN
CONTEXTO
ACTUAL
RESULTADOS POBRES / MEDIOCRES
CONTEXTO
FUTURO
PROBABILIDAD O INMINENCIA DE QUIEBRA
17/11/15
285
ADECUACION Y CONTINUIDAD
INADAPTADA
ORGANIZACION
CONTINUIDAD
CONTEXTO
ACTUAL
CONTEXTO
FUTURO
INADAPTADA
17/11/15
286
INFLUENCIAS EN EL CAMBIO
SOCIEDAD
El medio ambiente y
caractersticas
econmicas,
sociales,jurdicas y
polticas
HISTORIA
El origen, evolucin y eventos
que marcaron la organizacin
y le permitieron sobrevivir y
evolucionar
CULTURA
CONTINGENCIAS Las
caractersticas
tecnolgicas,
competitivas y
reglamentarias que la
marcaron en el pasado
ESTRUCT
URA
INDIVI
DUO
17/11/15
287
PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

Lo Visible
Hbitos
Costumbres
Procedimientos
Poltica
Lo Formal
Estrategia
Estructura
Objetivos
Lo Cultural
17/11/15
Valores
Sistema de significados
Creencias comunes
288
PROCESO DE CAMBIO
Nivel
Nuevo
Nivel
Anterior
Descongelar
TRANSICION
Recongelar
Cambiar
17/11/15
289
PROCESO BASICO DE CAMBIO
Intensidad y Claridad de las Fuerzas de Cambio

Dbil y Poco Clara
Resistencia al
Cambio
en la
Organizacin
17/11/15
Alta
Baja
Fuerte y Clara
Transformacin de
delala
Transformacin
Fuerzade
deTrabajo
Trabajo
Fuerza
Transformacindesde
desdearriba
arriba
Transformacin
Reingeniera
Reingeniera
Participacin Abierta
Abierta
Participacin
Amplia
yyAmplia
Animaremprendimientos
emprendimientosde
de
Animar
abajohacia
haciaarriba
arriba
abajo
290
ADMINISTRAR EL CAMBIO
Dirigirel
elCambio
Cambio
Dirigir
con
con
Creacinde
deValor
Valor
Creacin
Comprenderlos
loscanales
canalesdel
del
Comprender
Cambio
Cambio
Anticiparlos
loscambios
cambiosen
enelel
Anticipar
SectorIndustrial
Industrial
Sector
Identificarlos
losPuntos
Puntosaa
Identificar
cambiar
cambiar
RevisarelelCiclo
Ciclode
deCreacin
Creacin
Revisar
deValor
Valor
de
17/11/15
Movilizarla
la
Movilizar
Organizacin
Organizacin
Evaluarrespuestas
respuestasde:
de:
Evaluar
Agentesde
deCambio
Cambio
a)a) Agentes
Ambiguos
b)b) Ambiguos
c)c)
Tradicionalistas d)d)
Tradicionalistas
Resistentes
Resistentes
SeleccionarelelProceso
Proceso
Seleccionar
adecuado
adecuado
Ponerla
laGente
Gente
Poner
Trabajar
aaTrabajar
Promoveraalas
lasPersonas
Personas
Promover
orientadasalalCambio
Cambio
orientadas
Establecerrelaciones
relacionesque
que
Establecer
estimulenelelCambio
Cambio
estimulen
Reconocerlos
losresultados
resultados
Reconocer
exitosos
exitosos
IntroducirelelCambio
Cambio
Introducir
Construiruna
unaCultura
Culturade
de
Construir
Soporte
Soporte
291
PROCESO DE CAMBIO EXITOSO

Utilizar fuerzas grupales
Brindar argumentos razonables
Participacin
Compartir los beneficios
Ofrecer seguridad al personal
Comunicacin y Educacin
Predisponer favorablemente
Trabajar en toda la organizacin
17/11/15
292
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PERSONAS
La gente quiere madurar y crecer
Tienen ms energa y creatividad que la que estn utilizando
actualmente en su trabajo
Supuestos
Bsicos
La mayora espera de una buena oportunidad para mejorar su

desempeo
La gente desea y agradece el empowermwnt
GRUPOS
Resultan un elemento clave para el xito
Influyen poderosamente en la conducta de las personas
Requieren desarrollar habilidades para desempear roles
complejos
ORGANIZACIN
El exceso de control resulta negativo
El conflicto adecuadamente conducido eresulta funcional
Los objetivos de las personas pueden ser compatibles con los de
la organizacin
17/11/15
293
VENTAJAS
Ventajas
e
Inconvenientes
del
Desarrollo
Organizacional
Cambio en toda la
organizacin
Requerimientos de
tiempo
Mayor motivacin
Costo importante
Mayor productividad
Mejor calidad de
trabajo
Mayor satisfaccin
laboral
Mejor trabajo en equipo
Solucin de conflictos
Compromiso con
objetivos
Disposicin al cambio
17/11/15
INCONVENIENTES
Largo perodo de
aplicacin
Posibilidad de fracaso
Posibilidad de
ambuguedad
Enfatizar el trabajo
grupal ms que el
resultado
Dificultad en la
evaluacin
Incompatibilidad
cultural
294
1. Comprensin del
delcambio
cambioen
enlalaempresa
empresa
1. Comprensin
17/11/15
295
17/11/15
2.2.-Preparacin
Preparacinpara
paraelelCambio
Cambio
296
Negacin Resistencia
Exploracin - Compromiso
17/11/15
3.3.-Qu
Qules
lessucede
sucedeaalas
lasPersonas?
Personas?
297
17/11/15
4.4.-Cmo
CmoComunicar
Comunicarlos
losCambios
Cambios
298
17/11/15
5.5.-Como
ComoAfrontar
AfrontarlalaResistencia
Resistencia
299
17/11/15
6.6.-Cmo
CmoAumentar
AumentarlalaParticipacin
Participacindel
delequipo
equipo
300
17/11/15
7.7.-Liderazgo
LiderazgoVisionario
Visionario
301
17/11/15
8.8.-Plan
Plande
deActividades
Actividadescon
conVistas
VistasalalCambio
Cambio
302
por
KENICHI OHMAE
17/11/15
303
KENICHI OMAEH
Nacido en 1943 en la Isla Kyushu, Japn
Consultor de alta gerencia, escritor y conferencista de xito
Su obra La Mente del Estratega es de suma
importancia para ejecutivos y personas interesadas en el tema de
la planeacin estratgica
El xito empresarial est basado en el desarrollo

