Lean Construction

4.
-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
wrcastillejo@terra.com.pe
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN

CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en crticas( holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mnimo con el
mejoramiento continuo de la disposicin en
planta( layout plant) que repercute en una mejora
en la produccin y por ende en la Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN

CONSTRUCTION
1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones.
2.-Es un mtodo manufacturero o de
fabricacin con polticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofa de administracin
general
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION

(KOSKELA)
Produccin
Compuesta
De Flujos y
Conversiones
CONCEPTOS
Principios del mejoramiento

de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin( ley de Pareto)
PRINCIPIOS
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
METODOLOGAS
4.4CARACTERSTICAS DEL LEAN

CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de
costo y tiempo.
4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5.-La Nuevas Filosofas: las

corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera
Calidad total (CT)
Mejoramiento Continuo
Competicin basada en
el
tiempo
Produccin sin prdidas
Ingeniera concurrente
Benchmarking
Manufactura de clase
mundial
Resultados en la Industria
Automovilstica:
50% reduccin de esfuerzo humano
50% reduccin de espacio de plantas
50% reduccin de inversin en
herramientas
50% reduccin en horas de ingeniera
para producir un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo de
desarrollo
78.7
Peor
J/J (8)
US/NA (14) US&J/E (9)
E/E (13)
41
55.7
35.5
22.8
35.3
22.8
30.7
24.9
57.6
J/NA (5)
18.6
25.5
20.9
18.8
25.9
Promedio
ponderado
25.7
Mejor
16.8
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
13.2
Desempeo (hrs/vehculo)
Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de

Produccin, 1989.
NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J
= Plantas japonesas en Japn.
J/NA
= Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E
= Plantas europeas en Europa.
NIC
= Plantas en pases en vas de
industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
190.5
168.6
Promedio
ponderado
123.8
Peor
US/NA (42)
27.6
72.3
63.9
76.4
J/NA (6)
78.4
J/J (20)
35.1
36.4
54.7
59.8
88.4
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
37.6
52.1
Calidad (defectos/100
vehculos
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
E/E (5)
NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.)
Calidad (defectos /100 vehculos)
Japoneses en Japoneses en Americanos

Japn
EEUU
EEUU
Toda
Europa
16.8
60.0
21.2
65.0
25.1
82.3
36.2
97.0
9.1
7.8
7.8
4.9
1.6
12.9
2.9
14.4
2.0
69.3
3.0
61.6
11.9
71.3
2.7
1.4
8.7
17.3
0.9
0.4
67.1
0.6
1.9
0.4
14.8
380.3
5.0
370.0
4.8
46.4
11.7
173.3
12.1
86.2
54.6
1.7
85.0
40.7
1.1
76.2
33.6
1.2
76.6
38.2
3.1
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao)
5.7
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje)
4.1
Inventarios (das para 8 piezas)
0.2
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente)
Sugerencias/Empleado
N de Clases de Trabajos
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas)
Ausentismo
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos)
Pintura (% de pasos directos)
Montaje (% de pasos directos)
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualizacin de la Construccin:
Principios de Gestin de Produccin
La produccin como Transformacin
La Produccin como flujo
La Produccin como Generacin de
Valor
Principios de Lean Production
Qu proporcin constituyen las actividades

que agregan valor en la Construccin?
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
6.1 La Produccin como Generacin de

Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,
expectativas
Proveedor
Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

DISTRIBUIDOR
CLIENTE
1
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
REQUERIMIENTOS
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
COSTO
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO
6.3 La Nueva Filosofa de Produccin

Las actividades de produccin son concebidas como flujos
de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementacin de nuevas
tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.
6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs

FILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIP
CIN
Produccin
tradicional
Produccin Lean
Conceptualiza
cin de la
Produccin
La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones

conversiones (actividades o y flujos. Slo las primeras agregan
tareas) y todas aaden
valor al producto.
valor al producto.
Enfoque de
control
Dirigido hacia el costo de

las actividades ( formado
por conjunto de
operaciones, funciones o
tareas).
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

por medio de la adopcin
y valor y peridicamente respecto a la
de nueva tecnologa.
eficiencia a travs de la implementacin
de nuevas tecnologas.
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

de los flujos ( ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad.
MTODO CLSICO
DE PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA
PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DE
CONVERSIN H
7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL

DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos
aspectos:
1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas,
etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversin. wrcastillejo@terra.com.pe
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN

GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobreProduccin.
2.2 Prdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Prdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administracin
Todo trabajo se divide en:

1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversin del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del
cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por
el albail( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al
producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albail).
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida
de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiolgicas en plena Produccin, etc).
NUEVO MODELO DE PRODUCCIN

LEAN
TRANSPORTE
ESPERA
PROCESO A
INSPECCIN
Desecho
INSPECCIN
PROCESO B
ESPERA
Desecho
TRANSPORTE
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

TRANSPORTE
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
F
L
U
J
O
S
ESPERAS
PROCESO DE
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
TRABAJO
REHECHO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
INSPECCIN
NO
SI
BASURA
(WASTE)
PRODUCTO
Estructuras,
acabados,
etc
FILOSOFA DE PRODUCCIN
Visin
Clsica
Visin de
Calidad
Costo Total del

Proceso
Costo de fallas
en calidad
Nueva Filosofa
de Construccin
Costo de
Actividades que
no dan
valor(prdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL

LEAN CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS

ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio
y generan prdidas.
Causas: 1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada
vez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no aaden valor se incrementa;
inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no aaden valor
no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en
proceso tiene que ser
movido de una conversin a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS

ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo
actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego
proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el
sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta
obtener el ptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de
bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la
mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO

(SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN
SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los

requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la
conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfaccin del cliente o usuario final).
APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de

los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o
evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.wrcastillejo@terra.com.pe
3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duracin de la actividad
incrementa el volumen de actividades
( aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.
3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)

APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico
del producto y de las condiciones locales que caracterizan a
una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estndares
para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.
EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del
proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que
facilita la programacin y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS

CICLOS.
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su
ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de
material para recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo
del ciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la
frmula anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
1.-Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a
cambios de rdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,
Stalk&Hout1990
1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias
de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un
flujo veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de
sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por gra a su lugar de origen.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades
que no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas
( multifuncionales y equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios
en el diseo o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad
de informacin de control necesitada.
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuacin)
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monoltica de produccin como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de
instalaciones sanitarias y elctricas.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA

(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo de
productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro
principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.
ENFOQUES
PRCTICOS
PARA
INCREMNTAR
LA
FLEXIBILIDAD
1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la
demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin
de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de
obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra.
Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin pertinente.
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un
apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas
de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
produccin (fbricas enfocadas).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para
mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el
trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar
la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de
trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de
ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea de trabajo
completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S
anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de
mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control
Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo
Total(MPT o TPM).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin
de dispositivos visuales tales como carteles,
sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de
comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn
siendo ejecutados.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN

LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organizacin jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimizacin.
REQUISITOS
PARA
ENFOCAR
EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN

LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuacin)
APLICACIN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la produccin, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede
reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de
inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analtico

de Mejoramiento de la Productividad
Coleccin de datos
Clculo de los cambios de produc
tividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigacin sobre la efectividad
de las tcnicas con coeficientes negativos.
Seleccin de las tcnicas candidatas para

el mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
Instalacin
ltima tcnica de
instalacin
Anlisis de sensibilidad
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS

PROCESOS
N3
Innovacin 3
Nivel de
Kaizen 3
Calidad
N2
Innovacin 2
Kaizen 2
N1
Innovacin 1
Kaizen 1
No
T3
T1
T2
Tiempo
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL

CLIENTE
MODERNIZACIN
PREVENCIN
CORRECCIN
EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen

en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del
proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e
implementacin de acciones correctivas.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto

del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de
conversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn
ntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo
tanto menor inversin de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas
tecnologas de conversin.
-Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms
pequeas, y as flujos ms beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial
antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas
para el mejoramiento o rediseo del flujo.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)

ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de

Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La
mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms
satisfactorios.
EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere

eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin
tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a
travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una
vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de
flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.
11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera
en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue
desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael
Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios
subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
mejores prcticas externas.
11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con

Proyecto similar de mejores indicadores( ndice de
Productividad, ndice de rendimiento, etc).
2.-Competitivo(Externo)
3.-En operaciones de categora mundial. ,
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).
Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la
Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la
Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introduccin de sistema de formas con con estructura
metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.
Ejemplo de Benchmarking interno
Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo rasoCuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen

Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.
Resultados reales
Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
Pr=Productividad Real
IP=Indice de Productividad
Rr=Rendimiento Real
IR=Indice de Rendimiento
Pb=Productividad Base(Produccin / Jornada*NHombres
Pb=20m2/8Horas*3Hombres
Pb= 0.83 m2/HH
Rb =Rendimiento base(Jornada*NHombres/Produccin)
Rb=8Horasx3Hombres/20m2
Rb=1.20HH/m2
Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres
Pr= 0.67m2/HH
Rr=1/0.67
Rr=1.50 HH/m2
IP(1da)=0.67/0.83
IP(1da)=0.81
IR(1da)=1.50/1.20
IR(1da)=1.25
D
a
Produc
cin
Pr
IP
Rr
32
.67
.81
1.50 1.25
36
.75
.90
1.33 1.11
40
.83
1.00 1.20 1.00
42
.88
1.06 1.14 0.95
44
.92
1.11 1.09 0.91
44
.92
1.11 1.09 0.91
IR
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE

UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y donde se
definen las polticas y objetivos), tctico( donde se
establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la Estructura de
Descomposicin del Trabajo)
2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o poltica de
Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
mtodo de produccin. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableci una poltica de cooperacin con sus
proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de la
fbrica y reducir los
tiempos de preparacin para los
procesos.
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE

UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin.
El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepcin para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un ao para su
fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality

Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
especficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir
benchmarking interno y externo.
5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas especficos de
diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process

redesign( or reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value based
management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento
continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).

10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track.
donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y
la construccin se realizan simultneamente, con los
lgicos desfases.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.
13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de

induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones.
empleando las redes operacionales o flujogramas y los
mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las
cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o
mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no
tienen holgura.
15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construccin.
CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra,
logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia
y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo
Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado
por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de las
columnas son metlicos y de las vigas son de
triplay y puntales metlicos.
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
VIGAS
Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores.

Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf.
Limp. y mant. enc.
LOSAS
Desencofrado laterales de
de viga, nivel inferior.
Limpieza y mantenimiento
de los encofrados.
Transporte encofrado
Desmontaje pies derecho

Metlicos de losa nivel
Inferior.
Desencofrado de formas
de plopipropileno.
Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof.
Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante
Aplicacin de desmold.
Encofrado fondos y laterales de

vigas.
Coloc. Pies derechos metlicos.

Colocacin de tablero y
polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin escuadras
Colocacin de sargentos entre escuadras.
1
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubos externo
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado
12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras
peruanas se deber mejorar la Productividad a travs del Lean
Construction, desarrollando
previamente un Planeamiento
Estratgico e implementar la Gerencia o Administracin de
Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial
nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el
humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor
Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos
permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos
fsicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo
Realizado) y establecer ganancias o prdidas econmicas (curva
del Valor Ganado vs curva Real).
Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente
el
mtodo
holstico
LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,
es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades
para la Empresa.
Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar

la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de
esta nueva metodologa.
6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada:

PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El
Primavera Project Planner Enterprise.
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia
de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del
LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera
prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis
costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se
refuerza con la teora de las restricciones y cadenas crticas
desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones
de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas
heursticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin
tener un anlisis apropiado
de la minimizacin del costo y la
optimizacin del tiempo.
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de

produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja
racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9
reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tres
nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G.
de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual
la teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor
Ganado para el control econmico y de tiempos simultneamente, que
aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del
tringulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando 3
nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de
Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueos,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc)
para
asegurar el xito de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.

Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989.
4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin
a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford
Universitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991.
6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin
Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993.
7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo.
McGrawHill. 1990.
8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control
de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org

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4.

4.1.-OBJETIVO DEL LEAN

4.2.-ETAPAS DEL LEAN

4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION

Principios del mejoramiento

4.4CARACTERSTICAS DEL LEAN

5.-La Nuevas Filosofas: las

US/NA (14) US&J/E (9)

Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989

Japoneses en Japoneses en Americanos

Qu proporcin constituyen las actividades

6.1 La Produccin como Generacin de

6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR

6.3 La Nueva Filosofa de Produccin

6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs

La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones

Dirigido hacia el costo de

Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor

7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL

INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN

Todo trabajo se divide en:

NUEVO MODELO DE PRODUCCIN

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

Costo Total del

8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO

El valor es generado a travs de la satisfaccin de los

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de

3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN

Diagrama de flujo para el modelo analtico

Seleccin de las tcnicas candidatas para

Formulacin de la Programacin entera

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen

1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere

1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con

Ejemplo de Benchmarking interno

Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo rasoCuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen

1.00 1.20 1.00

1.06 1.14 0.95

1.11 1.09 0.91

1.11 1.09 0.91

9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE

METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE