Estrategia de Operaciones

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES EN
LA ORGANIZACION
MODELO DE LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES
Estrategias corporativas y empresariales
Estrategias de operaciones
Anlisis
Externo
Misin
Competencia Distintiva
Objetivos
Polticas
Decisiones Tcticas
Resultados
Anlisis
Interno
MISIN
La razn de ser de la
organizacin.
Determinar los lmites y
el enfoque.
Cmo satisfacer las
necesidades del mercado?
FACTORES QUE INFLUYEN EN

LA MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Misin
Clientes
Imagen pblica
Beneficio para la
sociedad
VISIN
Implica proyectar la organizacin

hacia el futuro.
Es necesario establecer un escenario
temporal perfectamente definido.
Como deber ser la organizacin para
evolucionar con xito en el escenario
definido.
ESTRATEGIA
Plan diseado para alcanzar el
objetivo estratgico.
Las
organizaciones
deben
definir y revisar continuamente su
estrategia.
Cada rea funcional debe
formular su estrategia, alineada a
la estrategia corporativa.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Medio
por
operaciones
el
cual
el
rea
implementa
de
la
estrategia corporativa y contribuye a

crear una compaa impulsada por el
cliente.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Definicin
La estrategia de operaciones es una

visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales
para la toma de decisiones. Esta visin se
debe integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se refleja
en un plan formal. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un
patrn consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva
para la compaa.
ANTECEDENTES
Definir
estrategias
de
fabricacin
requiere
encontrar una relacin entre la estrategia

corporativa y el diseo de un sistema de
fabricacin.
Esto obliga a dos tipos de elecciones:
Organizacin
Infraestructura
ANTECEDENTES
Infraestructura
Sistema de gestin de
calidad
Gestin de recursos
humanos en la planta
Organizacin de la
funcin de fabricacin
Sistemas de control
Flujo de productos e
informacin
Etc..
Organizacin
Ubicacin de la fbrica
Capacidad de produccin
Tecnologa de proceso
Grado de integracin
vertical
Etc..
ANTECEDENTES
Los principios clave de la estrategia corporativa
deben ser transformados siempre en ideas y

puntos de referencia que entiendan la personas
que trabajan en fabricacin.
Skinner
(1969):
propone
la
misin
de
fabricacin
Definir estrategias de fabricacin consiste
en la eleccin de un conjunto de misiones que
mejor encajen con los objetivos corporativos
ANTECEDENTES
Si la compaa tiene una estrategia de
liderazgo en costos
La misin de la fabricacin ser la eficiencia en
costos
Ubicacin de la fbrica sea en una rea de bajo
coste de mano de obra.
Proceso productivo altamente estandarizado.
Grandes volmenes de produccin.
Alto grado de control o propiedad de los
proveedores.
DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA IMPULSADA
POR EL CLIENTE
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Estrategia corporativa
Anlisis de mercado
Prioridades competitivas
NO
Desarrollo de nuevos
servicios o productos
SI
Estrategia de operaciones
Brecha en el
desempeo?
Capacidades
competitivas
La exploracin ambiental es el proceso de recopilar

la informacin sobre acontecimientos y sus
relaciones dentro de los ambientes internos y
externos de una organizacin. El propsito bsico de
la exploracin ambiental es ayudar a la gerencia a
determinar la direccin futura de la organizacin. Un
anlisis de organizacin interno evala todos los
factores relevantes en una organizacin para
determinar sus fuerzas y debilidades. Algunas de las
reas que la mayora de los negocios deben analizar
incluyen el siguiente:
Posicin financiera
Posicin del producto.
Capacidad de la comercializacin
Capacidad de investigacin y del desarrollo.
Estructura de organizacin.
Recursos humanos..
Condicin de instalaciones y del equipo
Ms all de objetivos y de estrategias.
MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA
Estrategia Corporativa
Estrategia
de la unidad A
Estrategia de
marketing/venta
Estrategia
de la unidad B
Estrategia de
produccin
Estrategia de
I +D
Estrategia
de la unidad C
Estrategia de control
y contabilidad
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Objetivos
Objetivos
Corporativos
Corporativos
Estrategias
Estrategias
Empresarial
Empresarial
Estrategias
Estrategias de
de
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Estrategias
Estrategias
de
deFinanzas
Finanzas
Estrategias
Estrategias
de
deI+D
I+D
Estrategias
Estrategias de
de
operaciones
operaciones
ESTRATEGIAS GENRICAS DE
FABRICACIN
MODELO DE ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Estrategias
corporativas y empresariales
Anlisis
externo
Estrategia de
operaciones
Decisiones tcticas
Resultados
Anlisis
interno
Estrategia corporativa y de
negocios
La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de hacer felices a las personas.
Concepto de Identidad.
La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competir un negocio en lo particular.
Modelo de estrategia de
operaciones
Misin
Competencia distintiva
Objetivo
s
Poltica
s
Estrategia corporativa y de
negocios
La estrategia corporativa define el negocio
en que estamos. Ejemplo Walt Disney
Productions, se considera que esta en el
negocio de hacer felices a las personas.
Concepto de Identidad.
La estrategia de negocios se deriva de la
estrategia corporativa y define la manera en
que competir un negocio en lo particular.
Competencias Centrales
Los recursos y las fortalezas peculiares de