y aplicacin de una estrategia adecuada
17/11/15
304
La Mente del Estratega

Primera Parte
Muestra los puntos bsicos del proceso mental
estratgico y define mtodos para llegar a este
proceso mental.
Segunda Parte
Se pasa del proceso a la esencia
Da mtodos para elaborar estrategias eficaces
Tercera Parte
Da a conocer los factores ambientales que influyen
en el pensamiento tctico y la formulacin de
estrategias
17/11/15
305
El arte de pensar estratgicamente.

El anlisis es el punto crucial del pensamiento estratgico
pensamiento estratgico pensamiento lineal pensamiento intuitivo
La 1 etapa del pensamiento estratgico consiste en hallar el punto crtico de una
situacin (punto clave)
Cmo llegar a obtener el punto crtico rpidamente y con el mnimo error a equivocarse?
17/11/15
306
Proceso de Abstraccin
Fenmenos
Fenmenos
Concretos
Concretos
Lluvia de
ideas
17/11/15
Agrupacin
Agrupacin
Clasificacin
por
encabezados
Abstraccin
Abstraccin
Hallar el
asunto
crtico
Determinacin
Determinacin
del
del
Enfoque
Enfoque
Plantear
solucin
307
Proceso de Diagramacin
Es la formulacin de preguntas destinadas a encontrar una
solucin al problema. Esta respuesta es SI o NO.
Pregunta
SI
NO
Pregunta
Pregunta
NO
Solucin
SI
SI
NO
17/11/15
308
Existen 4 rutas hacia la ventaja estratgica

1. Reajustar la asignacin de recursos.
Identificar el FCE
2. Superioridad relativa
Factor Clave del Exito
3. Cuestionamiento de supuestos que gobiernan la

forma de hacer negocios
4. Grados de libertad estratgica
17/11/15
309
Elaboracin de Estrategias Eficaces

Tringulo estratgico: Las 3 Cs (Clientes,
Corporacin y Competencia)
Para responder a las necesidades del cliente se
necesita recurrir a la Unidad de Planeacin
Estratgica (UPE): As las estregias basadas en
los clientes se dividen en
Segmentacin por objetivos
Segmentacin por cobertura
17/11/15
310
Las estrategias basadas en la corporacin necesitan

del fortalecimiento de los FCE.
Factor Clave del Exito

Las estrategias basadas en la competencia se dividen
en:
El poder de una imagen
Explotar ventajas tangibles
Diferencias estructurales entre costos fijos
y variables
17/11/15
311
Estrategia Corporativa
Es diferente para una corporacin.
Las corporaciones se dividen en: Diversificadas y
Conglomeradas.
Las estrategias ms eficaces solamente se pueden
lograr en las compaas diversificadas.
17/11/15
312
Consideraciones externas de la
Estrategia
-Comprensin del medio ambiente econmico:
Persistencia de crecimiento lento
Maduracin del mercado y estancamiento
estratgico
Desigual distribucin de recursos
Inflacin irreversible
-Manejo de cambio estratgico en base a la
realidad social
17/11/15
313
La estrategia necesita de toma de decisiones a futuro

Para esto, se necesita de una visin que:
Defina claramente el territorio del negocio
Busque el escenario con mayor posibilidad de
aparecer
Elija siempre las opciones correctas
Las estrategias a tomar siempre deben ir de
acuerdo con los recursos de la compaa
Estar preparado la direccin de la estrategia
cuando las condiciones lo decidan.
17/11/15
314
Existe la formula del xito estratgico?

Se deben vencer 3 restricciones:
Realidad, Receptividad y Recursos
Para esto se necesita tener:
Creatividad, Conocimiento y La Chispa
No se llega al xito estratgico uno o varios libros.
Esto slo nos ayuda a mejorar nuestras posibilidades
de obtener estrategias triunfadoras.
17/11/15
315
Las personas pueden sufrir de un tipo de

parlisis mental
Ej. de los ciervos en la carretera, que embisten a
los autos.
Visin tipo tnel. Por la presin no ven otra
salida, solo una.
El todo o nada. Quiz el xito total no sea
alcanzable, pero los problemas pueden llegar
a controlarse.
17/11/15
316
Formas de Direccionamiento
Para las empresas que estn cerca del
xito
Para las empresas que estn cerca de la
catstrofe
El pensamiento estratgico debe romper el

campo visual limitado
17/11/15
317
Pensamiento Flexible
Preguntarnos que sucedera si...
Cuidndose de:
Peligros de perfeccionismo: no tiene sentido
elaborar la estrategia perfecta
Perspectiva de los detalles: conduce al temor
en la toma de decisiones
17/11/15
318
Enfoque en los Factores Claves (EFC)

Existe una sola rea donde el perfeccionismo
tiene sentido: en la bsqueda de los FC
La bsqueda perfeccionista de estos Factores
Clave es lo que le producir utilidades
Desafo de las Restricciones
Las limitaciones pueden verse de forma diferente,
los obstculos pueden salvarse y llegar a una
solucin
ideal
17/11/15
319
Resumen
Cambio de Actitud
Qu podemos hacer?
en vez de Qu NO podemos hacer?
Destruir los limitantes y obstculos
Importante: Tomar en cuenta el desempeo
corporativo.
17/11/15
320
Aprendizaje e Innovacin
Administracin II
Innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gestin del conocimiento

Definicin de innovacin
Diferentes tipos de innovacin
Trabajo rutinario versus trabajo innovador
Tcnicas de Innovacin
Networ of innovation
17/11/15
322
Innovacin
7. Etapas de formacin de redes
8. Diferentes tipos
9. Redes de interaccin y procesos de
innovacin
10.Proceso de Tecknology Brokering
11.Caso IDEO
17/11/15
323
Gestin del conocimiento

Conocimiento Tcito
(Modelos mentales,
ideologas, estructuras mentales)
Conocimiento Explcito
(Kow How)
=
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
17/11/15
324
Innovacin
Conjunto de Ideas pertenecientes a
diferentes dominios Ej: Edison y su
lnea de ensamble (Andrew
Hargadon; 1997)
17/11/15
325
Como innovar?
Imitar un producto o servicio que ya existe
y cambiar alguna funcionalidad, esto es
explotar viejas ideas Ej: Mc Donals
Crear algo totalmente novedoso e
inexistente al momento es decir explorar
nuevos mundos.
17/11/15
326
Trabajo rutinario Vs. Trabajo innovador

Aumentar la Variacin: concentrarse en
cuestiones que propongan un cambio radical
Ver lo viejo de un modo diferente: Ej: Jeff Miller
campen de navegacin a vela.
Romper con el pasado: el mundo cambia y las
preferencias del consumidor tambin.
17/11/15
327
Ocho tcnicas para romper con el pasado

Provocar emociones desagradables: ej que sucede si
te pinto la casa de azul.
Hacer sentir incomoda a la gente
Considerar que todo es temporario: el trabajo
rutinario refleja permanencia y el innovador es a la
inversa.
Ignorar a expertos: James Watson descubri la
estructura del ADN.
17/11/15
328
Ocho tcnicas para romper con el pasado

Identificar y rechazar creencias apreciadas: todos
tenemos ideas acerca de lo que esta bien o lo que es
correcto, pues pensemos en algo inaceptable.
Imagine algo ridculo e implemntelo
Las organizaciones deberan incorporar a personas
lentas con otras ms rpidas
Grupos de trabajo interdisciplinarios.
17/11/15
329
Networks of innovation
Todos conocemos a personalidades como: Thomas
Edison o Henry Ford, a los cuales se los ha identificado
como genios solitarios" de la invencin. Sin embargo,
(Andrew Hargadon 1997), sostiene que estudiando las
Networks en lugar de los genios solitarios se logra el
proceso de innovacin.
17/11/15
330
Etapas en la creacin de redes

Formacin: (incertidumbre respecto de estructura, liderazgo, propsito
etc).
Tormenta: (conflicto intragrupal se resisten a cuestiones de

individualidad)
Normalizacin: ( se solidifica el grupo y se asimilan un conjunto de

comn de expectativas y objetivos).
Desempeo: (la estructura permanece funcional y aceptada por todos,

si es un grupo permanente esta es la ltima etapa sino la ultima es la
disolucin )
17/11/15
331
Redes de interaccin y procesos de innovacin

Objetos: cosas
Ideas: conocimiento sobre como se
interacta con los objetos
Personas: quienes poseen las ideas y
objetos
17/11/15
332
Redes de interaccin y procesos de innovacin

La conjuncin de stos tres elementos da
lugar al proceso de Tecknology
Brokering, que consiste en adquirir la
informacin, almacenarla, combinarla y
recuperarla obteniendo nuevas
combinaciones de ideas ya existentes.
17/11/15
333
Proceso de Tecknology Brokering

Broker: quien ve conexiones donde otros
no las ven, tratando de cubrir hoyos
estructurales, grietas o espacios que
an no poseen conexin en la red,
uniendo mundos pequeos o
construyendo nuevos mundos ejemplo:
PDP
17/11/15
334
Caso: IDEO
Para entender como los grupos de individuos innovan
dentro de las organizaciones, a continuacin se
presentar el caso de IDEO, compaa de diseo
creada en el ao 1991 y considerada lder en el arte
de la innovacin. La misma esta situada en el corazn
de Silicon Valley, actualmente posee 350 empleados y
oficinas en Palo Alto, Londres y Munich.
17/11/15
335
IDEO
17/11/15
336
Productos que fabrica IDEO

Lpiz inyector de insulina
utilizado por gente que
padece de diabetes, es
porttil y cmodo. Las
mujeres acostumbran a
llevarla en sus carteras.
17/11/15
337

