INTRODUCCION

Unaculturadecalidadnoselogracongrandesinversiones
o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y
continuodetodoslosmiembrosdelaorganizacin,elcual
siempredebeserdirigidoalasatisfaccindelosclientesy
basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo
orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los
miembrosquelaboranenlaempresa.

HAZD

Qu es Calidad?
Calidad es entregar el valor que el cliente
espera a fin de garantizar la satisfaccin de
todos los grupos de inters de la organizacin.

VALOR

Qu es
Valor es una percepcin
de beneficios, expectativas y
valor?
satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin
con una organizacin o subsistema.

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro

grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de
Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o
entrega.

Especificacin

Servicio

Valor =
Costo

Tiempo de ciclo

por qu es importante la calidad?

1. Por el elevado costo que implica hacer las
cosas mal, repetir trabajos, corregir errores
continuos, no evitar el desperdicio, entre
otros conceptos.
2. Por la ventaja competitiva que produce
brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.
3. Por lo que significa lograr un mayor
rendimiento de la inversin para hoy y
siempre.

o
y
e
u
Q
l

o
t
!
!
c
!
e
?
af or...
l
a
v
El valor que reciben los clientes se origina
en el comportamiento de los dueos del
proceso. A veces ellos no se percatan de la
relacin entre sus actos y el valor
agregado.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede
negar.
Pero es igualmente innegable que es ms
cara la no - calidad.
Puede parecer ms barato no establecer
controles de calidad, no invertir en
formacin, no gastar dinero en estudios
sobre las necesidades y satisfaccin del
usuario.
Medir la calidad mediante un sistema de
indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual
que estudiar un proceso y redisearlo para

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es
considerablemente ms cara la no - calidad.
La extendida idea de que la calidad es
costosa se debe a no medir el costo de la
mala calidad.
Algunas de las consecuencias provocadas por
la
Calidad son:
No
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costos por reclamaciones ante
trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.

ActividadesqueNoagreganvaloralproceso
Retrabajos
Almacenaje(Inventarios)
Manejodematerial
Espera
Sobreproduccin
Movimientos
Duplicidaddetareas

Manejo de Material

Correccin
Sobre-Procesamiento

7 Tipos de
Desperdicio
Cmo
eliminarlos?

Sobreproduccin

Movimientos

Inventario
Espera

ActividadesqueSiagreganvaloralproceso
Troquelado
Doblado
Conificado

Pintado
Horneado

Armado
Nivelado
Empacado

LEY DE MURPHY
Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles
problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a
presentarse.

CICLO DEL DESPERDICIO

TRABAJANDO SIEMPRE
EN PROBLEMAS
PASADOS
ERRORES, ATRASOS
SOLUCIONES
TEMPORARIAS

EMOCIONES A FLOR
DE PIEL, ANSIEDAD
ANGUSTIAS

CONSUMIDOR DEL TIEMPO

(MASCARAR LOS PROBLEMAS)

FALTA DE PRIORIDADES
CLARAS

NO CONFORMIDADES
Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos
de la calidad como aporte de dos factores:
Costos de conformidad y costos de no conformidad.
Costos de conformidad:
Son los costos en inversin en actividades para
prevenir incumplimientos en los requerimientos de los
clientes (interno como externos) ejemplos:
1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos
operativos
2. Planificacin de las operaciones
3. Control Estadsticos de Procesos
4. Calibracin y prueba de equipos
5. Desarrollo de proveedores
6. Auditorias y sistemas de calidad

NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las
cosas bien la primera vez y se utiliza la medicin de
ellos como Costos de No Conformidad (CONC).
Son todos aquellos que se incurren porque se producen
errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de
evaluacin y correccin.
Estos costos se producen bsicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera
vez (productos defectuosos, reprocesos).
Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y
Costos de no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para
controlar el producto no conforme en una empresa,
primero se debe determinar que entendern por producto
no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no

cumple con los requerimientos del cliente
(interno o externo).
Y entienda como producto toda actividad
que se proporciona para generar un
satisfactor.

