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COSTOS DEL

PROYECTO

Administrar los Costos de un


Proyecto

Administrar los Costos de un Proyecto


incluye:

Que es la Administracin de
Costos del Proyecto?
Se enfoca en el costo asociado con los
recursos necesarios para realizar el
proyecto:
Gente
Materiales
Equipo
Servicios, etc.
Incluye todos los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto es concluido
dentro del presupuesto aprobado.

Por que es Necesaria la


Administracin de Costos?

Identificar los recursos que generaran costos.

Realizar mejores estimaciones de costos.

Distribuir el costo total estimado del proyecto


a elementos de trabajo individuales.

Controlar los cambios al presupuesto del


proyecto.

Estndares Financieros y
Contables

Valor presente.
Valor presente neto (VPN o NPV por sus siglas en
Ingls).
Tasa Interna de Retorno (TIR o IRR por sus siglas en
Ingls).
Periodo de retorno o payback.
Tasa Costo Beneficio (TCB o BCR por sus siglas en
Ingls).
Costos de oportunidad.

Todos estos mtodos son usados como criterios para la


seleccin de proyectos en el grupo de procesos de
inicio.

Valor Presente
Donde:
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = Tasa de inters
n = nmero de periodos
Cul es el valor presente de $500,000 recibidos dentro de
cuatro aos a partir de ahora si la tasa de inters esperada es
del 10%?
El VP es mayor o menor que 500,000?

Valor Presente Neto

EL VPN es igual al valor presente de


todos los beneficios del proyecto
menos el valor presente de todos los
costos

Tasa Interna de Retorno


(TIR, IIR)
Definicin: Es la tasa en la cual los flujos de
entrada
(beneficios) y de salida
(Costos) del
proyecto son iguales.
Concepto: Cada proyecto es una inversin
con una
tasa especfica (TIR).
Aquel con la mayor TIR deber ser elegido.
Ejemplo:
El proyecto A tiene una TIR de 10% y el
proyecto B tiene una TIR del 12%, Cul
debera elegir?

Periodo de Recuperacin
(Payback)
Definicin:
Es el nmero de periodos de
tiempo que
toma recuperar la
inversin realizada en
un proyecto
antes de empezar a obtener
ganancias.
Los proyectos con un periodo menor de
recuperacin debern ser elegidos.

Tasa Costo Beneficio TCB o


BCR
TCB > 1 significa que los beneficios del proyecto son mayores
que sus costos.

BCR < 1 significa que los costos del proyecto son mayores
que sus beneficios.

Los proyectos con una TCB mayor debern


ser elegidos.

Costo de oportunidad
Definicin:
El costo de seleccionar un proyecto
sobre otro.

Fundamentos de
Administracin de Costos

Costos hundidos
Gastos incurridos (no deben ser considerados al
decidir si se continua con un proyecto que
tenga
problemas).
Ley de retornos decrecientes
Entre ms recursos se pongan en producir algo,
menos se obtendr de ellos.
Capital de trabajo
Activos Circulantes menos Pasivos Circulantes.
Depreciacin
Prdida de valor en el tiempo

Fundamentos de
Administracin de Costos
Cambian en funcin del volumen
de produccin (materia prima).

No cambian con el volumen


producido (instalacin).
Tipos de
Costos

Costos directamente
atribuibles al proyecto (gastos
de viaje).
Incurridos para el beneficio de
uno o ms proyectos (Costos
administrativos).

Estimar los Costos

Estimacin por analogas


(Descendente)

Estimacin por
Analogas
(Descendente)

Se basa en la experiencia
ganada en proyectos pasados
similares, la gerencia media o
alta debe estimar el costo
total del proyecto
Es una forma de juicio experto
Es el mtodo menos certero
Generalmente
es
usado
cuando
hay
informacin
limitada respecto al proyecto
Requiere
una
experiencia
profunda en el rea de
aplicacin
del
proyecto
(sistemas, construccin, etc.)

Estimacin ascendente

Estimacin
Ascendente

La gente que realizar el trabajo,


prepara las estimaciones con
base en la definicin de la tarea
o actividad.
Es ms precisa en la medida en
que se haya desglosado el
trabajo a mayor nivel de detalle.
La estimacin total es realizada
sumando hacia arriba todas y
cada una de las estimaciones
individuales.
Normalmente es usada cuando
el equipo cuenta con suficiente
informacin de detalles acerca
del proyecto.

Estimacin Paramtrica

Usa modelos matemticos para predecir los


costos (por ejemplo: costo por metro lineal, coso
por unidad instalada, costo por punto de
funcin, etc.).
La complejidad de los modelos matemticos
vara por rea de aplicacin.
Condiciones para confiar en la estimacin
paramtrica.
La informacin histrica usada para desarrollar
el modelo es precisa y relevante.
Parmetros cuantificables.
Modelo escalable (funcional para proyectos
pequeos y grandes).

Precisin de las
estimaciones
Estimacin de Orden de Magnitud: +/- 25% a +/- 75%

Usualmente se realiza durante las fases inciales.

Usualmente se realiza con estimacin por analoga.

Usualmente es realizada por altos niveles involucrados en el


proyecto.
Estimacin del presupuesto: +/- 10% a +/- 25%

Usualmente se realiza durante la fase de planeacin temprana.

Usualmente (no siempre) se realiza con estimacin paramtrica.


Estimacin definitiva: +/- 5% a +/- 10%

Usualmente se realiza durante la fase de planeacin detallada.

Usualmente se realiza con estimacin ascendente.

Es muy difcil de obtenerla en muchos de los casos.

Siempre es realizada por el Gerente de proyecto y su equipo de


trabajo.

Salidas: Estimacin de costos


de las actividades

Expresados como unidades monetarias.


Deben incluir un indicador de que tan
precisa es la estimacin.
Deben incluir todos los elementos de
trabajo que requieran costo.
Es mejor tener procesos estndares y
formatos para la estimacin de costos de
actividades.

Presupuestar los Costos

Presupuesto Base

Es una herramienta que nos sirve para aplicar


la tcnica de valor ganado, que mide el
desempeo del proyecto tanto en tiempo y en
costo.

El Presupuesto Base es una grafica del


presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y
sirve como base contra la cual comparar el
desempeo del proyecto en tiempo y costo.
Debe incluir el Estimado de Costos autorizado
que equivale al Presupuesto Base y el
Programa del Proyecto.

Presupuesto Base

Se debe de establecer al elaborar el Plan


del Proyecto y actualizarla segn el
Sistema de Control de Cambios. La
desarrollamos al asignar partidas del
WBS en el programa, un monto
presupuestal siguiendo el ms apropiado
de los mtodos.

Programa de Erogaciones

Es una herramienta que nos sirve como base


para programar la disposicin de los recursos
financieros. Proyecta el importe de recursos
requeridos para el proyecto a trav del tiempo.
Debe de incluir el presupuesto base, programa
del proyecto y la forma de pago para cada
paquete de contratacin.
Debemos de establecerlo durante el desarrollo
del plan, cuando definimos los paquetes de
contratacin, y actualizarla segn vayamos
contratando con base en el Sistema de Control
de Cambios en la Seccin.

Ejemplo

Ejemplo
PRESUPUESTO BASE y PROGRAMA DE
EROGACIONES

Control de los Costos

Actividades en el proceso de
control de costos

Influenciar los factores que pueden generar cambios a la lnea base de


costos.

Asegurar que los cambios solicitados sean de mutuo acuerdo y


aprobados.

Administrar los cambios reales cuando y como se van presentando.

Asegurar que los sobregiros potenciales no exceden los fondos


autorizados.

Monitorear las
entenderlas.

Prevenir que los cambios incorrectos o inapropiados sean incluidos en


los reportes de costos.

Informar a los grupos interesados apropiados de los cambios


aprobados.

Asegurar que si hay sobregiros, estn dentro de los lmites aceptables.

variaciones

en

los

costos

para

detectarlas

Salidas: Actualizaciones a la
linea base de costos

Un tipo particular de estimaciones de


costos revisadas
La lnea base de costos es revisada como
resultado
de
las
actualizaciones
al
presupuesto, para reflejar las estimaciones
Si el costo de las variaciones es muy
severo, se recomienda volver a establecer
la lnea base de costos para tener una
medicin realista del desempeo.

Otras Salidas del Proceso de


Control de Costos

Acciones correctivas recomendadas:


Cualquier accin que intente realinear el
desempeo del proyecto con el plan de proyecto
Actualizaciones a los procesos
organizacionales:
Documentos formales que describen las
experiencias de xitos fallas (lecciones
aprendidas).
Son usadas para transferir el conocimiento
aplicado a un proyecto hacia futuros proyectos

Herramientas y Tcnicas de
Control de Costos

Sistema de control de cambios a los costos:


Procedimientos, formatos, niveles de aprobacin que son
necesarios para cambiar la lnea base de costos.
Anlisis de los indicadores de desempeo:
Herramientas usadas para evaluar la magnitud de las
variaciones, as como para determinar las causas de
variacin (EVM)
Pronsticos:
Realizar predicciones acerca del desempeo futuro del
proyecto, con base en la informacin existente
Software de administracin de proyectos:
Usado para automatizar el seguimiento de costos reales vs
los costos planeados
Administracin de las variaciones:
Analizar la causa y el impacto de las variaciones en el plan
y en el desempeo del proyectos

Administracin por Valor


Devengado - EVM

Administracin por valor devengado:


Es una tcnica de administracin usada para
integrar el alcance, el cronograma y los recursos.
Valor devengado:
Una medida del desempeo actual comparada
con el desempeo esperado (real vs. plan)
Anlisis del valor devengado:
Es un mtodo usado para medir el desempeo
del proyecto con base en tres valores clave:
PV (Valor Planeado)
AC (Costo Real)
EV (Valor Devengado)

Entendiendo el valor
devengado

Aspectos Clave de Valor


Devengado

Valor Planeado (PV) = El PV es la porcin


del costo aprobado que se estima ser
gastado en un momento determinado.
Cuanto se pacto gastar para realizar el
trabajo planeado?
Costo Real (AC) = El AC es el costo real
incurrido para completar el trabajo que fue
realizado en realidad.
Cuanto se gasto en el trabajo
desarrollado?

Aspectos Clave de Valor


Devengado
Valor Devengado (EV) = El EV es el costo
presupuestado para el trabajo realmente
desarrollado.
Cuanto fue presupuestado para el trabajo
realmente concluido?
Presupuesto al Termino (BAC): El
monto total planeado a ser erogado para
completar el proyecto
Cuanto se planeo para concluir el proyecto?

Aspectos Clave de Valor


Devengado

Estimado al termino (EAC): El costo


estimado al trmino del proyecto con base
en el desempeo observado a la fecha.
Cuanto se espera que cueste el proyecto?
Estimado para completar (ETC): El monto
estimado necesario para completar el
proyecto desde este momento
Cuanto mas es necesario para completar el
proyecto dado el nivel actual de desempeo?

Aspectos Clave de Valor


Devengado

Variacin al termino (VAC) = La variacin total


al trmino del proyecto entre el presupuesto
planeado para el proyecto total y el estimado
al trmino (EAC)

Variacin en Calendario (SV): Nos dice si el


desempeo del proyecto est adelantado o
retrasado con respecto al plan de actividades
(cronograma)

Variacin en Costo (CV): Nos dice si los costos


del proyecto estn siendo mayores o menores
que lo presupuestado.

Aspectos Clave de Valor


Devengado

ndice de desempeo en calendario


(SPI):
Es
el
desempeo
en
el
cumplimiento del cronograma, expresado
como una proporcin del valor devengado
con respecto al valor planeado.
ndice de desempeo en costos (CPI):
Es el desempeo en el cumplimiento del
presupuesto,
expresado
como
una
proporcin del valor devengado con
respecto al costo real.

Formulas de Valor
Devengado

Ejercicio: Valor Devengado


Se tiene que pintar un cuarto de 4
paredes. Cada pared toma un da en ser
pintada y su costo es de 1,000 pesos por
pared. Las paredes tienen que ser
pintadas una despus de la otra. Hoy es
el final del tercer da. Usando la grfica
que se muestra, calcula todas las
frmulas de Valor Devengado e
interpreta los resultados.

Ejercicio: Valor Devengado


TAREA

D1

PARED
1

I-----F

PARED
2
PARED
3
PARED
4

D2

D3

D4

COSTOS
ACTUALES
INCLUIDO,
GASTADO $1000

I-----PF

------F

CONCLUIDO,
GASTADO $1200

I-----PF

AVANCE AL 50%
GASTADO = $600
I-----PF

SIN INICIAR AUN

Ejercicio: Valor Devengado


VARIAB
LE

CALCULO

RESPUE
STA

INTERPRETACIN

PV

PV=($1000)(3dias)

$3000

Al final del 3er da

EV

EV=($4000)(75%)

$3000

AC

CV=1000+1200+60
0

$2800

BAC

BAC=$4000

$4000

Se planeo pintar cada pared en un


da y por da tendra un costo de
$1000

CV

CV=$3000-2800

$200

CPI

CPI=(3000)/(2800)

1.0714

SV

SV=$3000-$3000

0.0

SPI

SPI=(3000)/(3000)

EAC

EAC=($2800)/(50%)

$5600

Al tercer dia con un avance del


50%. Esta fuera de tiempo y de
presupuesto.

Recuerda

CV y SV deberian de ser 0
CPI y SPI deberian ser 1
El valor ganado (Earned Value) siempre
aparece primero en la formula (CV = EV
AC)
Si es variacion: EV menos algo (AC o PV)
Si es indice: EV entre algo (AC o PV)
Si es costo, usa Actual Cost
Si es tiempo, usa Planned Value
Diferencia entre EAC y ETC

Recuerda

Para interpretacin:
VARIACI NDICES COSTOS
ONES

TIEMPO
S

Negativa

Menor a
1

Atrasado
s

Positiva

Mayor a
1

Ahorrand Adelanta
o
dos

Igual a
Cero

Igual a 1

En
Presupue
sto

Sobre
gastos

En
Tiempo