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ARH Mdulo I

A Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos

A ARH o ramo especializado da


Cincia da
Administrao que envolve
todas as aes que
tm como objetivo a
integrao do
trabalhador no contexto
da organizao e o
aumento de sua produtividade.
, pois, a rea que trata de
recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao de pessoal.

Evoluo Histrica da Administrao de


Recursos Humanos

A ARH surge em decorrncia do crescimento das


organizaes e do aumento da complexidade das tarefas de
gesto de pessoal.

Seu desenvolvimento confunde-se com a prpria Histria


da Administrao e pode ser apresentado segundo algumas
etapas:

1 - A Administrao Cientfica

O movimento da Adm Cientfica tem origem com as


experincias de Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e
Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo fundamental
deste movimento era proporcionar fundamentao
cientfica s atividades administrativas, substituindo a
improvisao e o empirismo.

Taylor concluiu que de modo geral os operrios produziam


muito menos do que poderiam produzir.

Do ponto de vista tcnico, esse sistema se fundamentava na


racionalizao do trabalho, mais especificamente na simplificao dos
movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa. objetivando a
reduo do tempo consumido.

Fayol formulou a doutrina administrativa


que atribui aos subordinados uma capacidade
tcnica, que se exprime nos princpios:
conhecer, organizar, comandar, coordenar e
controlar.

Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produo


deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada
com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a
produtividade dos operrios.
Afirmava tambm que o trabalho deveria ser
altamente especializado, cada operrio
realizando uma nica tarefa. Alm disso,
propunha boa remunerao e jornada de
trabalho
menor
para
aumentar
a
produtividade dos operrios.

2 - A Escola das Relaes Humanas

O movimento de valorizao das relaes humanas no


trabalho surgiu a partir da constatao a necessidade de
considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais
na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas
pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo Elton Mayo
(1890-1949).

A importncia das relaes humanas passou


a ser mais reconhecida no mbito das
organizaes de maior porte
e complexidade. Nelas,
as relaes tendiam
a ser cada vez mais impessoais
e ficava claro que essa situao conduzia a consequncias
bastante desfavorveis no campo da administrao de
pessoal.

A descoberta da relevncia do fator humano na empresa


veio proporcionar o refinamento da ideologia da
harmonizao entre capital e trabalho definida pelos
tericos da Administrao Cientfica.

Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas


constituem um processo de integrao de indivduos numa
situao de trabalho, de modo
a fazer com que os
trabalhadores colaborem
com a empresa e at encontrem
satisfao de suas necessidades
sociais e psicolgicas.

3 - Relaes Industriais

Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente


posterior Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores.

Essa situao determinou mudanas significativas na


administrao de pessoal das empresa, cujas atividades se
restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque
legal e disciplinar.

Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas


passaram a se preocupar mais com as condies de
trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados. E
tambm passaram a sentir necessidade de negociar com as
entidades representativas dos trabalhadores.

O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir


da dcada de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas
mudanas na administrao de pessoal ocorreram em
virtude do fortalecimento das organizaes sindicais.

No Brasil, a criao de departamentos de relaes


industriais em muitas empresas significou pouco mais do
que a mudana do nome da unidade de pessoal,
pois na poca a presso dos
sindicatos no era muito significativa.

4 - Administrao de Recursos Humanos

Comea-se a falar em ARH na dcada de 60., quando essa


expresso passou a substituir as utilizadas
no mbito das organizaes:
Administrao de Pessoal e
Relaes Industriais.

O aparecimento da ARH deve-se introduo de conceitos


originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de
pessoal, que teve sua origem a partir dos estudos do bilogo
alemo Ludwig (1901-72); que verificou que certos
princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a
outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos
como sistemas.

A ARH pode pois, ser entendida como a a Administrao


de Pessoal a partir de uma abordagem sistmica.

Fica fcil , pois, definir uma empresa ou qualquer outra


organizao como um sistema, pois ela constituda por
elementos que de alguma forma interagem entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada.

ARH a adoo do enfoque sistmico. Isto


no significa, entretanto, que as empresa, ao
manterem um departamento com o nome de
recursos humanos, desenvolvem, de fato, a
gesto sistmica de seu pessoal.

Muitas vezes essa designao dada unicamente para


conferir ares de modernidade s empresa, ficando as
atividades de pessoal restritas praticamente s rotinas
trabalhistas e disciplinares.