Mouse rpido y adaptable a
computadoras altamente
especializadas
17/11/15
338
17/11/15
339
Caso: IDEO
El trabajo etnogrfico en IDEO fue realizado por un grupo de
investigadores, cuyo objetivo era descubrir como IDEO innova
rutinariamente. El proceso consisti en:
Visitas a la empresa durante 6hs a 8hs semanales, en el lapso
de 14 meses.
Se continu con una visita por semana en un perodo de 11
meses subsiguientes.
Luego de cada visita o reunin, los investigadores realizaban
notas de campo acerca de los fenmenos observados.
Durante los siguientes 10 meses restantes, se realizaron visitas
para recoger ms evidencias o chequear la validez de los datos
ya recogidos.
17/11/15
340
Caso: IDEO
En las visitas, surgieron conversaciones no planeadas con
ingenieros, staff y managers, no slo por su curiosidad
sobre la investigacin llevada a cabo, sino tambin porque
la Compaa apoya el dilogo entre la misma y su proceso
de diseo.
Los edificios en donde la mayora de los ingenieros trabaja,
tienen una poltica de puertas abiertas (open office plan),
lo que apoya an ms la comunicacin informal.
Todos los edificios de IDEO se encuentran sobre la misma
calle, provocando conversaciones informales mientras
caminaban de un lado a otro.
17/11/15
341
Caso: IDEO
Cuando un tema prometedor como el Technology
Brokering surgi, la recoleccin de datos se focaliz en
ello, se ley literatura pertinente y se llevaron a cabo
anlisis preliminares para decidir si realmente era un
tema interesante para seguir investigando.
El inters en este tema, surgi cuando notaron que los
diseadores ofrecan soluciones a nuevos problemas a
travs de la descripcin de soluciones similares en
productos anteriores.
17/11/15
342
Caso: IDEO
Las evidencias que generaron las descripciones e inferencias sobre
Technology Brokering se dividieron en siete categoras generales:
Seguimiento de proyectos de desarrollo:
Reuniones
Informes
Bosquejos
Videos
Entrevistas semi-estructuradas con diseadores y managers (60 en
total, 37 grabados y transcriptos). En las entrevistas iniciales, se
realizaron preguntas generales, relacionadas a la historia de la
empresa, clientes, competidores, estructura, prcticas de Recursos
Humanos y procesos de trabajo.
17/11/15
343
Caso: IDEO
Entrevistas subsiguientes se focalizaron en cuestiones
como Technology Brokering, por ser ste el tema por el cual
los autores mostraron mayor inters en conocer.
Discusiones informales: se mantuvieron conversaciones con
managers, diseadores y Staff (pequeos dilogos o largas
charlas durante el almuerzo), as como empleados, el CEO
y los clientes, abordando diversos temas, aunque
Technology Brokering generalmente estuvo presente.
Brainstorming: se observaron 24 sesiones (6
personalmente y 18 en video). Adems, se escribieron
notas de campo sobre cada una de ellas, recibindose
tambin 9 informes de sesiones preparadas por la empresa.
17/11/15
344
Caso: IDEO
Otras reuniones: en esta categora se incluy, por ejemplo,

cmo manejar un cliente importante, as como la reunin con
dicho cliente.
Entrevista con los equipos de diseo: se realizaron entrevistas

introspectivas a cuatro equipos de trabajo, donde se
mostraron prototipos y productos terminados. Adems, se les
pregunt sobre la forma en que se desencadenaron los
hechos, para lograr estos proyectos y, por ltimo, el rol que
cada miembro cumpla dentro del equipo.
Material sobre la organizacin: historia de IDEO desde varias

fuentes: diarios, revistas, televisin, etc.
17/11/15
345
Caso IDEO:
Las conclusiones a las que arribaron los investigadores
acerca de cmo IDEO innova de forma rutinaria fueron
por:
1)- El posicionamiento de la empresa en la Network.
2)- Comportamiento de los diseadores (perfil o
conocimiento)
17/11/15
346
Opinin de Tom Kelley CEO de

IDEO
Ganaron premio a la excelencia en el arte de la
innovacin, otorgado por la sociedad de diseadores
industriales de los EE.UU.
Disean nuevas experiencias para los consumidores
Mas ejemplos de productos innovadores:
aumento de velocidad en trenes para conectar
Boston con Washington, vestidores inteligentes con
cmaras que captan los movimientos del consumidor
y los muestran en un espejo de tamao natural.
17/11/15
347

IDEO
El perfil de los diseadores es observar a
la gente en situaciones de la vida normal,
tratando de detectar por que tipos de
problemas atraviesan.
La observacin es el punto de partida
para comenzar cualquier
innovacin,aunque existen otras como el
branstormig y la fabricacin de prototipos
17/11/15
348

IDEO
El fruncimiento del ceo demuestra que la
persona parece confundida al usar un
producto o al navegar una pgina web. La
funcin de ellos es analizar las causas de tal
estado y resolverlas, ya que se descubre ms
al observar sobre todo cuando se trata de
algo innovador. Se infiere, no se le pregunta
al consumidor como resolvera tal o cual
cuestin.
17/11/15
349
36
Estrategias EMPRESARIALES
Quien gana un combate es fuerte,
quien gana antes de combatir, poderoso.
La verdadera maestra es vencer sin combatir.
"Rendir al enemigo sin luchar es la cima de la perfeccin ". Sun Tzu.
El principio ms elevado de todos es la flexibilidad.
Estrategia 1
Algo que es familiar no provoca la atencin.
Retorno a los orgenes (Daoren) (Proverbio chino)
Cruzar el mar confundiendo al cielo.

