Sance 10

Thme 7:
Prix de cession interne et
contrle de gestion dans
les entreprises
multinationales

Plan de la sance
Prix de cession interne

Objectifs
Mthodes dtablissement des PCI
Exemple Sako inc.
Problmatiques lies aux PCI
PCI entreprises nationales vs
multinationales

10-2

Prix de cession interne

Prix demand par une unit
dexploitation lorsquelle fournit des
produits ou des services une autre
unit dexploitation de la mme
organisation

10-3

Objectif fondamental
Lobjectif fondamental dans
ltablissement des prix de cession
interne est de motiver les
gestionnaires agir dans lintrt de
lensemble de lentreprise

Cohrence entre stratgie et politique

de PCI
10-4

Autres objectifs
Favoriser la convergence des buts
Facilit lapplication
Comprhensibilit
Politique perue comme juste par
toutes les parties intresses
Autonomie de gestion (pouvoir dc.)
Respect des lois
viter les comportements
dysfonctionnels
10-5

Mthodes dtablissement
des Prix de cession interne
Prix de cession interne ngoci
Prix de cession interne bas sur les
cots

Cots variables
Cot de revient complet

Prix de cession interne au prix du

march
Prix de cession interne impos
Double prix de cession interne
10-6

Prix de cession interne

ngoci
Prix de cession interne convenu entre la
section qui achte et celle qui vend

Permet aux sections de prserver leur

autonomie
Dcision prise avec les gestionnaires les mieux
informs sur limpact de la cession

Objectif de CHACUNE des divisions

Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs

bnfices sont susceptibles daugmenter la
suite de la transaction
10-7

Prix de cession interne

ngoci
Avantages

Partage du bnfice au niveau de la

marge sur cots variables
Convergence des buts
Respecte les principes dautonomie de
gestion et de motivation

10-8

Prix de cession interne

ngoci
Inconvnients

Li la capacit de ngocier des

gestionnaires de chaque entit
Demande du temps et des ressources
Peut amener les gestionnaires prendre
des dcisions qui ne sont pas optimales
pour lentreprise
Asymtrie de linformation

10-9

Fourchette de prix de
cession acceptable
Intervalle lintrieur duquel les bnfices
de la section qui vend et ceux de la
section qui achte augmentent en raison
de cette cession :
PCI minimum , PCI maximum

Dtermin par la
section qui vend

Dtermin par la
section qui achte
10-10

Point de vue du vendeur

Prix de cession minimal acceptable

PCI

Cot
variable
par unit

Marge totale sur cots

variables correspondant
aux ventes perdues
Nombre dunits cdes

10-11

Point de vue de
lacheteur
Prix de cession maximal acceptable

PCI

Cot de lachat auprs dun

fournisseur extrieur

10-12

Exemple
Sako inc.
Division Audio

Audio fabrique des

haut-parleurs

Prix de vente unitaire sur

le march intermdiaire
60$
Cots variables par unit
42$
Cots fixes par unit 8$

Division H-F

Haute-Fidelit (H-F)
utilise des hautparleurs pour sa
production

Prix de vente unitaire de

100$

Prix dun haut-parleur

propos par un fournisseur
externe 57$
10-13

Situation 1a: Capacit excdentaire

et aucun transfert entre les 2
divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt : 20 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseurs externes
Cots : 57$
Qt : 5 000

10-14

Bnfice net lorsquil ny a pas

de transfert entre Audio et H-F
Capacit
excdentaire
Ventes

AUDIO

H-F

SAKO

1 200
000$

500 000$ 1 700 000$

Cots variables
+ Cots des hparleurs

840 000$

100 000$ 1 225 000$

285 000$

Marges sur CV

360 000$

115 000$

475 000$

Cots fixes

200 000$

50 000$

250 000$

Bnfice net

160 000$

65 000$

225 000$

10-15

Situation 1b: Capacit

excdentaire et transfert entre les
2 divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt : 20 000
ET Client interne
Prix : PCI
Qt : 5 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseur interne
Cots : PCI
Qt : 5 000

10-16

Calculons la fourchette de
PCI
Cot
variable +
par unit

Marge totale sur cots

variables correspondant
aux ventes perdues ,

Cot de lachat auprs

dun fournisseur extrieur

Nombre dunits
cdes

Dtermin par la
section qui vend

Dtermin par la
section qui achte

Quel est le PCI minimal et maximal?