REPORTE DE NO CONFORMIDADES
Para informar y llevar el control de un productos No
Conformes, se genera un reporte que permite evaluar
las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se
dividen en:

Nota interna: La cual expresa una situacin

no deseada, pero que no afecta al producto.
No Conformidad Menor: La cual afecta al
producto en su presentacin.
No Conformidad Mayor: La cual afecta a la
funcionalidad e imagen con el cliente del
producto.
No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo
la estabilidad econmica del negocio o la
seguridad del personal

QUE ES 8D?
Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8
pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de
problemas.
La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da
respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los
problemas desde su causa raiz.
Principalmente se usa para resolver problemas de causa
desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en
hechos.
Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented
problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para
solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la
informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.

OBJETIVO
Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de
implementacion de acciones correctivas que sea
efectivo y basado en datos.

APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS

1. Proceso de solucin de problemas
Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse
desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue
correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma
ms fcil y oportuna.
2. Estndar.
Un cdigo de conducta que pide:
Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de
solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y
prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base
en datos factuales).
Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no
slo ocultar sus sntomas o efectos.
3. Una forma de reportar
Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la
Solucin de un problema.

APLICACIN DEL 8D

Basada en el enfoque de equipo.

Usada en situaciones donde se desconoce la causa de
un problema que le concierne.
Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener
los recursos adecuados.
Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar,
no lo diga
Requiere documentacin y planificacin de acciones
para cada paso.
El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente
y no en escribir un informe.

METODOLOGIA DEL 8D
8

Problema
Descubierto!

7
Prevenir recurrencia
del problema

4
3
2
1

Desarrollar y verficar
la solucin

Definir el
problema
Implementar
acciones
de contencion

Identificar causa (s)

raz
Formar
el equipo

Implementar acciones
correctivas
METODOS Y CONCEPTOS
DE CALIDAD DAN APOYO
A LOS 8 PASOS

Reconocer
al equipo

Problema
Resuelto

Metodologa 8D

1) Formar el equipo.
Crear un grupo pequeo y diversificado de
personas con conocimiento del producto y del
proceso, que posean conocimientos en las areas
tecnicas correspondientes y que cuenten con el
tiempo y autoridad necesarios para tomar
acciones que resuelvan el problema.

Metodologa 8D
2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o
externo identificando Que salio mal con que y
describiendo
el
problema
en
terminos
cuantificables que respondan a las siguientes
preguntas:
Quien? Que? Donde? Cuando? Por que?
Cuanto? Como?

Metodologa 8D

3) Implementar acciones de contencion.

Definir, implementar y verificar la efectividad de
las acciones temporarias utilizadas para aislar a
los clientes del proceso del efecto del problema,
hasta que se implementen las acciones
correctivas.

Metodologa 8D
4) Identificar Causas(s) Raiz.
Identificar y probar con todas las causas
potenciales, utilizando la descripcin del
problema y los datos de las pruebas para aislar y
verificar las posibles causas raiz de acuerdo con
las prioridades establecidas por el equipo.
Aplique el principio del registro para asegurar
que la prueba es completa y definitiva.

Metodologa 8D

5) Desarrollar y verificar la solucion.

A traves de pruebas confirme que las acciones
correctivas escogidas resuelven el problema y no
provocan efectos secundarios no deseados.
Definir acciones de contingencia en base a un
analisis de riesgos.

Metodologa 8D

6) Implementar Acciones Correctivas.

Implementar la mejor solucin como accin
correctiva permanente, utilizando controles
continuos que aseguren que la causa raiz ha sido
eliminada y monitoreando los efectos a largo
plazo.

Metodologa 8D
7) Prevenir recurrencia del problema.
Modificar los mtodos, equipos, materiales,
procedimientos del proceso y sistemas o
practicas de gestin para prevenir que este y
otros problemas similares vengan a ocurrir.
Identificar oportunidades de mejoramiento en
sistemas similares.

Metodologa 8D

8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus
esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
favorable para nuevos mejoramientos continuos.

1) FORMAR EL EQUIPO

FORMAR EL EQUIPO
Determinar si el problema
Requiere un 8D

Escoger representantes de
todas las areas involucradas

NO
Definir un patrocinador
para el equipo (champion)

Tamao correcto?
5 a 9 personas
SI

NO
Escoger a los miembros
del equipo

Tienen autoridad
Y tiempo disponible?
SI
A

FORMAR EL EQUIPO
A
Los miembros del equipo
Establecen sus relaciones

Escoger al lider del equipo

NO

Asignar consultores para

auxiliar en el proyecto

NO
Estan todas las areas
tecnicas representadas?