una organizacin que la gerencia toma en
consideracin para formular la estrategia.
Fuerza de trabajo
Instalaciones
Pericia financiera y de mercado
Sistemas y Tecnologa
Procesos Centrales
Relacin con los clientes
Desarrollo de nuevos servicios/productos
Surtido de pedidos
Relacin con los proveedores
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Las alianzas corresponden a una modalidad
sofisticada de crecimiento empresarial.
Superadas las frmulas de desarrollo patrimonial
(propias del crecimiento intensivo) y financiero o
accionarial (ms adecuadas para el crecimiento
externo por integracin), el siguiente paso sera el
crecimiento contractual o de alianzas.
El motivo es que las alianzas abren la posibilidad de
desarrollar formas profundas de interconexin entre las
organizaciones, conexiones que, en la mayora de los
casos, implican un traspaso mutuo de lo que Badaracco
llama conocimiento insertado
Qu ES UNA
ALIANZA
ESTRATEGICAS?
Acuerdos de cooperacin entre
dos o ms organizaciones en la
cual cada parte busca agregar a
sus competencias los factores
objeto de la cooperacin, con una
visin de largo plazo.
ALIANZA
ESTRATEGICA
La relacin ms que
el negocio puntual
es el objetivo de la Alianza
Condiciones necesarias
para desarrollar la
alianza ESTRATEGICA
Autoconocimiento: Cundo las partes se conocen en
el negocio hay mayores posibilidades para la alianza.
Si este no existe, hay que lograrlo.
Empatia: Debe existir empata entre las partes.
Intereses comunes: Objetivos, estratgias y metas
compartidas.
Conocimiento integral entre las Instituciones que
acuerdan la cooperacin respecto a los mercados,
recursos, cultura, etc.
Qu permite una
alianza ESTRATEGICA
Qu permite una alianza estratgica?
Compartir informacin
Compartir Experiencia
Acceder a nuevos clientes o usuarios.
Llegar a otros mercados.
Reducir costos
Aumentar la oferta de productos y servicios.
Crear barreras de entrada.
Dar solucin a necesidades de los
stakeholders.
Factores claves de
xito de la ALIANZA
Crear un ambiente de confianza
Buscar siempre, una relacin de Largo Plazo
Sentir empatia con el asociado
Tener claro el Foco de la Alianza
Crear una estructura de toma de decisiones
Factores claves de
xito de la ALIANZA
Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene
fortalezas que aportar a la cooperacin
Importancia. Las partes buscan una relacin con
objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional
Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente
Invierten Destinan recursos a la Alianza
Informacin. Existen canales claros de comunicacin
Institucionalizacin. La relacin se formaliza
Niveles de integracion
de aliados
Integracin estratgica. Acuerdo
mutuos sobre la
orientacin estratgica de la compaias de la
cooperacin. Contactos al nivel estratgico para compartir
orientaciones Corporativas.
Integracin Tctica.
Conformacin de equipos con
ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos
o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas
de aprendizaje dos o ms empresas.
Integracin
Operacional.
Compartir
recursos
o
infraestructura operativa
Integracin Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una
cultura Comn
Tipos de ALIANZAs
ESTRATEGICAs
Alianza Estratgica Pacto formal en que los aliados
pueden lcompartir, activos, experiencias, conocimiento.
La Alianza vaca. La tercerizacin Outsourcing
La Alianza virtual. Una corporacin Virtual
Alianza Estratgica temporal o Consorcio. Unin de
varias instituciones individuales para lograr un objetivo
especfico.Por ejemplo una licitacin
Joint Venture dos o ms Instituciones se unen para
crear una compaa nueva de propiedad compartida
ALIANZA
ESTRATEGICA
PROCESO DE DESARROLLO
DE UNA ALIANZA
ESTRATEGICA
ALIANZA
ESTRATEGICA
Seleccin del Aliado
Las Alianzas estratgicas son el resultado de
un proceso de seleccin del Aliado
Objetivos Comunes
Acortar curvas de Aprendizaje
Otros
FORTALEZAS
ALIADO 1
+
DEBILIDADES
ALIADO 2
ALIANZA EXITOSA
FORTALEZAS
ALIADO 2
+
DEBILIDADES
ALIADO 1
ALIANZA
ESTRATEGICA
FORMALIZACION DE LA ALIANZA
Las alianzas deben concretarse en
acuerdos con carcter vinculante para los
miembros de la cooperacin.
La Informalidad no consolida la alianza
ALIANZA
ESTRATEGICA
Congruencia de objetivos
Para que la alianza sea exitosa se requiere
que los objetivos de cada Aliado sean
congruentes y por tanto no interfieran con
los de la alianza.
OBJETIVOS
ALIADO 1
OBJETIVOS
ALIANZA
OBJETIVOS
ALIADO 2
E
X
I
T
O
ALIANZA
ESTRATEGICA
PROBLEMAS OPERATIVOS
Definicin de reglas roles, procedimientos y
sistemas de decisin que faciliten el
desarrollo de la Alianza.
ALIANZA
ESTRATEGICA
COMPLEMENTO DE FUERZAS Y
RECURSOS
Las alianzas deben facilitar sinergias,
integracin de recursos, acortar curvas de
aprendizajes
Recursos
Capacidades y
Habilidades
Aliado 1
Complemento de
Fuerzas
Recursos
Capacidades y
Habilidades
Aliado 2
S
I
N
E
R
G
I
A
S
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
RELACIONES RELACIONES
Estas construyen la alianza
con visin de largo plazo.
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Localizacion en el
extranjero
La mayora de empresas que se localizan fuera de su
pas se les denomina multinacionales. Estas empresas
en su mayora pertenecen a pases desarrollados, donde
cuentan con un nmero importante de filiales y
concentran la mayor parte de las inversiones.
Sin embargo, en los ltimos aos han crecido
vertiginosamente sus inversiones en los pases menos
desarrollados, atradas por una mano de obra abundante
y barata, un trato fiscal muy favorable y una legislacin
permisiva o inexistente en materia de salud y seguridad
laboral o proteccin del medio ambiente.
Localizacion en el
extranjero
Localizacion en el
extranjero
QU QUIERE EL CLIENTE?
SEGMENTACION DEL
MERCADO
SEGMENTACION
DEL MERCADO
Es la accin de dividir el mercado en grupos de compradores
diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o
Estrategias de Marketing separadas.
O sea que un segmento es un grupo homogneo de consumidores
VENTAJAS:
Definir el producto y las acciones comerciales con
ms precisin
Evitar Prueba y Error
Aumentar la probabilidad de xito
SEGMENTACION DEL MERCADO
REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION

Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad
EXISTEN COSTOS PARA LLEVAR A CABO UN

PROCESO DE SEGMENTACION:
Recopilacin de datos e investigacin
Desarrollo, Implementacin y Monitoreo de mltiples
Programas Comerciales
Costos
de oportunidad por
elegir/desechar
segmentos
Costos de segmentacin vs. Contribucin adicional
por dlar invertido.
SEGMENTACION DEL MERCADO:

CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE
CONSUMO
GEOGRAFICOS
Regin
Tamao
Ciudad
Densidad
Clima
DEMOGRAFICAS
Edad
Sexo
Tamao Familia
Ciclo Familia Ingresos
Ocupacin
Educacin
Religin
Raza
Nacionalidad
PSICOGRAFICAS
Clase Social
Estilo de Vida
Personalidad
DEMOGRAFICAS
Industria
Tamao empresas
Localizacin
APROXIMACION A
LA COMPRA
Organizacin de
Compras
Estructura de Poder
Relaciones Existentes
Polticas de Compras
Criterios de Compras
OPERATIVAS
Tecnologa
Usuarios No
Usuarios
Capacidades del
Cliente (Servicio
necesario)
FACTORES
SITUACIONALES
Urgencia
Aplicacin especfica
Tamao de Ordenes

CRITERIOS PARA PRODUCTOS
INDUSTRIALES
Experiencias pasadas
Ideas de marcas
Complejidad
Credibilidad
EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:
Una nueva necesidad

Falta de Stock
Aburrimiento
Aumento de Precio

TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
Segmentando por producto no por mercado.
Repitiendo el plan de segmentacin de su competidor.
Usando el mismo enfoque para la segmentacin en todos
los casos.
Eligiendo siempre el enfoque de segmentacin ms fcil
y menos informativo: los aspectos demogrficos.
Eligiendo los enfoques de segmentacin ms difciles
antes de evaluar la utilidad de enfoques ms fciles.
Dirigindose siempre hacia (A) el segmento ms grande
o (B) el segmento donde est la mayor cantidad de
usuarios.

TRAMPAS EN LA SEGMENTACION
Aplicando demasiados criterios de segmentacincomplejidad inmanejable.
Desarrollando esquemas de segmentacin que no
pueden
convertirse
en
planes
de
marketing
implementables.
Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian
en tamao y en contenido a travs del tiempo.
No reconociendo que los segmentos cambian en tamao
y en contenido a travs del tiempo.
No identificando a nuevos segmentos que emergen y no
invirtiendo en ellos.
EVALUACION DE NECESIDADES
EVALUACION DE NECESIDADES
Necesidad referente al
servicio o producto.
Necesidades referentes al
sistema de entregas.
Necesidades de volumen.
Otras necesidades.
BUSCO
SHAMPO
PRIORIDADES Y
CAPACIDADES
COMPETITIVAS
PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).

EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.
COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.
PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD
GRUPO: COSTO
COSTO
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
1.OPERACIONES A
A BAJO
BAJO COSTO
COSTO
1.OPERACIONES
GRUPO: CALIDAD
CALIDAD
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
2. CALIDAD
CALIDAD SUPERIOR
SUPERIOR
2.
POR CALIDAD SUPERIOR:

Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.
75
GRUPO: CALIDAD
CALIDAD
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
3. CALIDAD
CALIDAD CONSISTENTE
CONSISTENTE
3.
POR CALIDAD CONSISTENTE:

Producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de manera consistente
77
ELEMENTOS TANGIBLES:
DESEMPEO: Caractersticas principales de operacin del
producto. Conduzco mucho en autopista, as que necesito
buen pique y buena cantidad de kilmetros por combustible
RASGOS DISTINTIVOS: Caractersticas que complementan el
funcionamiento bsico del producto.
CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento
del producto en un periodo especifico.
CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las
especificaciones de diseo.
DURABILIDAD: Extensin de la vida econmica del producto
ELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEO:

Caractersticas principales de operacin del producto.
o Conduzco mucho en autopista, as que necesito buen pique
y buena cantidad de kilmetros por combustible.
80
ELEMENTOS TANGIBLES: RASGOS DISTINTIVOS

Caractersticas que complementan el funcionamiento bsico del
producto.
o Me gusta conducir con comodidad, quiero aire
acondicionado
81
ELEMENTOS TANGIBLES: CONFIABILIDAD

Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un
periodo especifico.
o Soy medico. Cuando subo a mi automvil quiero estar
seguro que funcionar
82
ELEMENTOS TANGIBLES: CONFORMIDAD

Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseo.
o Este automvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas por galn.
83
ELEMENTOS TANGIBLES: DURABILIDAD

Extensin de la vida econmica del producto
o Quiero un auto que me dure por lo menos 10 aos.
84
ELEMENTOS INTANGIBLES
ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.
EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y
satisfacer las necesidades humanasde los clientes.
PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de
proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.
85
ELEMENTOS INTANGIBLES: ESTETICA

Como se ve o se siente un producto.
o Quiero un automvil con estilo, y no ordinario.
86
ELEMENTOS INTANGIBLES: EMPATIA

Capacidad del proveedor de comprender
y satisfacer las necesidades humanas
de los clientes.
Quiero entenderme con un vendedor
que me respete ntegramente y que no
me presione a comprar.
87
ELEMENTOS INTANGIBLES: PROFESIONALISMO

Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable
y apoyo al cliente.
o Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda
darme servicio post venta
88
GRUPO: TIEMPO
TIEMPO
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
4. VELOCIDAD
VELOCIDAD DE
DE ENTREGA
ENTREGA
4.
Rapidez con la se surten los pedidos de

los clientes.
90
GRUPO: TIEMPO
TIEMPO
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
5. ENTREGA
ENTREGA A
A TIEMPO
TIEMPO
5.
Cumplir con las fechas de entrega.
93
GRUPO: TIEMPO
TIEMPO
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
6. VELOCIDAD
VELOCIDAD DE
DE DESARROLLO
DESARROLLO
6.
Rapidez con la que se introduce un nuevo

servicio o producto
95
GRUPO: FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
7. PERSONALIZACION
PERSONALIZACION
7.
PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION

UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.
97
GRUPO: FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
8. VARIEDAD
VARIEDAD
8.
GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir

una amplia variedad de productos.
GAMA DE
PRODUCTOS:
Capacidad para
producir una
amplia variedad de
productos.
GRUPO: FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
GRUPO:
DIMENSIONES DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
DIMENSIONES
9. VOLUMEN
VOLUMEN
9.
VOLUMEN:
Capacidad para
operar en
diferentes
niveles de salida
de produccin
para distintas
partes o tiempos
diferentes.
GANADORES Y
CALIFICADORES DE PEDIDOS
GANADORES Y CALIFICADORES DE
PEDIDOS
GANADOR DE PEDIDOS
Criterio que usan los clientes
para diferenciar los servicios o
productos de una empresa de los
de otra.
CALIFICADOR DE PEDIDOS
Nivel de desempeo demostrado
de un ganador de pedidos que se
requiere para que una empresa
haga negocios en un segmento
particular del mercado.
RELACION CON LOS
CLIENTES
Calidad superior
Calidad consistente
Variedad
DESARROLLO DE
NUEVOS SERVICIOS
Velocidad de desarrollo
Calidad superior
SURTIDO DE PEDIDOS
Operaciones de bajo costo
Calidad superior
Calidad consistente
Variedad
RELACION CON
PROVEEDORES
Operaciones de bajo costo
Calidad consistente
Entrega a tiempo
Flexibilidad de volumen.
DESARROLLO DE
NUEVOS SERVICIOS Y
PRODUCTOS
Variedad de
productos
Requiere procesos flexibles sin
comprometer las dimensiones de
las competencias.
Variedad de
productos
Leches Evaporada
Leches UHT
Shake
Leche Condensada
Yogurt Gloria
Jugos Gloria
Chicha Morada
Conservas de Pescado
Mermelada
Mantequilla
Crema de leche
Panetn
productos
Es la leche evaporada de
mayor preferencia y est
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
Esta tradicional leche con
etiqueta azul est dirigida
a toda la familia.
PRESENTACIN:
envase de 410 g y 170 g.
productos
productos
productos
productos
productos
Es una leche entera ultra
pasteurizada lista para
tomar, gracias a su
envasado asptico
mantiene las propiedades
naturales intactas. Est
enriquecida con vitaminas
A, C y D.
PRESENTACIN:
caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.
productos
Son leches
semidescremadas
saborizadas enriquecidas
con vitaminas y minerales.
Listas para tomar en
cualquier momento y lugar.
PRESENTACIN:
Envase metlico de 330 mL.
SABORES:
Fresa, chocolate, moka y capuccino.
productos
Es una leche concentrada a
la cual se le ha agregado
azcar y lactosa. Tiene el
sabor y la textura perfecta
para preparar los ms
variados y deliciosos postres.
Se puede utilizar directo
sobre frutas, galletas, helados
o simplemente sobre el pan.
PRESENTACIN:
Envase de 395g y caja UHT de 245g.
productos
Para el desayuno, a la media
maana o media tarde como un
"tente en pie", para disfrutarlo con
ensaladas de frutas o simplemente
con cereales. Por su consistencia
cremosita, el punto exacto de
dulzor y por sus deliciosos sabores
se consumen hasta la ltima gota.
PRESENTACIN:
galonera de 1.87 litros, botella de un
litro, 500 mL y 200 mL.
SABORES: fresa, durazno, lcuma, vainilla
francesa, guanbana, sauco, mango,
manzana, pia, tutifrutti y natural.
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
PRESENTACIN:
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
productos
Variedad de
productos
Queso Edam Bonl
Queso Edam Light Bonl
Queso Danbo Bonl
Queso Gouda Bonl
Queso Paria Bonl
Queso Parmesano Bonl
Queso Fundido Bonl
Queso Mozzarella Bonl
Queso Fresco Bonl
Queso Fresco Light Bonl
Queso Crema Bonl
Manjarblanco Bonl
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Leches Evaporada Pura Vida