Cuanto ms obvia parece una situacin, ms secretos profundos puede
esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que
los secretos estn escondidos. Se tiende a descuidar las actividades
abiertas que esconden estrategias subyacentes.
Hitler utiliz esta estrategia en la invasin de Francia durante la Segunda
Guerra Mundial. Dej entrar la informacin de una invasin inminente
Veintinueve veces!, hasta que los servicios de inteligencia britnico y francs
dejaron de tomar en serio la informacin. Francia qued desprotegida ante la
guerra relmpago que sobrevino.
Estrategia 2
El que conoce el arte de la aproximacin directa y de la
indirecta resultar victorioso.
Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una
invitacin al desastre. Hay que emplear una confrontacin
indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto ms dbil
del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante
la concentracin en un aspecto que parece al margen pero que en
calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia.
Mao Tse Tung emple esta tctica en la Guerra civil china. Cuando
Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba
tropas a donde menos se esperaba: justo medio del territorio controlado
por el Kuomitang.
Estrategia 3
Si quieres hacer algo,
haz que tu contrincante lo haga por ti.
El Arte de la Guerra II de Sun Bin.
Matar con un cuchillo prestado

Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En
vsperas de la invasin de la Unin Sovitica, los servicios de
inteligencia alemanes proporcionaron a los soviticos pruebas
inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski
conspiraba contra Stalin.
Como consecuencia, los mismos soviticos ejecutaron a
Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania
consideraba obstculos esenciales para la inmediata invasin.
Estrategia 4
Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad.
Tao te King de Lao Tse
Relajarse mientras el enemigo se agota a s mismo.

Lo que parece blando y flexible puede ser fuerte y firme, mientras lo
que parece invencible puede ser dbil. El sauce se pliega al viento y se
mantiene en pie, el robusto roble se quiebra y cae. El agua se adapta a
cualquier terreno, pero desgasta la roca ms dura.
Segn escribi Sun Tzu en el Arte de la Guerra: "El ejrcito que llega
antes al campo de batalla y espera al enemigo est descansado y gana
la iniciativa, mientras que el ejrcito que llega tarde y se lanza a la
batalla est cansado y se ve forzado a adoptar una posicin pasiva. Si
ves que los enemigos muestran ardor, espera a que ste se aplaque y
se vean abrumados bajo el peso y el fastidio de la fatiga."
Estrategia 5
El enemigo con problemas internos est maduro
para ser conquistado.
El Prncipe de N. Maquiavelo
Saquear una casa en llamas.
Los adversarios que ya tienen problemas son ms fciles de vencer que los
que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las
desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza.
Recordemos la cesin de la provincia del Sahara espaol a Marruecos en
1.975 y la Marcha Verde, as como la situacin de Espaa en esas fechas.
Estrategia 6
El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando
defenderse.
El Libro de los Cinco Anillos -Manuscrito del Fuego- de Miyamoto
Musashi.
Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.
Se crea una falsa impresin para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en
realidad est llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos
movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno.
En 1.983, se dej filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EEUU. a
Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Lbano. En realidad, la flota se
dirigi a Granada, dnde la isla se ocup con gran rapidez por lo inesperado de la accin.
Confrontacin
Los dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situacin a nuestro favor requiere mas
tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo
nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltracin y aprovechamiento de los puntos
dbiles del contrario.
Estrategia 7
Todo el universo ha sido creado de la nada.
Tao te King de Lao Tse
Crear algo a partir de nada.
Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias ms insignificantes pueden conducir
al xito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeo
en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios
o desviar la percepcin de los hechos. Una variante es hacer pensar a los dems que uno no tiene
nada cuando en edad se tiene algo.
Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se orden a la gente fabricar
figuras de paja de tamao natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por
las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas en disparar sobre
lo que crean que eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y
los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubri el ardid y cesaron los
disparos, pero ya era tarde.
Se haba pasado de no tener municin a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500
soldados de elite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atencin.
Los quinientos hombres entraron a saco en el campamento enemigo que huy en desbandada.
Estrategia 8
El ataque tiene xito cuando el enemigo descuida la defensa.
El Arte de la Guerra de Sun Tzu
Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro.
Opone maniobras abiertas, predecible y pblicas, a otras encubiertas, sorpresivas
y secretas. Significa atraer la atencin sobre un itinerario y desarrollar rutas
alternativas.
Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzaran el Canal de la Mancha
por Normanda y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo
posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa.
Estrategia 9
Sintate en lo alto de la montaa y observa cmo luchan los tigres entre s.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Observar los fuegos que arden al otro lado del ro.
Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que