Estan las metas

Y los roles claramente
Definidos?
SI

SI

Plan de accion listo

Agenda escrita para la
Proxima reunion
Minutas de la reunion
Previa, disponibles

REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO

Direccion
Tiempo
Formacion
Recursos
Espacio
Liderazgo

RECOMENDACIONES

Prioridades

Participacion

Actividad focalizada

Analisis causal

Liderazgo

PAPELES EN EL EQUIPO

Patrocinador (Champion)

Lider

Secretario

Facilitador

Participantes (Miembros del equipo)

ESPIRITU DE EQUIPO

Compromiso
Comunicacion
Liderazgo
Efectividad en las reuniones
Reconocimiento y feedback
Resolucion de conflictos
Toma de decisiones por consenso

2) DEFINIR EL PROBLEMA

DEFINIR EL PROBLEMAPROCEDIMIENTO
1) Reclamacion del cliente
2) 7 preguntas
3) Subdividir
a) Priorizar
b) Decision por parte del equipo
4) Frase de desviacion
a) Incluir un marco de excelencia (benchmark)
b) Una desviacion por frase

PROCEDIMIENTO
5) Recogida de datos
a) Diagrama de flujo
b) Recoleccion
c) Estratificar
d) Resumir
6) Definicion Operacional
a) Verbalizacion
b) Tres dimensiones
7) Analisis Comparativo
a) Es/No es
b) Tabla de hechos conocidos
8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)

RECLAMACION DEL CLIENTE

* Describir los sintomas experimentados por el
cliente (usuario) en sus propios terminos
* Asegurarse que la reclamacion del cliente es
claramente comprendida
* Buscar situaciones similares -donde problemas
afines han sido resueltos o en procesos similares
donde el problema no existe.

7 PREGUNTAS
* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan
reclamando
* QUE? Cual es el problema en terminos de una
definicion operacional?
* DONDE? Identificar la localizacion del defecto,
geograficamente o en el producto.
* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida
para el problema.

7 PREGUNTAS
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y cualquier historico pasado
* COMO? Identificar la situacion en la cual el
problema ocurrio. Puede ser un modo de
operacion (funcionando, apagado, al conectar,
etc.)
* CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del
problema

SUBDIVIDIR
* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION
- Que es lo que realmente nos preocupa?
- Corregiremos el problema con una unica accion?
- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?
- Que es lo que realmente queremos decir con.?
- Que es lo que realmente esta ocurriendo?
- Que interpretamos por?
- Es eso todo?
- Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?

SUBDIVIDIR
* PRIORIZAR
- Se debe considerar:
- El impacto posible con el cliente
- El crecimiento negativo posible
- El impacto en personas, productividad, recursos

SUBDIVIDIR
* DECISION DEL EQUIPO
- Si los problemas subdivididos son muy
diversificados, puede que sea conveniente formar
equipos adicionales para tratar cada tema nuevo

DESARROLLAR FRASE DE
DESVIACION
* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia
haber ocurrido (lo que se esperaba que
sucediese) y aquello que realmente ocurrio
- Incluye un marco de referencia (benchmark)
- La frase de desviacion hace referencia a una unica
desviacion.

RECOGER DATOS
* DIAGRAMA DE FLUJO
- Detalla todos los posibles pasos alternativos
(Incluyendo fuentes multiples de material,
maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)

RECOLECCION DE DATOS
* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido
* Decidir que datos van a ser recolectados
* Decidir quien recopilara los datos
* Decidir cuando, donde y como los datos seran
recolectados
* Decidir quien analizara los datos
* Recolectar los datos lo mas rapido posible.

ESTRATIFICAR
* Colocar los datos en distintos flujos del proceso
para auxiliar la localizacion de las fuentes del
problema.

RESUMIR
* Resumir todas las evidencias del problema para
definir una base de partida.