Leches UHT Pura Vida
Leche Instantnea Pura Vida
Yogurt Pura Vida
Jugos Pura Vida
Variedad de
productos
Leches Evaporada Bella Holandesa

Leches UHT Bella Holandesa
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
Variedad de
productos
DISEO De
productos
Competir basado en el diseo
requiere hacer incapie en la
calidad superior y en la velocidad
de desarrollo, ello garantizar a la
empresa mantenerse a la cabeza
de la competencia.
1.- ANLISIS DE LA INDUSTRIA

EXISTEN 5 FUERZAS
DE COMPETENCIA EN
JUEGO
NO IMPORTA EL
TIEMPO DE LA
INDUSTRIA
EL MIX DETERMINA
LA RENTABILIDAD DE
LA INDUSTRIA
PC
P
CA
BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE

CADA FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR
UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)

COSTOS FIJOS (NIVEL)
CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES
BARRERAS DE ENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUSIN DEL ANLISIS

INDUSTRIAL
ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
FOCALIZAR
LA
SIGNIFICATIVAS
ATENCIN
EN
LAS
FUERZAS
OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN

REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR
SU DESTINO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA
TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. - POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
COMO UNA CIA. LOGRA UN
COMPORTAMIENTO SUPERIOR
DENTRO DE SU INDUSTRIA
INDEPENDIENTEMENTE DE LA
RENTABILIDAD PROMEDIO
2. POSICIONAMEINTO
COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE
DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.
B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A

DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR
(RARO)
2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RAPIDO QUE LOS
COMPETIDORES
SI LA VC ES LA CLAVE DEL
DESEMPEO SUPERIOR
COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE

CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
Innovacion
Una innovacin es la introduccin
de un nuevo, o significativamente
mejorado,
producto
(bien
o
servicio), de un proceso, de un
nuevo
mtodo
de
comercializacin o de un nuevo
mtodo
organizativo,
en
las
practicas internas de la empresa,
la organizacin del lugar de
En un mercado global en permanente estado de cambio y con

el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de
otros pases, el lanzamiento de novedades que aporten valor
til para el usuario final resulta imprescindible no slo para
sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo plazo.
Las empresas compiten hoy en un entorno global, es decir, en
mercados mundiales y con competidores procedentes de
todas las partes del globo, y los mercados demandan cada
vez ms novedades: por una parte, el consumidor, para
satisfacer su necesidad de reafirmar su individualidad, su
necesidad de ser diferente, y porque sus gustos, por efecto de
las modas, cambian ms deprisa; por otra parte, los
distribuidores e intermediarios, para aumentar su capacidad
de diferenciacin respecto a los competidores. Adems, estos
clientes directos exigen una reduccin del plazo de puesta en
el mercado de las novedades, esto es, del time-to-market.
Los clientes han aumentado su poder porque hay exceso de

oferta y porque estn ms cerca del usuario final, lo que
provoca una competencia feroz para conseguir espacio en el
punto de venta. Hay una creciente competencia de pases
emergentes que ofrecen unos niveles de calidad similares a
precios muy reducidos gracias a sus bajos costos. Esta
competencia se da con productores autctonos de los pases
emergentes, o incluso con empresas occidentales que disponen
de un know-how y aprovechan las ventajas de costos de esos
pases. Se exige cada vez un mejor servicio, mayor rapidez y
flexibilidad y menos errores y defectos, pero a la vez resulta
imperioso flexibilizar la produccin para trabajar bajo demanda.
El ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto y se
hace necesario conseguir tiempos de desarrollo y
comercializacin menores para no quedar atrs respecto a los
competidores. Los productos son cada vez ms homogneos,
lo que produce hipercompetencia, cuyo efecto ms pernicioso
son las guerras de precio.
Servicios con
valor agregado
Lamentablemente este es un ejemplo que
aplica a muchos pequeos negocios: falta
de atencin en los detalles. Un error ms
costoso de lo que se imaginan. Una de las
frases de mercadotecnia que ms me
gusta dice:
En marketing, las llaves pequeas abren
puertas inmensas.
Servicios con
valor agregado
Los pequeos detalles cierran grandes
ventas y retienen a buenos clientes.
Un chef pens: Mi comida es tan buena,
novedosa y sofisticada, que un detallito
como un mesero inexperto tiene que pasar
desapercibido. Todo lo contrario, una buena
venta es como una corrida de toros: lo que
determina si el torero se lleva orejas y rabo
es la calidad del ltimo estoque.
Servicios con
valor agregado
Algunos ejemplos de valor agregado:
El dentista que le da a sus pacientes la
muela extrada en estuche especial.
El mesero que soporta pacientemente las
exigencias y consejos de cocina de nuestra
ta nonagenaria, sorda y terca.
La envoltura especial y gratuita de ese
regalo econmico que de pronto parece
comprado en una gran tienda.
Servicios con
valor agregado
La sonrisa de la dependienta que
agradece la compra de los clientes.
El mdico que explica detalladamente y
en palabras simples el padecimiento de su
paciente.
El taxista que hace agradable el trayecto
ya sea por que habla, o porque sabe
cundo quedarse callado.
La galleta de piln en la cafetera.
Definicion
de servicios
Es una relacin de contrato entre
personas y/o empresas que se
comprometen a cumplir un acuerdo: la
prestacin del servicio, en plazo y
forma acordados, y el cliente, que
recibe la prestacin del servicio y
cancela en la fecha establecida.
Servicios QUE
SE CONTRATAN
SERVICIOS A DOMICILIO:
Corresponden
a
los
ofrecimientos de personas o
empresas que se dedican a
mantener las instalaciones de
una vivienda o edificio. Lo
hacen en el domicilio del
cliente,
por
ejemplo
un
gsfitero o electricista.
Servicios QUE
SE CONTRATAN
SERVICIOS DE ASISTENCIA
TCNICA: Son empresas que
se dedican a reparar, instalar y
mantener aparatos de uso
domstico que utilizan algn
tipo de energa. Estos servicios
se llevan a cabo en el domicilio
o en locales propios, por
ejemplo asistencia tcnica para
el servicio de alarmas (en el
domicilio y/o empresa).
Servicios QUE
SE CONTRATAN
REPARTOS A DOMICILIOS:
Comprenden las empresas
que abastecen al cliente de
alimentos o mercaderas.
Estn las que preparan los
alimentos y las envan a
domicilio, por ejemplo pizzas.
Y los telemercados que
envan productos pedidos
telefnicamente.
Servicios QUE
SE CONTRATAN
TALLERES DE AUTOMVILES: Son personas
o empresas que cuentan
con sus propios talleres
para hacer arreglos de
vehculos en especialidades elctricas, carroceras,
mecnicas y de pintura.
Naturaleza de los
Servicios
INTANGIBILIDAD: La mayora de los servicios son
intangibles, como el servicio de alarmas que protege
ante posibles robos, dndole seguridad, rapidez y
efectividad (intangibles). La calidad del servicio ser
evaluada comparando la experiencia con los ofrecido
en la publicidad, por la entrevista con el ejecutivo de
ventas o por comentarios de otros usuarios que hayan
probado el servicio antes. Por tanto, el prestador del
servicio debe procurar que en el contacto con el cliente
haya aspectos tangibles (que se puedan tocar) por
ejemplo, el documento de compra, o una garanta.
Naturaleza de los
Servicios
INSEPARABILIDAD: Los objetos o bienes fsicos se
producen, despus se almacenan, ms tarde de
venden y mucho ms tarde se consumen, por eso
pueden separarse de quienes los proporcionan. En
cambio, si una persona es prestadora de servicios,
forma parte del servicio. Como su cliente tambin esta
presente cuando el servicio se produce, la interaccin
proveedor-cliente es una caracterstica especial del
los servicios.
Naturaleza de los
Servicios
VARIABILIDAD: La prestacin de un servicios esta
sujeta a la gestin del mismo a travs de los agentes
de venta, es decir, los servicios son muy variables, su
calidad depende del proveedor y de cuando, donde y
como lo hace. Por ejemplo, una empresa capacita a los
empleados de una multitienda y los resultados sern un
reflejo de la actitud adoptada por los empleados al
momento de atender al cliente.
Naturaleza de los
Servicios
DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
inters del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligacin de sacar el servicio
del mercado.
Naturaleza de los
Servicios
DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no
cambia y es constante, es decir, cuando persiste el
inters del usuario por contratar el servicio, este se
mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse
al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y
remediar las situaciones complicadas. Por el contrario,
la demanda por un servicio puede disminuir y el
proveedor verse en la obligacin de sacar el servicio
del mercado.
PAQUETE DE
SERVICIOS: PARA UN
HOTEL
Instalaciones auxiliares:
edificio del hotel, la
recepcin, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc.
Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera,
palomitas de maz, etc.
Servicios explcitos: lavado de ropa, buena comida, la
entrega de comida en la habitacin, etc.
Servicios implcitos: un botones joven impregna
jovialidad, una recepcionista con una amabilidad
natural, un rea de estacionamiento bien iluminada, la
honradez de parte del personal de ropa de cama, etc.
INTRODUCCIN
CALIDAD TOTAL
Enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
direccin continua y extenderla a toda la empresa,
hacia la excelencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que son importantes para el
cliente.
La herramienta Despliegue de la Funcin de
Calidad, se utiliza en el diseo del proceso de
produccin para ayudar a determinar donde
desplegar los esfuerzos de calidad.
ANTECEDENTES
Finales de la dcada de los sesentas en
Kobe, Japn, la empresa Mitsubishi Heavy
Industries
junto
con
el
gobierno
desarrollaron un sistema que permitiera
asegurar que estuviera vinculada cada una
de las fases del proceso de construccin
con los requerimientos del consumidor
especfico, resultado el Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD, Quality
Function Deployment).
ANTECEDENTES
A escala internacional otras empresas,
como Toyota dieron a conocer QFD por los
resultados obtenidos.
En la dcada de los ochenta, introduce la
metodologa QFD a Estados Unidos la
corporacin Xerox.
En Mxico llega a travs de compaas
transnacionales - Ford Motor Company.
DEFINICIN
La herramienta QFD es un proceso que identifica
los requerimientos del cliente y proporciona una
disciplina para asegurar que esos requerimientos
estn presentes en la etapa de diseo,
planificacin, manufactura y comercializacin.
Proceso dinmico y preventivo a travs del cual
la Voz del Cliente es utilizada por un equipo
multidisciplinario en las etapas de diseo del
producto y del proceso.
DEFINICIN
QFD es reconocida dentro de la filosofa del
mejoramiento continuo (Kaizen).
QFD es una metodologa simple y lgica que
involucra un conjunto de matrices, las cuales
ayudan a determinar exactamente lo que el cliente
desea; y analizar el nivel en que la competencia
est satisfaciendo a esos clientes y donde existen
nichos en el mercado que an no han sido
explotados.
FUNCIONAMIENTO
Los pasos del QFD son:
Anlisis de requerimientos del cliente,
Conceptualizacin del producto o servicio,
Ingeniera de diseo del producto y del proceso,
Manufactura y venta del producto.
En la aplicacin de la herramienta QFD se establece