aprovechar las contradicciones del adversario.
Estando prximo el final de la guerra civil espaola, hubo combates en
Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la
rendicin y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la
ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipit an ms el final de la
guerra.
Estrategia 10
La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una
cosa, sin reparar en el veneno que esconde.
Ocultar la daga tras una sonrisa.
Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha
bajado la guardia.
Slo un mes antes del bombardeo japons a Pearl Harbour, los nipones
enviaron a Estados Unidos a un diplomtico casado con una americana para
discutir los intereses de los dos pases en el Ocano Pacfico.
Estrategia 11
Dejar una prenda para salvar la carreta.
Sacrificar el ciruelo por el melocotonero.
A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la
victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo
principal. Exige un cuidadoso clculo de beneficios parciales y
globales, as como ganancias a largo y a corto plazo.
Es el sacrificio de la fuerza de proteccin para lograr salvar los
gruesos en una retirada.
Estrategia 12
Un grano no hace granero, pero ayuda al compaero.
Refranero espaol.
Aprovechar la oportunidad para robar una cabra.
Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier
error del enemigo debe ser una ventaja propia. "Cuando el
enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo
hostigamos, cuando sta exhausto, atacamos; cuando se retira, le
perseguimos". Mao Tse Tung
Ataque
En estas estrategias, se explica como
minimizar el desgaste que se sufre en
el ataque, ya que es la fase mas
expuesta del combate y que mayor
nmero de bajas produce
Estrategia 13
Perturba al enemigo para que revele su despliegue.
Golpear la hierba para asustar la serpiente.
Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga
pblicos secretos importantes.
Se puede hacer creer al enemigo que se le est cercando y as se entregar ms
fcilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar
una verdadera ofensiva.
Israel lanz una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para
descubrir las frecuencias de los radares antiareos sirios. La siguiente oleada fue
con bombarderos antiradar y fue todo un xito.
Estrategia 14
Crear en el estado conquistado un gobierno
oligrquico que te lo conserve amigo.
Levantar un cadver de entre los muertos.
Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie
se sirve. Hacer revivir algo que ha cado en deshuso por descuido o dejadez.
Encontrar utilidades a cosas que haban sido hasta entonces ignoradas o
consideradas intiles.
En el mundo de los discos, o en las editoriales, peridicamente aparecen
recopilaciones de viejos xitos que se vuelven a vender como gran novedad.
Estrategia 15
Es ms importante disponer de un terreno
favorable que tener buenas oportunidades.
Los Cuatro Libros Clsicos (Confucio) Libro de Men Tse.
Atraer al tigre fuera de las montaas.
Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio
peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para
hacerlo ms vulnerable al ataque. Un paso ms de esta estrategia es hacer
entrar al tigre en las montaas propias. Esta estrategia fue empleada con
xito por la guerrilla afgana contra el invasor sovitico.
Estrategia 16
Al enemigo que huye, puente de plata.
Refranero espaol.
Deshacerse del enemigo permitindole escapar
Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar
arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al
enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se
sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitar
y ser fcil destruirlo.
" Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir evita encontrarse con
ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una va de salida. Si carecen de todo
debes prever su desesperacin. No te encarnices con un enemigo acorralado". Sun
Tzu (El Arte de la Guerra).
Estrategia 17
Dar un paso despus de ceder un centmetro.
Fabricar un ladrillo para obtener jade.
Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un
beneficio mayor. El ejemplo ms claro es el Caballo de Troya.
Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con
una pequea peticin para obtener una predisposicin favorable a
peticiones ms amplias.
Estrategia 18
Cuando el rbol cae, los monos se dispersan.
Los Cuatro Libros Clsicos (Confucio) Libro de Men Tse.
Capturar al cabecilla para prender a los bandidos.
Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida.
En la batalla de Otumba (Mxico), Hernn Corts al mando de
quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con
trece jinetes, rompi el cerco y logr matar al caudillo enemigo
sembrando el pnico entre los indios. Esa accin decidi la batalla a
su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y ponindola
en fuga.
Confusin
En esta situacin, las circunstancias y el ambiente es
catico y confuso. Hay que compaginar una serie de
intereses y relaciones.
Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden
hacer transigir con un enemigo y romper pactos con
aliados. Se emplean tcticas de aperturas de
negociacin y ofertas de paz, mezcladas con
amenazas, manipulacin de terceros y conspiraciones
para dividir alianzas.
Estrategia 19
Para librarse de las semillas, arrancar de raz.
Robar la lea debajo de la caldera.
Este mtodo tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene
doble sentido: privar al enemigo de su sostn fsico y tambin del psicolgico. Napolen dijo:
"Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejrcito reside en su moral".
En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones
defensivas iraques. Como resultado, destruyeron un 5% de las Unidades que se encontraban
fortificadas y un 80-90% del apoyo logstico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva
por las rendiciones en masa.
Estrategia 20
A ro revuelto, ganancia de pescadores.
Refranero espaol.
Pescar en aguas turbias.

Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que
confundirlo con "saquear una casa en llamas", que significa aprovecharse de
las adversidades concretas del enemigo, mientras que "pescar en aguas
turbias", consiste en aprovecharse de una situacin general de confusin y de
caos.
El ideograma chino "crisis" est compuesto de dos caracteres: "peligro" y
oportunidad".
Estrategia 21
Confundir al enemigo mediante una falsa
apariencia.
Ho Chi Min.
Desprenderse del caparazn de la cigarra.
Si alguna vez enga a alguien poniendo almohadas bajo
las sbanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando
en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta
estrategia.
Estrategia 22
Una sola persona desesperada que huye, puede asustar
a mil hombres.
Wu Qi
Cerrar la puerta para atrapar al ladrn.

En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vas de escape. Pero
exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentracin superior
de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de
trampa, ya sea fsica o psicolgica; hay que traer al enemigo con algn engao y hay
que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda
ser atrapado dentro.
Si ste percibe alguna posibilidad de escape, seguir luchando desesperadamente,
pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabar entregndose.
Estrategia 23
Personas con diferentes sueos pueden compartir la misma cama.
Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino.
Si uno se ala con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a
los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logsticas y consolidar adems
cada victoria.
Israel confa en el respaldo del distante podero yankee y en la coexistencia con
pases a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejercito
desplegado en el Sur del Lbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos.
Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes,
pero no amigos eternos.
Estrategia 24
Dime con quien andas y te dir quin eres.
Refranero espaol.
Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo.
Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno est amenazado por el
otro. Si se interviene en ayuda del primero, se ampla la influencia sobre ambos al
mismo tiempo.
La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En
la guerra de Vietnam, los EEUU. se apoyaron en territorios prestados (bases en
Tailandia y Filipinas, estados que no vean con buenos ojos a un Vietnam del
Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta
manera, tambin aumentaron su influencia en estos pases.
Ganar terreno
El objetivo es conseguir de la
forma que sea lo que otros
controlan. Para alcanzarlo, se
usan tcticas de reemplazo, de
diversin, falsificacin y trampa.
Estrategia 25
Roba al cielo y pon all arriba un sol falso.
Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida.
Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que
sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.
Durante los aos previos a la invasin sovitica de Afganistn, se enviaron mas
de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del
Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de
decisin estaban controlados por los soviticos
Estrategia 26
Sealar a la morera y maldecir al algarrobo.
Mata al pollo para asustar al mono.
En esta estrategia se trata de usar tcticas para producir miedo, amenazar,
asustar o plegar a otros a la sumisin.
El rey de Aragn Ramiro I el Monje fue llamado a reinar desde el monasterio.
Por proceder del clero, los mas destacados nobles pensaron que carecera de
autoridad y se le podra manejar a su antojo. Vista la situacin y al poco tiempo
de iniciar su reinado, en el mismo da fue llamando uno a uno a los seores
feudales ms notables. Segn entraban a la sala del trono, eran decapitados.
El resto de la nobleza entendi el mensaje y se pleg a la autoridad del
monarca.
Estrategia 27
Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso.
Retorno a los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Hacerse el tonto sin dejar de ser listo.
Las personas ms inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son
menos listas y piensan que son muy listas, actan de forma temeraria. Hay que esperar,
hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad.
Una mujer lleg a dirigir una empresa a los 24 aos en Silicon Valley. En su autobiografa
confiesa que ser mujer le ayud a triunfar, pues los colegas masculinos no la
consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella tambin
aliment) y al poco tiempo lleg a la presidencia.
Estrategia 28
No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar.
Retirar al escalera despus de haber subido.
Atraer al enemigo a una trampa y despus cortarle la va de escape: al codicioso,
con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con
apariencia de debilidad. Tambin quiere decir sumergir a los propios aliados en
una situacin de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al
problema.
Hernn Corts quem sus naves al llegar al actual Veracruz (Mxico), para
impedir que sus hombres pudiesen regresar a Espaa. No les qued otra
alternativa que realizar la empresa de la conquista.
Estrategia 29
No es oro todo lo que reluce.
Refranero espaol.
Adornar los rboles con flores falsas.
Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mnimas.
Otra variante es que el fuerte se presente como ms fuerte para disuadir a los rivales, o
ms dbil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que
las que se poseen.
"Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engaaba de esta manera: no te
atrevers a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes,
enojars a los dioses. Si no me crees, sgueme y vers lo que pasa. El tigre sigui al zorro
por el bosque y todos los animales huan cuando les vean pasar. El tigre, asombrado y
sin caer en la cuenta que era l quin causaba el miedo, dejo que el zorro se fuera."
Estrategia 30
Gurdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya
me cuido yo.
Refranero espaol.
Hacer que el anfitrin y el invitado intercambien sus sitios.
El invitado puede cambiar de posicin con el anfitrin de muchas maneras:
aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al
anfitrin, infiltrndose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando
en el territorio despus de haber hecho salir al anfitrin.
En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro
pjaro y cuando ste sale, tira del nido a las cras de los otros huevos. Los padres
de stos ltimos siguen alimentndolo al creer que es su hijo.
Situaciones desesperadas
Estas estrategias estn pensadas para situaciones de gran
debilidad. Pueden ser los ltimos recursos en caso de emergencia.
Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarroneras y faroles
e incluso la autodestructividad.
Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la ltima:
retirarse.
Estrategia 31
Tiran ms dos tetas que dos carretas.
Refranero espaol.
Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre.

En un sentido ms amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentacin
irresistible.
Cuando los sandinistas estaban luchando contra la dictadura de Somoza, utilizaron una
mujer para atraer a uno de sus ms importantes generales a una trampa mortal.
Los servicios secretos israeles utilizaron a una mujer para atraer a un piloto de las fuerzas
areas sirias que desert con un avin de combate sovitico.
En la Biblia, aparece el caso de Judhit que asesin al caudillo enemigo - Holofernes - tras una
loca noche de amor. Tras la muerte de ste contraatacaron los judos ganando la batalla.
Estrategia 32
La mentira ms eficaz es la verdad.
Stalin.
Abrir de par en par las puertas de la ciudad vaca.
Hay que utilizar esta estrategia cuando se est en situacin muy vulnerable. Se basa en la
propensin de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningn
medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario.
Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los dems imaginen que somos
mucho ms.
Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prcticamente desguarnecida. La autoridad
al mando de la defensa de la ciudad dej todas las puertas abiertas de las murallas, puso a
soldados de paisano a barrer las calles y l mismo se puso a taer el lad en lo alto de la
muralla. Cuando lleg el enemigo y vio semejante calma, pens que esa escena slo poda
significar una terrible trampa y orden una retirada inmediata.
Estrategia 33
No existen situaciones en las que los espas no puedan ser empleados.
Dejar que el espa siembre la discordia en su propio campo.
Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios.
Segn Sun Tzu hay cuatro tipos de espionaje:
1/ Reclutar personal enemigo. Gente afn a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc.
2/ Comprar fuentes de informacin. Los candidatos a la captacin suelen ser personas con algn
resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido
castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afn de protagonismo.
3/ Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga informacin.
4/ Infiltrar falsa informacin mediante espas que no son imprescindibles.
5/ Comprar o utilizar espas enemigos. Ya sea por persuasin dinero, engao, es la clave para
manipular al enemigo.
Estrategia 34
Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado.
Hacerse dao a s mismo para ganarse la confianza de enemigo.
La gente tiende a sentir simpata por los que padecen calamidades.
Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de
generales que luego se pasaban al enemigo hacindole creer que
odiaban a su anterior seor. Una vez que ganaban la confianza de
ste, lo asesinaban o desertaban con el ejrcito que el enemigo les
confiaba.
Estrategia 35
Cuando dos saltamontes estn atados por el mismo hilo, ninguno se
puede escapar.
Encadenar juntos a los barcos enemigos.
Trata de cmo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su
propio peso. Esta estrategia, realizada con xito hace del adversario su peor enemigo.
Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le plante al ejrcito ms poderoso la necesidad de
realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdan
capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que segua leal a su antiguo seor) les dio la idea
de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya
que as no sentiran mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves
salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los
buques encadenados, creando un gran incendio y la destruccin de la fuerza de desembarco enemiga.
En una futura y posible guerra informtica, el pas ms vulnerable es EEUU. , ya que es el que mas
depende de stos sistemas.
Estrategia 36
De las 36 estrategias, la definitiva es la ltima.
Retirarse.
Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al
enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no
significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendicin, la derrota total.
Mao Tse Tung dijo en La guerra de guerrillas: "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retrate". Para Sun
Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transicin a una nueva fase. En
la Segunda Guerra Mundial, los soviticos se retiraron hasta Mosc, dejando todo arrasado. Aliados con
el general invierno, cuando pararon ah a los alemanes, la contraofensiva les dej en Berln.
Hay que recordar que fracasar es fcil, pero hacerlo con gracia y xito puede ser ms difcil que el mismo
xito. Adems, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos.
Como recomendacin final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que
considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafos, si no una manera de enfrentarse mejor
a ellos.
Una milicia no debe confiar en una formacin

fija; esto es lo que ha sido transmitido por los
sabios de la antigedad.
La victoria en la guerra es una forma de
preservar las naciones que estn a punto de
perecer y de perpetuar las sociedades que
van a morir; el fracaso en la guerra consiste
en perder territorio y en vez amenazada la
soberana. Es por esto por lo que debe
examinarse los asuntos militares. Sin
embargo,
aquellos
que
disfrutan
del
militarismo perecern; y aquellos que
ambicionan la victoria sufrirn la desgracia.
La guerra no es algo para disfrutar, la victoria
no ha de ser un objeto de ambicin.
La victoria en la guerra es una forma de

preservar las naciones que estn a punto de
perecer y de perpetuar las sociedades que
van a morir; el fracaso en la guerra consiste
en perder territorio y en vez amenazada la
soberana. Es por esto por lo que debe
examinarse los asuntos militares. Sin
embargo,
aquellos
que
disfrutan
del
militarismo perecern; y aquellos que
ambicionan la victoria sufrirn la desgracia.
La guerra no es algo para disfrutar, la victoria
no ha de ser un objeto de ambicin.
Acta slo cuando ests preparado. Cuando

una plaza es pequea, pero su defensa es
firme, eso significa que tiene suministros.
Cuando hay pocos soldados, pero el ejrcito
es fuerte, eso significa que tienen un
sentimiento del sentido de la lucha. Nadie en
el mundo puede ser firme y fuerte si lucha sin
suministros o sin el sentimiento del sentido
de la lucha.
Cuando sabes que los soldados son dignos
de confianza, no dejes que otros los atraigan
para s. Lucha slo cuando ests seguro de
ganar, sin dejarlo saber a nadie.
La capacidad de desplazar a un ejrcito en el

acto es una forma de estar preparado contra
los que son ms fuertes. Una fuerza
expedicionaria mvil y ligera de tropas
especialmente entrenadas se utiliza para
oponerse a un ataque relmpago.
Los ricos no estn forzosamente seguros, los
pobres no estn necesariamente inseguros, la
mayora no prevalece necesariamente, las
minoras no fracasan forzosamente. Lo que
determina quien gana y quien pierde, quien
est seguro y quien en peligro es su ciencia,
su estrategia.
Si el nmero de tus adversarios es

mayor, pero eres capaz de dividirlos de
forma que no puedan ayudarse unos a
otros, existe un modo de ganar.
Los gobiernos inteligentes y los
generales con conocimiento de la
ciencia militar deben prepararse
primero; despus pueden lograr el
xito antes de combatir, de forma que
no pierden un posible logro exitoso
despus de luchar. Por ello, cuando los
guerreros salen con xito y vuelven sin
ser heridos, entienden el arte la guerra.
Aunque un ejrcito enemigo tenga muchas

tropas, un experto puede dividirlas, de forma
que no puedan ayudarse entre s cuando son
atacadas.
Si t equipamiento no es eficaz, mientras que
el enemigo est bien preparado, tu ejrcito
ser aplastado.
Los jefes deben ser justos; si no son justos,
carecern de dignidad. Si carecen de
dignidad, carecern de carisma; si carecen de
carisma, sus soldados no se enfrentaran a la
muerte por ellos. Por esta razn, la justicia es
la cabeza del arte la guerra.
Los jefes deben tener integridad; sin

integridad no tienen poder. Si no tienen
poder, no pueden obtener lo mejor de
sus ejrcitos. Por ello, la integridad es
la mano del arte la guerra.
Cualquiera que tenga forma puede ser
definido, y cualquiera que pueda ser
definido puede ser vencido.
Cuando las personas obedecen

las normas sin recompensa ni
castigos, se trata de rdenes que
pueden ejecutar. Cuando los de
arriba son recompensados y los
de abajo son castigados, ms
incluso si el pueblo no quiere
obedecer las rdenes, se trata de
rdenes que el pueblo es incapaz
de ejecutar.

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