INSTITUTO CHIAVENATO

de Educao
www.chiavenato.com

Ensinar para administrar.

Administrar para ensinar.

RH ESTRATGICO
O QUE ISSO PODE
SIGNIFICAR?
Idalberto Chiavenato
Palestra apresentada no
Expomanagement em 9/11/2005

Qual
Qual oo papel
papel do
do RH
RH na
na organizao?
organizao?
(Saratoga
(SaratogaInstitute/PWP,
Institute/PWP,may
may2005)
2005)

Administrativo:
Administrativo:

31.2%
31.2%

Aconselhamento:
Aconselhamento:

30.3%
30.3%

Consultor
ConsultorInterno:
Interno:

26.5%
26.5%

Estratgico:
Estratgico:

12.0%
12.0%

Saratoga Institute (PWP):

84% das empresas americanas no utilizam sua fora de trabalho em
todo o seu potencial.
Elas gastam muito e conseguem apenas desempenho inferior.
50% dos executivos americanos de RH dizem que os dados sobre RH
no tm formatao adequada tomada de decises do negcio.
65% dizem que suas organizaes so ineficazes em obter foco para
mltiplos papis, habilidades e competncias de seus empregados.
63% das organizaes globais dizem que a tecnologia de RH no
proporciona dados centralizados para a tomada de decises.
Menos de 50% dos executivos americanos respondem que suas
companhias so suficientes flexveis para realocar pessoas com base
em suas necessidades estratgicas.

QUAIS SO AS
CARACTERISTICAS DE
UM RH ESTRATGICO?

Trs Nveis de RH?

RH Estratgico

RH Ttico

RH Operacional

Consultoria Organizacional

Consultoria Interna

Processos de RH

O QUE UM RH ESTRATGICO
PODE OFERECER ORGANIZAO?

Os Elementos das Competncias Distintivas

Uma combinao de insight e ao

Foco e
posicionamento
no mercado

Competncias
Distintivas
Alinhamento,
balano e
renovao
Elevado
desempenho

E QUAIS AS CARACTERSTICAS
DAS ORGANIZAES BEM-SUCEDIDAS?

Caractersticas das Organizaes Bem-Sucedidas

1. So lucrativas produzem riqueza.

2. Alcanam longevidade duram muito tempo.
3. So salutares no tm conflitos duradouros.
4. So inovadoras tm imaginao.
5. So flexveis tm elevada adaptabilidade.
6. So admiradas por que inspiram as outras.
7. Tm identidade prpria uma cultura especial.
8. So os melhores lugares para se trabalhar.
9. Produzem retornos para todos os stakeholders.

AS ORGANIZAES BEM-SUCEDIDAS
SABEM GERAR VALOR

Shareholders

Acionistas
Proprietrios

Empresa

Stakeholders

Acionistas
Proprietrios

Diretores

Fornecedores

Gerentes

Empresa

Terceiros

Clientes e
Usurios

Comunidade

Colaboradores

PARA QUE SERVE UM

RH ESTRATGICO?

Extrado de:
Extrado de:
Gerao de Valor
Idalberto Chiavenato:
Idalberto
Chiavenato:
Comportamiento
Organizacional, Thomson, 2004
Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005
El
que somos
O que
somos

Misin Organizacional
Misso
Organizacional
Visin
Viso

que
queremos ser
O El
que
queremos
ser

Diseo
Desenho
Organizacional
(Estructura)
(Estrutura)

Cultura
Cultura
Organizacional
Estrategia
Estratgia
Organizacional

(Dinmica)
(Dinmica)

Mapeamento
mbiental
Mapeamientoaambiental
Organizacin
delTrabalho
Trabajo
Organiza o do
Valores
y princ
princpios
Valo
res e
pios
Objetivos
io nais
Objetivos Organizac
Organizacionales
Nveles
hierrquicos
Nveis hie
r rquic os
Comportamientos
Co
mpo
rta
me
ntos
Co
mpo rta me nto Organizac
iona l
Comportamiento
Organizacional
Autoridad
Autoridade
Relacionamentos
Re
lac iona mentos
Responsabilidad
Res ponsa bilida de
Actitudes
Atitudes

Como fazer
hacer
Como

Procesos
ProcessosOrganizacionales
Organizacionais
Tareas ye actividades
Tarefas
ativida des
Metas individua
individuales
y grupales
Metas
i e grupais

Objetivos
Organizacionais
ObjetivosOrganizacionales
Organizacionais

Elque
que fazer
hacer
O

Dndechegar
llegar
Onde

QUAL O CAMINHO PARA CONSTRUIR

UM RH ESTRATGICO?

Resultados Atravs das Pessoas

**Valor
Valoreconmico
econmicoagregado
agregado
**Crescimento
Crescimento
**Participao
Participaono
noMercado
Mercado
**Lucratividade
Lucratividade

**Produtividade
Produtividade
**Qualidade
Qualidade
**Inovao
Inovao
**Satisfao
Satisfaodo
doCliente
Cliente

1. Competncias Individuais
2. Desempenho da Fora de Trabalho
3. Compromisso
4. Adaptabilidade e Flexibilidade
5. Cultura de Excelncia

COMO CHEGAR L?