Quel serait le bnfice de chaque division et de la socit si le PCI
minimal tait appliqu? Si le PCI maximal tait appliqu? 10-17

Situation 2a: Pleine capacit et

aucun transfert entre les 2 divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt : 25 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseurs externes
Cots : 57$
Qt : 5 000

10-18

Bnfice net lorsquil ny a

pas de transfert entre
Audio et H-F
Pleine capacit

AUDIO

H-F

SAKO

Ventes

1 500
000$

500 000$ 2 000 000$

Cots variables
+ Cots des hparleurs

1 050
000$

100 000$ 1 435 000$

285 000$

Marges sur CV

450 000$

115 000$

565 000$

Cots fixes

200 000$

50 000$

250 000$

Bnfice net

250 000$

65 000$

315 000$

10-19

Situation 2b: Pleine capacit et

transfert entre les 2 divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt possible: 25 000
MAIS Client interne
Prix : PCI
Qt : 5 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseur interne
Cots : PCI
Qt : 5 000

10-20

Calculons la fourchette de
PCI
Cot
variable +
par unit

Marge totale sur cots

variables correspondant
aux ventes perdues ,

Cot de lachat auprs

dun fournisseur extrieur

Nombre dunits
cdes

Dtermin par la
section qui vend

Dtermin par la
section qui achte

Quel est le PCI minimal et maximal?

Quel serait le bnfice de chaque division et de la socit si le PCI
minimal tait appliqu? Si le PCI maximal tait appliqu?
10-21

Situation 3a: Capacit excdentaire

insuffisante et aucun transfert entre les
2 divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt : 23 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseurs externes
Cots : 57$
Qt : 5 000

10-22

Bnfice net lorsquil ny a

pas de transfert entre
Audio et H-F
***Capacit excdentaire insuffisante

AUDIO
Ventes

H-F

SAKO

1 380
000$

500 000$ 1 880 000$

Cots variables
+ Cots des hparleurs

966 000$

100 000$ 1 351 000$

285 000$

Marges sur CV

414 000$

115 000$

529 000$

Cots fixes

200 000$

50 000$

250 000$

Bnfice net

214 000$

65 000$

279 000$

10-23

Situation 3b: Capacit excdentaire

insuffisante et transfert entre les 2
divisions
Sako inc.
Division Audio
CV unitaire : 42$
CF unitaire : 8$

Clients externes
Prix : 60$
Qt possible : 23 000
MAIS Client interne
Prix : PCI
Qt : 5 000

Division H-F
Prix de vente : 100$
Autres CV : 20$
CF unitaire : 10$

Fournisseur interne
Cots : PCI
Qt : 5 000

10-24

Calculons la fourchette de
PCI
Cot
variable +
par unit

Marge totale sur cots

variables correspondant
aux ventes perdues ,

Cot de lachat auprs

dun fournisseur extrieur

Nombre dunits
cdes

Dtermin par la
section qui vend

Dtermin par la
section qui achte

Quel est le PCI minimal et maximal?

Quel serait le bnfice de chaque division et de la socit si le PCI
minimal tait appliqu? Si le PCI maximal tait appliqu? 10-25

Mthodes dtablissement
des Prix de cession interne
Prix de cession interne ngoci
Prix de cession interne bas sur les
cots

Cots variables
Cot de revient complet

Prix de cession interne au prix du

march
Prix de cession interne impos
Double prix de cession interne
10-26

Prix de cession interne en

fonction des cots
Prix de cession interne tabli en
fonction des cots engags par la
section qui vend

Cots variables vs cots complets

Cots standards vs cots rels

10-27

Prix de cession interne en

fonction des cots
Lorsque le vendeur se retrouve en surplus
de capacit: utilisation des cots standards
variables ou des cots rels variables,
majors ou non.
Lorsque le vendeur est pleine capacit:
lutilisation des cots standards complets
ou des cots rels complets, car
renonciation produire des units pour le
march extrieur afin de satisfaire la
demande interne
10-28

Prix de cession interne en

fonction des cots
Utilisation de cots standards:
Constitue une norme atteindre par le
vendeur
Incite la productivit
Motivation supplmentaire afin
daugmenter les profits en rduisant les
cots en de du cot standard
Peut amener une baisse de qualit au
dtriment des conomies de cots
Peut amener des comportements
10-29
dysfonctionnel afin de respecter les cots

Prix de cession interne en

fonction des cots
Utilisation de cots rels:
Pas de pression atteindre une cible de cots:
rduit le potentiel de comportements
dysfonctionnels
Nincite pas la productivit
Nincite pas un contrle de ses cots
Transfert des inefficacits une autre filiale
La section qui vend nobtient jamais de
bnfice moins de majorer les cots
Ne favorise par une optimisation des profits de
lorganisation dans son ensemble 10-30

Prix de cession interne en

fonction des cots
De faon gnral, le PCI en fonction des
cots:
Couramment employ car facile
comprendre et utiliser
Ne favorise pas les transactions internes
Devrait tre utilis si il nexiste aucun
march extrieur

10-31

Prix de cession interne en

fonction des prix sur le
march
Sapplique lorsquil existe un march
intermdiaire
Idal lorsque la section vendeuse est
en pleine capacit