Conceito de Gesto de Pessoas

uma rea muito sensvel mentalidade que predomina


nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois
depende de vrios aspectos como a cultura que existe em
cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as
caractersticas do contexto ambiental, o negcio da
organizao, a tecnologia utilizada, os processo internos e
uma infinidade de outras variveis importantes.

Pessoas com recursos ou como parceiros da


organizao?
Os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos das organizaes: os
chamados recursos humanos.

Como recursos, eles precisam ser administrados, o que


envolve planejamento, organizao, direo e controle de
suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos
da ao organizacional.

Da a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o
mximo rendimento possvel.

Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio


fsico na contabilidade da organizao.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das


organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia,
que proporciona decises
racionais e imprime o
significado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas


constituem o capital intelectual
da organizao.

Os aspectos fundamentais da moderna Gesto


de Pessoas se baseia em trs aspectos:
As pessoas como seres humanos, pessoas
como pessoas e no como meros recursos
da organizao.

As pessoas como ativadores inteligentes de


recursos organizacionais, pessoas como fonte de
impulso prprio que dinamiza a organizao e no
como agentes passivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiros da organizao


capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organizao, so parceiros ativos e no meros sujeitos passivos.

Objetivos da Gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal


ativo da organizao.

Da a necessidade de tornar as organizaes mais


conscientes e atentas a seus funcionrios.

As organizaes bem sucedidas esto percebendo que


somente podem crescer, prosperar e manter
sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno
sobre os investimentos
de todos os parceiros,
principalmente o dos empregados.

Objetivos da ARH

A ARH consiste no planejamento, na organizao, no


desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal,
ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio
que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os
objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.

ARH

Pessoas
Organizao

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da


organizao inteira.

Toda organizao tem como um de seus principais


objetivos a criao e distribuio de algum produto ( como
um bem de produo ou de consumo) ou de algum
servio (como uma atividade especializada).

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve


considerar os objetivos pessoais
dos participantes.

Os principais objetivos da ARH so:


1.

Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas


com habilidades, motivao e satisfao para realizar os
objetivos da organizao.

2.

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais


de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das
pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e

3.

Alcanar a eficincia e eficcia atravs das


pessoas.

A Gesto de Pessoas

Nas organizaes a funo que permite a colaborao


eficaz das pessoas recursos humanos para alcanar os
objetivos organizacionais e individuais.

As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas


de uma organizao, dependendo da maneira como elas
so tratadas.

Os objetivos da GP so variados. A ARH deve


contribuir para a eficcia organizacional atravs dos
seguintes meios:
1.

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e


realizar sua misso.

2.

Proporcionar competitividade organizao.

3.

Proporcionar organizao empregados bem treinados


e bem motivados.

4.

Aumentar
a auto-atualizao e a satisfao dos
empregados no trabalho.

4.

Desenvolver e manter qualidade de


vida no trabalho.

6.

Administrar as mudanas, mudanas que se multiplicam


exponencialmente e cujas solues impem novas
estratgias, programas procedimentos e solues.

7.

Manter polticas ticas e comportamento socialmente


responsvel- a responsabilidade social no uma
exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e
principalmente, s pessoas que nelas trabalham.

Os Processos da Gesto de Pessoas

A moderna gesto de pessoas


consiste em vrias atividades,
como descrio e anlise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento,
seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do
desempenho,
remunerao,
treinamento
e
desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e
bem-estar etc.

O que a Gesto de Pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um


diretor,gerente, chefe ou supervisor desempenha as
quatro funes administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar.

A ARH est relacionada a todas essas funes do


administrador.

A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para


se administrar o trabalho das pessoas, a saber:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Anlise e descrio de cargos


Desenho de cargos
Recrutamento e seleo de pessoal
Admisso de candidatos selecionados
Orientao e integrao de novos funcionrios
Administrao de cargos e salrios
Incentivos salariais e benefcios sociais
Avaliao do desempenho dos funcionrios
Comunicao aos funcionrios
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento organizacional
Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Relaes com empregados e relaes sindicais.

Polticas de Recursos Humanos


Em funo a racionalidade organizacional, da
filosofia e cultura organizacional surgem as
polticas.

Polticas so regras estabelecidas para governar funes e


assegura que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados.

Constituem orientao administrativa para impedir que


empregados desempenham funes indesejveis ou
ponham em risco o sucesso de funes especficas.

As polticas de recursos humanos

Referem-se s maneiras pelas quais


a organizao
pretende lidar com seus membros e por intermdio deles
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies
para o alcance de objetivos individuais.

Cada organizao desenvolve a poltica de recursos


humanos mais adequada sua filosofia e s suas
necessidades.

Uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a


organizao pretende acerca dos seguintes aspectos
principais:

1 . Poltica de Suprimento de Recursos Humanos


I.

Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora


da organizao), em que condies e como recrutar
(tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao
para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessrios organizao.

II.

Critrios de seleo de recursos humanos e padres de


qualidade pra admisso, quanto s aptides fsicas e
intelectuais,
experincia
e
potencial
de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de
cargos dentro da organizao; e

III.

Como integrar os novos participantes ao ambiente


interno da organizao com rapidez e eficcia.

2. Polticas de Aplicao de Recursos Humanos


I.

Como determinar os requisitos bsicos da fora de


trabalho (requisitos intelectuais,fsicos etc.), para o
desempenho das tarefas e atribuies do universo de
cargos da organizao;

II.

Critrios de planejamento, alocao e movimentao


interna de recursos humanos, considerando-se o
posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidade futuras
possveis dentro da organizao; e

III.

Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos


recursos humanos atravs da avaliao do
desempenho.

3. Polticas de Manuteno de Recursos Humanos


I.

Critrios de remunerao direta dos participantes,


tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no
mercado de trabalho, e posio da organizao frente a
essa duas variveis;

II.

Critrios de remunerao indireta dos participantes,


tendo-se em vista os programas de benefcios sociais
mais adequados diversidade
de necessidades
existentes no universo de cargos da organizao, e
considerando a posio da organizao frente s
prticas do mercado de trabalho;

III.

Como manter uma fora de trabalho motivada, de


moral elevado, participativa e produtiva dentro de um
clima organizacional adequado;

IV.

Critrios relativos s condies fsicas ambientais de


higiene e segurana que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuies
do universo de cargos da organizao;

III.

Relacionamento de bom nvel com sindicatos e


representaes do pessoal.

4. Polticas de Desenvolvimento de Recursos


Humanos
I.

Critrios de diagnstico e programao de preparao


e reciclagem constantes da fora de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da
organizao.

II.

Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a


mdio e longo prazos, visando contnua realizao do
potencial humano em posies
gradativamente
elevadas na organizao; e

III.

Criao e desenvolvimento de condies capazes de


garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da
mudana do comportamento dos participantes.

5. Polticas de Monitorao de Recursos Humanos


I.

II.

Como manter um banco de dados capaz de


fornecer as informaes necessrias para
as anlises quantitativa e qualitativa da
fora de trabalho disponvel na
organizao; e

Critrios para auditoria permanente da aplicao e


adequao das polticas e dois procedimentos
relacionados com os recursos humanos
da
organizao.

Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so


os seguintes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Processos de Agregar Pessoas


Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
Todos esses processos esto intimamente relacionados
entre si, de tal maneira que se interpenetram e se
influenciam reciprocamente.

A Nova Estrutura do rgo da Gesto de Pessoas


Com a abordagem sistmica, a velha tradio
cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituda por uma nova maneira de
organizar a empresa.

A nfase agora est em juntar


e no mais em separar .

A Nova Estrutura do rgo da Gesto de Pessoas

O foco no est mais nos meios, mas nos


fins e resultados.

No mais em cargos individualizados,


separados e confinados, mas no trabalho
conjunto feito por equipes autnomas e
disciplinares.

A Nova Estrutura do rgo da Gesto de Pessoas

Os movimentos de reorganizao empresarial, como a


reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio
da organizao em rede de equipes voltadas para
processos.

Isto tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas.

ARH como Responsabilidade de Linha e


Funo de Staff

Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou


supervisor, ao qual elas esto subordinadas .

Ele tem a responsabilidade linear e direta


pela conduo de seus subordinados.

ARH como Responsabilidade de Linha e


Funo de Staff

Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa


responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber
assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe
proporciona os meios e servios de apoio.

Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada


gerente , que por sua vez deve receber
orientao do staff a respeito da polticas
e procedimentos adotados pela organizao.

Gerir pessoas e competncias humanas representa hoje


uma questo estratgica para as empresas.

No mais possvel que apenas uma nica rea da


empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mos a
administrao das competncias e talentos de todas as
pessoas dentro da organizao.

Agora em plena era da informao, onde a mudana, a


competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza
constituem os desafios bsicos da empresa, esse antigo
sistema centralizador, hermtico e fechado est se abrindo.

O monoplio da ARH est desaparecendo, e tambm o seu


antigo isolamento
e distanciamento das principais
decises e aes da empresa, um mundo novo e diferente
est se abrindo para a ARH.

Nunca a ARH foi to necessria como neste momento de


mudana e de transio.

Centralizao/descentralizao das atividades de RH

Gradativamente, a rea de de ARH est deixando de ser a


prestadora
de servios especializados de recursos
humanos, abandonando paulatinamente suas operaes
burocrticas e se transformando cada vez mais em uma
rea de consultoria interna para preparar e orientar os
gerentes de nvel mdio para a nova realidade.

Centralizao/descentralizao das atividades de RH

Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das


empresas, o que significa que as decises e aes com
relao s pessoas passam a ser alada dos gerentes e no
mais uma exclusividade da rea de ARH.

A interao entre especialistas de RH e gerentes de


linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos.

Elas so desempenhadas por dois grupos: de um lado, os


especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas
atividades de RH por serem responsveis pela atuao de
seus subordinados.

Os gerentes de linha despendem um tempo considervel


na administrao de pessoas, em reunies, conversas,
telefonemas, soluo de problema e planos futuros.

Da mesma forma que um gerente de linha responsvel se


a mquina falha e prejudica a produo, ele tambm deve
cuidar dos treinamento, desempenho e satisfao dos
subordinados.

Conflitos entre linha e staff

O especialista e staff est preocupado com suas funes


bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informao sobre a sua especialidade. Ele no tem
autoridade direta sobre o gerente de linha.

O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises


relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

Ocorre que nem sempre existe uma distino clara entre


linha e staff nas organizaes.

As especialidades da rea de ARH so as seguintes:


1.

Posicionamento selecionar, recrutar, entrevistar, testar,


registrar pessoas, analisar, descrever e ampliar cargos,
promoes e transferncias.

2.

Manuteno de pessoal aconselhamento, avaliao de


desempenho, clculo de rotatividade, sade de
preveno de acidentes, benefcios e servios aos
funcionrios.

3.

Relaes no trabalho relaes com empregados,


relaes sindicais, greves, negociaes coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mtuos.

4.

Treinamento e desenvolvimento treinamento no cargo,


treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.

5.

Remunerao pesquisas salariais, planos de incentivo,


participao nos lucros, aquisio de aes,
enriquecimento de cargos e salrios.

6.

Comunicaes internas revista interna,manual de


empregados, controle de rudos,pesquisa de atitudes e
clima.

7.

Organizao desenho da estrutura organizacional,


planejamento e avaliao, inovao utilizao de
abordagens para reduzir conflitos e superar resistncias
s mudanas organizacionais.

8.

Administrao alternativas de modelos gerenciais


estilos autoritrio, consultivo, participativo e de auto
administrao)resistncia mudana.

9.

Polticas e planejamento de pessoal definio de


objetivos organizacionais, polticas e estratgias;
identificar, traduzir e cumprir
polticas de RH;
planejamento de RH.

10.

Auditoria e pesquisa relatrios gerenciais, avaliao de


polticas e programas, estudos de inovao e anlises de
custos e benefcios.

As responsabilidades de ARH dos gerentes de


linha
1.

Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e


selecionar.

2.

Integrar e orientar os novos funcionrios na organizao.

3.

Treinar os funcionrios para o trabalho.

4.

Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no


cargo ocupado.

5.

Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes


agradveis de trabalho.

6.

Interpretar as polticas e procedimentos da organizao.

6.

Controlar os custos laborais.

6.

Desenvolver as capacidades e habilidades de cada


pessoa.

6.

Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de


trabalho.

Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha


assumem todas essas responsabilidades sem qualquer
assistncia interna ou externa.

medida que a organizao cresce, o trabalho dos


gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a
necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff
de RH.

A ARH torna-se ento uma funo especializada de staff.

Com o principio da responsabilidade de linha e funo de


staff em vista, deve-se descentralizar a gesto das pessoas
no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto de
outro mantm-se a funo de assessoria e consultoria
internas atravs do rgo de RH.

Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em


temos de conduo das pessoas em direo aos objetivos
da organizao.