CHRIS

ARGYRIS

CHRIS
ARGYRIS

Naci en New Jersey

16 de julio de 1923

Estudi Psicologa en la
Universidad de Clark, obtuvo una
Maestra en Psicologa y
Economa

Fue profesor en la Universidad

de Yale y la Universidad de
Harvard

1951 recibi el ttulo de

Doctorado en la Universidad
Cornell

CHRIS ARGYRIS
Ha sido duramente criticado conductor
en materia de cambio y desarrollo
organizacional

Argyris sugiere que todas las

personas tienen una
necesidad de auto-realizarse

El impacto de la infancia
sobre la vida adulta

En este juego aparecen distintos

componentes: el individuo, la organizacin y
el grado de competencia interpersonal

LA HIPTESIS BSICA DE ARGYRIS

Sugiere que todas las personas tienen una necesidad de autorealizarse, tiene en cuenta que el hombre como individuo social que
dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas
puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que
hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realizacin del
individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se
manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas
ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial.

Desarrollo Organizacional e
Inteligencia Emocional
Los comportamientos de los miembros organizacionales se ven
como de adultez por la edad fsica de las personas pero en realidad
responden a lo infantil.

Siete Tipos Principales de Desarrollo

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto.
2. De la dependencia hacia una relativa independencia.
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor
diversidad de comportamientos.

Siete Tipos Principales de Desarrollo

4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses ms profundos de mayor alcance y estables.
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo.
6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad.
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control.
Los principales problemas que se presenta para los individuos que
interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no
facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales.
Las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer
da a da una caracterstica que tienen las empresas: Parametrizar el
comportamiento de los individuos.

La Competencia Interpersonal
Es definida por Chris Argyris como:
A. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios.
B. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los
dems y compartir los propios.
C. La

habilidad

de

experimentar

de

tomar

riesgos

interpersonales.
D. La habilidad de ayudar a los dems a poseer ideas propias, la
habilidad de ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de
ayudarnos a experimentar.

COMPORTAMIENTO GERENCIAL CON

FOCO EN LAS ACCIONES DIARIAS
El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha
sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que
realizaron Argyris y Schon.

En
dichos
comportamientos
encontraron
preferentemente las siguientes 4 propiedades:
1. Establecimiento de objetivos en forma unilateral con la
esperanza de ser alcanzados en grupos.
2. Maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto
plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les
facilita el control y los hace menos dependientes de otros.

3.

Minimizar

toda

manifestacin

de

sentimientos

negativos

especialmente en pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la

luz de otros al guardar para s sus pensamientos (y eventuales
verbalizaciones).
4.

Comportarse

en

forma

racional

objetiva

priorizando

la

cuantificacin de variables como indicadores de performance,

reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se
protege a s mismo de temas que pueden tener un contenido
emocional que altere el establecimiento racional-objetivo.

Modelo I
Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el
"Modelo I". Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas
de relevancia por lo general es evitado dando lugar a lo que Chrys
llama "aprendizaje de primer ciclo" donde en realidad lo que los
gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como "conformar" al
superior en la organizacin.
Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama
teora en la prctica en uso, que realmente promueve y permite el
aprendizaje organizacional

Los Postulados del Modelo II Incluyen

1. Inicie acciones sobre informacin confiable
2. Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para
otros
3. Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con
todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor .
4. Investigue y promueva sugerencias de otros por su conocimiento

y competencia.
8. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus

propias acciones y compromisos.

Los Postulados del Modelo II Incluyen

5. Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal

"crtico.
6. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la
decisin sobre las opciones elegidas.
7. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas
las partes involucradas acompaen en el cambio.

La Gestin de las Relaciones y la

Responsabilidad Social Empresarial
En el futuro podemos llegar a la contradiccin de una economa en
crecimiento que tendra que sostener a una sociedad infeliz. Los
hombres

tendran

que

trabajar;

pero

encontraran

muy

poca

autoritario

son

motivacin en el trabajo en s para ser productivos.

Para

Argyris

las

condiciones

de

liderazgo

incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s

mismos, autoexpresin y logro. Los miembros de la organizacin
especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirn insatisfaccin y
frustracin.

Mecanismos Principales a Travs de

los Cuales la Organizacin Frustra al
Empleado Maduro y Alienta al
Inmaduro
Existen Tres mecanismos principales a travs de los cuales la
organizacin frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a
permanecer de ese modo. Estos son:
1. La estructura formal de la organizacin.
2. La calidad de liderazgo de la directiva.
3. Los controles administrativos, como presupuestos, sistemas de
incentivos y estudios de tiempo y movimientos.

El Supervisor de Primera Lnea

Este debe percatarse de que la mejor forma de sacar adelante la

produccin es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible
y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo,
quiz la gerencia piense que est mostrando demasiada negligencia
y entonces procurar hacer presin sobre l.

Argyris, propone entonces un diseo organizacional que

satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la
satisfaccin de los empleados.
Para resolver este problema, Argyris recomienda que el
diseo

de

las

organizaciones

contengan

los

siguientes

puntos:
1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que
conducen a la atrofia y a la enfermedad organizacional.
2. Disminuir el consumo de energa humana en el mantenimiento
de las actividades defensivas

3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con

ms frecuencia la oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca
su autoestima
4. Incrementar la energa humana disponible para un esfuerzo
eficaz dentro de la organizacin.
Usualmente los gerentes tienen "rutinas defensivas" que les han
dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste
en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas
rutinas defensivas.

Por lo tanto, la organizacin ideal es aquella en que toda la empresa

da el valor correcto a sus problemas y selecciona la distribucin de
poder que parezca ms adecuada para el momento
Argyris resume su propuesta de organizaciones del maana
afirmando que El desarrollo en una organizacin social est
relacionado con la aparicin de la forma apropiada para
llevar

cabo

las

tres

actividades

organizacin:
1) Conseguir el o los objetivos
2) Conservar el sistema interno
3) Adaptarse al medio ambiente externo.

centrales

de

la