DEFINICION OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier
persona que la va a utilizar
* Puede ser formada por tres elementos basicos:
- La caracteristica o factor de evaluacion
- El valor o resultado esperado para esa
caracteristica o factor.
- El criterio de acpetacion para esa caracteristica o
factor

EJEMPLOS
* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida
operacionalmente de la siguiente manera:
* Caracteristica; Dia y Hora
* Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00
* Criterio de aceptacion: La entregada sera
considerada a tiempo si llega no mas tarde de las
13:00 hrs

REVISAR LA DEFINICION DEL

PROBLEMA
* QUIEN? Identificar a las personas involucradas
con el problema. Incluir a los clientes (usuarios)
que estan reclamando
* QUE? Describir el problema adecuadamente. La
severidad del problema varia? Estan claras las
definiciones operacionales? El sistema de
medida es repetible y preciso?

REVISAR LA DEFINICION DEL

PROBLEMA
* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde
se localiza el mismo? Usar una hoja de
localizacion visual. Cual es la distribucion
geografica de las reclamaciones?
* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida
para el problema.

REVISAR LA DEFINICION DEL

PROBLEMA
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y su existencia en el pasado
* COMO? En que modo de operacion ocurrio el
problema? Que procedimientos se utilizaron?
* CUANTOS? Cual es la extension del problema?
Esta el proceso bajo control estadistico?

3) IMPLEMENTAR ACCIONES
DE CONTENCION

ACCIONES DE CONTENCION
* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el
equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema
* Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el
problema ha sido definido.
* Las acciones de contencion son tipicamente
arreglos temporarios para atacar unicamente el
efecto.
* Las acciones correctivas (AC) normalmente
agregan costo al producto y son temporales

ACCIONES DE CONTENCION

NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION

COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL
PROBLEMA

ACCIONES DE CONTENCION
COMUNES
* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos
* Parar la produccion de una fuente conocida del
problema
* Comprar piezas de proveedores en lugar de
fabricarlas
* Pasar de multiples proveedores a uno solo.
* Cambiar herramientas frecuentemente

ACCIONES DE CONTENCION
Definir acciones posibles

Planificar las pruebas

Evitar el efecto Ripple

Conducir experimentos

Implementar A.C.

Tratar todos los aspectos

Documentar

Informar

4) IDENTIFICAR CAUSA(S)
RAIZ

IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

* Existen dos fuentes de causa raiz:
1) La causa especifica local que provoco el problema

2) La causa sistematica, que hace parte del sistema

de diseno o de manufactura, que permitio que la
causa local ocurriese

METODO SISTEMATICO A SEGUIR

A

Revisar la definicion del problema y los datos

existentes en busca de claves de causas potenciales

Preguntarse Que cambio, cuando?

Y preguntar Por que? Cinco veces

METODO SISTEMATICO A SEGUIR

C

Hacer una tormenta de ideas de todas las causas

potenciales usando un diagrama de causa y efecto

Escoger las causas mas probables y

compararlas con la definicion del problema

METODO SISTEMATICO A SEGUIR

E

Conducir investigaciones paralelas basadas

en hechos, de las causas mas probables

Verificar las causas raiz a traves de experimentacion

MATERIALES
DE FRICCION

5 PORQUE ?
?
?
?
?
?

MATERIALES
DE FRICCION

MEDICION

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MATERIALES

MAQUINA

PROBLEMA

MEDIO AMB.

Reval 367

METODO

MANO OBRA

5) DESARROLLAR Y
VERIFICAR LA SOLUCION

DESARROLLAR LA SOLUCION
Generar soluciones alternativas
* Las soluciones son los remedios para las causas
raiz
* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa
y efecto para generar las soluciones alternativas

DESARROLLAR LA SOLUCION
Escoger una solucion apropiada
* Considerar:
* Costo
* Aspectos de implementacion
* Tiempo
* Efectividad
* Posibles efectos colaterales
* Cualquier otro elemento importante para usted o su
cliente

DESARROLLAR LA SOLUCION
Evitar arreglos tipo Curita
* A no ser que se trate de un compromiso debido a
costo o vida del producto, evitar la
implementacion de acciones tipo curita. Esta
debe ser considerada la solucion menos
aceptable de todas y como ultima alternativa

VERIFICAR LA SOLUCION
Metodos de verificacion
* Pruebas de verificacion de diseno
* Pruebas de validacion de produccion
* Pruebas de banca o de laboratorio
* Pruebas de dinamometro
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Indicadores internos (informes de rechazo,
auditorias)

6) IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS
Determinar acciones necesarias