10-32

Prix de cession interne en

fonction des prix sur le
march
Permet dvaluer adquatement les
units
Motivation des gestionnaires
Objectivit

10-33

Prix de cession interne

impos
Sige social dtermine
arbitrairement les prix de cession
interne entre 2 sections
Avantages

Simplicit
vite les confrontations lies la
ngociation
Utile dans un contexte international
10-34

Prix de cession interne

impos
Inconvnients

Arbitraire
Amne les gestionnaires avoir des
comportements dysfonctionnels
Contraire :
Lautonomie de gestion
La dcentralisation
Limputabilit

10-35

Double prix de cession

interne
Utilisation de 2 prix de cession interne
diffrents pour la mme transaction

Vise faciliter les transferts dun centre de

responsabilit un autre sans quaucun des
deux centres ne soit dsavantag
Difficults: conciliation, confusion et
responsabilit
Dpend des conditions conomiques, fiscales
et lgales
Peu utilis

10-36

Problmatique relie au
prix de cession interne
Comportements dysfonctionnels

Transfert d'inefficacit

Dcisions incompatibles avec les

intrts de l'entreprise dans son
ensemble

10-37

Facteurs influenant le
choix dune politique de PCI
La stratgie
La structure
Lautonomie des entits
Les caractristiques du commerce
interne
La capacit de production du
vendeur
Le systme de mesure de la
performance dvaluation et10-38
de
rmunration

Principe de base dune

politique de PCI
PCI devrait tre semblable au prix
obtenu si les biens ou les services
avaient t achets dun tiers ou
vendus un tiers

10-39

Autres principes dune

politique de PCI
Les divisions devraient bnficier des
amliorations de leur efficience et tre
pnalises par les dgradations de leur
efficience
Les actions ou inactions dune division ne
devraient pas affecter les autres divisions.
En particulier, les profits dune division ne
devraient pas tre affects par les
changements dans les cots spars dune
autre division.
10-40

PCI en contexte
international
En contexte international, les PCI
devraient tre tablis entre les
divisions de faon :

Rduire limpt global payer

Rduire les frais de douanes, taxes
limportation et exportations et autres
droits
Rpondre aux rgles fiscales en vigueur
dans les diffrents pays
10-41

Objectifs
Domestique vs International
lchelle nationale lchelle
Plus grande
international

autonomie des
sections
Plus grande
motivation des
gestionnaires
Meilleure valuation
de la performance
Meilleure
convergence des
efforts

En plus des lments

prsents dans la
colonne de gauche
Moins dimpts et de
droits
Moins de risques dans
les oprations de
change
Meilleure10-42
situation
concurrentielle

Exemple PCI en contexte

international
PCI de 5$ entre division Canada et division Brsil
Taux dimpt de 40% au Canada et 10% au Brsil
CV: 2$/unit au Canada, puis 3$/unit supplmentaire au Brsil
Produit vendu par la division Brsil sur march extrieur:
10$/unit
Canada
Brsil
Consolid(
1)

Ventes (200 units)

1 000$

2 000$

2 000$

Cots variables

400$

1 600$

1 000$

Cots fixes totaux

100$

200$

300$

Bnfices avant impt

500$

200$

700$

Impt

200$

20$

220$

Bnfice net

300$

180$

480$

Lorsquon consolide les ventes et les CV des deux divisions, on doit

seulement prendre les ventes externes (10$/unit) et les cots variables
supplmentaires (2$ + 3$/unit) afin dviter le ddoublement9-43
des revenus
et des cots
1

Exemple PCI en contexte

international
PCI de 3$ entre division Canada et division Brsil
Taux dimpt de 40% au Canada et 10% au Brsil
CV: 2$/unit au Canada, puis 3$/unit supplmentaire au Brsil
Produit vendu par la division Brsil sur march extrieur:
10$/unit
Canada
Brsil
Consolid(
1)

Ventes (200 units)

600$

2 000$

2 000$

Cots variables

400$

1 200$

1 000$

Cots fixes totaux

100$

200$

300$

Bnfices avant impt

100$

600$

700$

Impt

40$

60$

100$

Bnfice net

60$

540$

600$

Le fait de diminuer le PCI de 5$ 3$ entre la division Canada et la division

Brsil permet de rduire limpt payer pour lensemble du groupe de
120$ et donc, daccroitre le bnfice net de ce montant.
9-44

Sommaire
Pour supporter et raliser la stratgie:
ladquation entre niveau dautonomie
(centralisation/dcentralisation), lvaluation de
la performance et la gestion des PCI est
primordial
Stratgie de lorganisation
Centralisation/dcentralisation

valuation de la
performance

Gestion des PCI

10-45