1. Papel de Expertise Funcional em Gesto de Pessoas

2. Papel de Consultoria Interna aos Gerentes como Gestores
3. Papel de Agente Dinmico de Mudana e Transformao
4. Papel de Consultoria nos Negcios da Organizao
5. Papel de Preparao do Futuro da Organizao

Desafio 1:
Papel de Expertise Funcional
em Gesto de Pessoas

Os Processos de
Gesto de Talentos

Processos
de
Agregar
Pessoas

Gesto
de
Talentos

Extrado de:
Idalberto Chiavenato:
Gesto de Pessoas, Elsevier, 2

Processos
Processos
Processos
de
de
de
Aplicar
Recompensar Desenvolver
Pessoas
Pessoas
Pessoas

Processos
de
Manter
Pessoas

Processos
de
Monitorar
Pessoas

* Modelagem
* Banco de Dad
* Recrutamiento
* Remunerao* Treinamento * Higiene e
do Trabalho
* Sistemas de
Segurana
* Seleo
* Benefcios
Desenvolvimento
Avaliao do
Informao
* Incentivos
Aprendizagem* Qualidade de Vida
Desempenho
* Relaes com Gerencial
Empregados

Gesto
de
Talentos

Agregando
Pessoas

Quem deve trabalhar na organizao:

* Recrutamento de Pessoas
* Seleo de Pessoas

Aplicando
Pessoas

O que as pessoas devero fazedr:

* Desenho do Trabalho
* Avaliao do Desempenho

Recompensando
Pessoas

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas y Remunerao
* Benefcios e Servioes Sociais

Desenvolvendo
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas

Como desenvolver as pessoas

* Treinamento e Desemvolvimento
* Aprendizagem
* Gesto do Conhecimento
Como manter as pessoas no trabalho
* Relaes com empregados
* Higiene e Segurana
* Qualidade de vida no trabalho
Como saber o que fazem e o que so:
* Banco de Dados
* Sistema de Informao Gerencial

Desafio 2:
Papel de Consultoria Interna
aos Gerentes como
Gestores de Pessoas

Gerentes como Gestores de Pessoas

Consultoria Interna aos Gerentes:

Processos de Gesto de Pessoas
Liderana Participativa e Renovadora
Coaching
Mentoring
Empowerment

Desafio 3:
Papel de Agente Dinmico de
Mudana e Transformao

Modelo de Competncias em Gesto de Pessoas

Competncia
em GP

Fora de Trabalho
Desenho Organizacional
Cultura Participativa
Comunicaes Intensas
Recompensas e Incentivos

Modelo de Competncias em Gesto de Pessoas

Competncia
em GP

Fora de Trabalho
Desenho Organizacional
Cultura Participativa
Comunicaes Intensas
Recompensas e Incentivos

Competncia
em Mudana
Habilidades Pessoais
Habilidades Interpessoais
Criatividade e Inovao
Empowerment

Modelo de Competncias em Gesto de Pessoas

Credibilidade
Competncia
em GP

Imagem
Confiana
Valores
Coragem

Fora de Trabalho
Desenho Organizacional
Cultura Participativa
Comunicaes Intensas
Recompensas e Incentivos

Competncia
em Mudana
Habilidades Pessoais
Habilidades Interpessoais
Criatividade e Inovao
Empowerment

Modelo de Competncias em Gesto de Pessoas

Competncia
nos Negcios
Discernimento
Orientao para o Cliente
Relaes Externas

Credibilidade
Competncia
em GP

Imagem
Confiana
Valores
Coragem

Fora de Trabalho
Desenho Organizacional
Cultura Participativa
Comunicaes Intensas
Recompensas e Incentivos

Competncia
em Mudana
Habilidades Pessoais
Habilidades Interpessoais
Criatividade e Inovao
Empowerment

Desafio 4:
Papel de Consultoria nos Negcios

As Competncias Requeridas pelo Negcio

Competncias Organizacionais

Competncias Funcionais

Competncias Individuais

Desafio 5:
Papel de preparao do futuro da
organizao

Importncia de conceitos como:

Misso Organizacional

Viso de futuro da organizao

Valores e crenas
Cultura de aprendizagem
Imaginao e Criatividade
Inovao
Renovao organizacional

A necessidade
de uma
abordagem
integrada

Foco no
Futuro
Estratgico

Gesto Estratgica

Gesto da Inovao

Foco nos
Processos

Foco nas
Pessoas

Gesto da
Contribuio das Pessoas

Gesto da
Infra-Estrutura da Empresa
Foco no
Cotidiano
Operacional

Estratgias:

Foco no
Futuro
Estratgico

Estratgias de RH
Definio de misso e viso
Definio de valores e princpios
Planejamento de RH
Pensamento sistmico e holstico

Desenho da organizao
Redefinio de processos/sistemas
Facilitao da mudana
Diagnstico, anlise e avaliao
Anlise de competncias
Desenvolvimento organizacional

Foco nos
Processos

Foco nas
Pessoas
Envolvimento dos Funcionrios

Prestao de Servios:

Mudana e Inovao:

Recrutamento e seleo
Remunerao
Gesto de Benefcios
Relaes com Sindicatos
Relatrios e Sistemas Informao
Contratao de pessoal
Foco no

Pesquisas de Atitude e de Opinio

Avaliao do Desempenho
Aes corretivas e preventivas
Manuteno do Clima Organizacional
Comunicao com os funcionrios

Cotidiano
Operacional

As pessoas so a fora propulsora

que conduz ao sucesso das organizaes.

E o RH deve ser o propulsor das pessoas.

O motor do desenvolvimento e da inovao.

O homem a medida de todas as coisas.

Das que so e so.
E das que no so e no so.

Protgoras de feso

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