Definir plan de accion

Establecer controles continuos

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contencion

Seguir indicadores
Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la

causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir

7) PREVENIR RECURRENCIA
DEL PROBLEMA

PREVENIR RECURRENCIA DEL

PROBLEMA
* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso
* Actualizar impresos y procedimientos
* Hacer cambios al sistema
* Estandarizar las nuevas practicas
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Eliminar duplicacion de esfuerzos

PASOS PARA PREVENIR

RECURRENCIA
A
Identificar sistemas, practicas o procedimientos
que permitieron que el problema ocurriese

B
Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos
Para prevenir este y problemas similares
Para mejorar el proceso actual

PASOS PARA PREVENIR

RECURRENCIA
C

Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias

Estandarizar las nuevas practicas
Actualizar diagramas/documentos

Implementar el plan de mejora

Evaluar los resultados

8) RECONOCER AL EQUIPO

RECONOCER AL EQUIPO
FORMAS DE RECONOCIMIENTO
* Carta de la alta direccion
* Evaluacion de desempeno
* Placa (Contribucion sobresaliente)

VENTAJAS DEL 8D
Proporciona
una estructura
Enfoque
comun

Por que
usar 8D?

Sistematico, pero flexible

Mejor que metodos usuales
Comunicacion eficiente entre departamentos
Metodo conocido
Evaluacion y control efectivo por parte de la
gerencia

Trabajo en
equipo

Mas habilidades y creatividad

Participes de la implementacion

Basado en
Hechos

Vialidad de los datos evita discusion

Evita preferencias personales

Metodos de
Calidad

Documentacion

Ligado a filosofia de Deming

Herramientas estadisticas simples y
Poderosas
Proporciona un marco de referencia para
aplicacion

Formato comun para informar sobre resultados

Base de referencia para soluciones futuras

INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Problema descrito incorrectamente.
Prisa en el esfuerzo para resolver el problema
Poco trabajo en equipo
Proceso que no es lgico
Falta de conocimientos tcnicos.
Impaciencia de la gerencia
Causa raz mal identificada
Acciones correctivas permanentes no implementadas

DIAGRAMA DE FLUJO
NO CONFORMIDAD 8DS
Se detecta No Conformidad

Definir rea responsable

Se determina el grado de la
No Conformidad
Enviar
reporte a
dueo del
proceos

Involucrar a dueo del

proceso

Este determina la necesidad

de trabjar en equipo
SI
Escoger representantes de
todas las areas involucradas

SI
Nota interna?

Escoger a los miembros

del equipo

NO
Elaborar No Conformidad

Notificar a proveedor y
clientes afectados

NO

Dar fecha
de solucin
a calidad

Los miembros del equipo

Establecen sus relaciones

Escoger al lider del equipo

Asignar consultores para

auxiliar en el proyecto

NO

Estan las metas

Y los roles claramente
Definidos?
SI

NO
Estan todas las areas
tecnicas representadas?

SI

Plan de accion listo

Agenda escrita para la
Proxima reunion
Minutas de la reunion
Previa, disponibles

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias

Integrar acciones en el proceso

Definir plan de accion

Corregir piezas que yan poseen defectos

Establecer controles continuos

Planificar acciones de contingencia

Seguir indicadores

Retirar acciones de contencin

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS
* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la
causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir

PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN

No poseen un lder con poder de decisin

necesario para implementar ideas
Conflictos de personalidad, dominio de un solo
miembro, actitudes negativas (Por que estoy
aqu?)
Expectativas por parte de la gerencia, falta de
tiempo
Falta de destrezas en solucin de problemas por
parte de los miembros
Falta de datos/hechos, no compartidos con
todos.

INDICADORES
"las organizaciones verdaderamente excelentes
se miden por su capacidad para alcanzar y
sostener en el tiempo resultados sobresalientes
para sus grupos de inters.
Fundacin Europea para la Gestin de Calidad

"La medicin es el primer paso para el control y la

mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si
no se puede controlar, no se puede mejorar"
H. James Harrington

INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad
cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el
estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de
ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es".
El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo,
produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos
indicadores.
Existen tres maneras de medir los indicadores;
por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),
por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del
mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y
mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un
tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinacin de los indicadores CCPM:

C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas
auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente
o bien el nmero de reclamaciones recibidas.

Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad

monetaria como indicador.

C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de

instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que
nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a

tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general
cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en
el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).

M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:

Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de
accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral,

Aplica a los procesos

productivo y administrativos

Asegurarqueelproceso
evaluado sea el
correcto

Aseguramiento de Calidad
Atencin a No-Conformidades

El Lider (dueo del proceso)

Hace que las cosas sucedan

Manufac. Garantiza la
operacin que permita el
cumplieminto del programa

Plan Maestro Detallado

Tarea Completada
Tarea con posible
retraso
Tarea retrasada
Tarea reprogramada

Materiales Consigue las

partes correctas, en el
lugar y el tiempo correcto

Tarea incorrecta y No
actualizada
Medidas tomadas

Proceso Evaluado

Calidad Monitorea y
evalua la conformancia

Proceso a Evaluar

Gerente Facilita
todos los recursos

Mapeo de Procesos

Ejemplo de un anlisis de efectividad

del proceso Deep Dive
Analisis 250/7 Launch

1.1 Organization
Resources
1.2 Experience
their staf f

2.1 Certifications

&
of

2.2

Quality Systems
Documentation

MANUFACTURING

General
3.1 Layouts
for
the operations
Capacity Rate
3.2 &
Line
Balanced
Workplace
Organization
3.3
and
Visual
Controls.

Part

MATERIALS

TOPICS

TOPICS

TOPICS

Por que nos dice donde

problemas
Partexisten
Module
Part en
Module
los procesos

Date
26-Jan-00 Location R.A. FINSA
Supplier
JCI Int
Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console

TOPICS

Por que se utilizaP una

Planning
n/a Not applicable
tabla de anlisis
profundo? QUALITY
MANAGEMENT
LEGEND
3 ok
2 Needs improvement
1 Not acceptable

Module
4.1

Part

Material Storage &

Handling

4.2 Material Layouts

1.3 Hiring Process

Quality
System
2.3 Plan
Implementation

Reduce
the
1.4 turnover
and
absenteeism

2.4 Subcontractors

3.4 Maintenance

4.4

Supplier
management

1.5 Training

Inspection
&
Testing
(Non2.5
conf ormance
Product)

3.5 Error proofing

4.5

Scheduled Window
Shipping/Receiving

1.6 Overall status

2.6

Continuos
Improvement

Control Over
3.6 Draw ings/PA
DS

4.6 Containerization

Summary

Visual

M anagement
Correct
and
Appropriate.

4.3 Clear,

chain

Module

RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Proveedor

Parte suministrada Ubicacin

PADSA

END GATE

CD SAHAGUN

YORKA

TAIL LAMP

QUERETARO

DURAKON

STOW COVER

LERMA

LEAR SILAO

SEATS

SILAO

GUIDE

FOG LAMP

MONTERREY

LEAR MTY

SAIL HALO

MONTERREY

LEAR TLAHUACDR TRIM

TLAHUAC

BENTELLER

FRT BUMPER

PUEBLA

VAN ROB

MTL BRKTS

QUERETARO

FLEX ' GATE

RR BUMPER

QUERETARO

LEAR RAMOS CARPET

SALTILLO

FINDLAY

HEADLINER

PUEBLA

DECOPLAST

LIDS

TLANEPANTLA

AVENTEC

CLOSURE PNLS

SILAO

LAGERMEX

BLANKS

SILAO

PULLMAN

X BAR

QUERETARO

TEXTRON

FASCIA/CLADDINGSALTILLO

POLYTECH

SETTING BAGS

MATAMOROS

DELBAR

MIRRORS

QUERETARO

IASA

SMALL STAMPING MONTERREY

Lider

Gerente

Calidad

Manufactura

MATERIALS

Global

Que sigue?
La calidad no es un acto, es un hbito

Aristoteles, filsofo Griego 250 A.

El departamento de calidad se reunir con los dueos de

los procesos para definir y elaborar un programa para
dar atencin a los siguientes puntos:

1. Atencin y respuesta a las No Conformidades

(aplicacin de 8Ds)
2. Documentacin de los procesos (cules y forma)
3. Indicadores de Calidad (cules y frecuencia)
4. Sistema de evaluacin (responsable y publicacin)

REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO

MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO
TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO
Taylor

GRACIAS POR SU ATENCION

DEPARTAMENTO DE CALIDAD