la formacin de la llamada Matriz de Planeacin.
FUNCIONAMIENTO
Matriz de
Correlaciones
Tipo de Caracterstica
Requerimientos de
Diseo
Matriz
de
Relaciones
Dificultad Tcnica
Objetivos de Diseo
Evaluacin Competitiva
Importancia Tcnica Absoluta

Importancia Tcnica Relativa
FUNCIONAMIENTO
1.Declaracin de Objetivo.
Frase redactada en forma interrogativa
que define lo que se desea lograr.
Es una fase crtica por lo que se debe
brindar el tiempo que sea necesario a fin
de evitar que se afecte el resto del
proceso.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
Conocidos como los qus; consiste en un
listado de cualidades o caractersticas de un
producto, proceso o servicio manejados en el
lenguaje del cliente.
La informacin del consumidor puede provenir de
una gran variedad de fuentes, algunas son
solicitadas y otras no; algunas son cuantitativas y
otras son cualitativas; algunas son obtenidas en
forma estructurada y otras son obtenidas en
forma aleatoria.
FUNCIONAMIENTO
2. Requerimientos del Cliente.
FUNCIONAMIENTO
La informacin recopilada es valiosa porque
identifica donde se encuentra posesionada
actualmente la organizacin en el mercado y
muestra las fortalezas y debilidades con
datos que son generalmente confiables.
La herramienta QFD puede dar entrada a la
informacin recopilada y colocarla en una
estructura que pueda utilizarse. De esta
forma, el equipo tiene los fundamentos para
saber, no slo lo que el consumidor dice que
el desea , sino lo que l quiere pero no lo
est expresando.
FUNCIONAMIENTO
3. Tasa de Importancia. Son los valores
asignado a cada uno de los requerimientos y que
indican su importancia relativa. Deber reflejar
exactamente la opinin del consumidor.
La escala que ms comnmente se utiliza para
asignar la tasa de importancia a cada uno de los
requerimientos es la escala puntual de 1 a 5,
aunque algunas veces puede usarse la escala de
1 a 9.
FUNCIONAMIENTO
4. Caractersticas de diseo.
Denominados
cmos,
son
bsicamente los medios que utilizar
la empresa para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Consisten en procesos, facilidades,
mtodos, gente, departamentos y
funciones
en
la
organizacin.
Tambin se le llama la voz de la
compaa. Generalmente se utiliza
la tcnica de tormenta de ideas.
FUNCIONAMIENTO
5. Matriz de correlaciones. Muestra las
correlaciones positivas y negativas entre cada
uno de los cmos. En vista de los requisitos del
cliente y de las capacidades de manufactura
Qu es lo mejor que puede hacer la
organizacin?
Correlacin negativa: uno aumenta, el otro
disminuye (Inversamente Proporcional).
Correlacin positiva: uno aumenta, el otro
tambin (Directamente Proporcional).
FUNCIONAMIENTO
6. Objetivos de diseo y su tipo de caracterstica.
Se les llama cuntos. Se deben identificar los
mejores de la lista de requerimientos de diseo.
Los cmos deben medirse de alguna forma por lo
que los objetivos de diseo son una excelente manera
de filtrar aquellos que no son cuantificables.
Simbolo
Caracterstica de diseo
Nominal
Mayor es mejor
Menor es Mejor
FUNCIONAMIENTO
7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio
estructurado para identificar el grado en que cada
uno de los requerimientos de diseo impactan a uno
o ms requerimientos del consumidor.
El tamao de la
matriz depende de la
cantidad de requerimientos del cliente y
de requerimientos de
diseo
Smbolo
Significado
Nulo
No existe relacin
Relacin dbil
Relacin Media
Relacin Fuerte
FUNCIONAMIENTO
8. Valoracin de la competencia por parte del
cliente.
Conocida
como
Evaluacin
Competitiva, consiste en un anlisis comparativo
de los productos o servicios de la competencia
con el producto o servicio que se esta diseando.
El equipo seleccionar aquellos competidores
que se considerarn para hacer la comparacin.
Aquellos que ofrecen un producto o servicio
semejante exitosamente.
FUNCIONAMIENTO
9. Quejas. Aqu es donde los clientes expresan
su insatisfaccin con algn producto o servicio.
Se detectan en la investigacin de mercado.
Elemento que defina la estrategia publicitaria
para lanzar el producto al mercado, tales como:
presentaciones en vivo, anuncios de televisin,
radio, prensa, etc.
FUNCIONAMIENTO
10.
Evaluacin
Competitiva
Tcnica.
Especificaciones de ingeniera para cada uno de los
cmos (Medidas cuantificables).
Estas especificaciones se denominan valores
objetivos, es decir, el equipo determina cunto es
necesario hacer para ser competitivo en el mercado
y que valores objetivos deben ser alcanzados.
Los valores objetivos se convierten en el mnimo
estndar para entrar al mercado.
FUNCIONAMIENTO
11. Dificultad Tcnica. Consiste en asignar
un valor puntual de la escala puntual de 1 al
5 a cada uno de los cmos, y estos valores
significan el grado de dificultad que
representa para la empresa el implementar
cada uno de los requerimientos de diseo.
Los japoneses le llaman dificultad tcnica
debido a que se asignan valores bajos a las
metas difciles de alcanzar y valores altos a
las fciles de conseguir.
FUNCIONAMIENTO
12. Importancia Tcnica Absoluta. Valores que
se calculan al multiplicar las tasas de importancia
de cada uno de los ques con los
correspondientes factores de cada una de las
columnas de la matriz de relaciones.
13. Importancia Tcnica Relativa. Normaliza
los datos encontrados en el paso anterior.
Muestra cuantitativamente el impacto que tienen
cada uno de los requerimientos de diseo en las
necesidades del cliente.
BENEFICIOS
Orientado
al cliente. Comparacin entre la

organizacin y la competencia en satisfacer las
necesidades del cliente.
Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo

al centrarse en requerimientos de
especficos y claramente identificados.
los
cliente
Orientado
al trabajo en equipo. Las decisiones

estn basadas en el consenso e incluye discusin a
fondo y tormenta de ideas.
Orientado
a la documentacin. Rene todos los

datos pertinentes acerca de todos los procesos.
CONCLUSIONES
Drstica disminucin en el tiempo de rediseo,
debido a que es un bien o servicio que cumple
cabalmente con las necesidades de los consumidores.
Por lo tanto los costos totales decrecen
Mejora en el proceso de desarrollo de productos
para que resulte ms eficaz en el largo plazo.
Fuente de informacin para futuros diseos y
mejoras en el proceso.
Mejora el xito del mercado, asegura que cada una
de las funciones se oriente a brindar beneficios al
consumidor.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

SERVICIOS Y PRODUCTOS
Diseo
Servicio o producto no
rentable
Anlisis
Necesidad de
reconsiderar la nueva
oferta o los procesos
de produccin.
Desarrollo
Revisin posterior al
lanzamiento
Pleno
lanzamiento
DISEO
Los principios del diseo universal:

El diseo universal es el diseo de productos y ambientes para
ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible,
sin necesidad de adaptacin o diseo especializado.
Uso equitativo: el diseo es til y comerciable a personas con
diversas capacidades.
Las pautas son:
Proporcionar los mismos medios de uso para todos los
usuarios: idntico siempre que sea posible; equivalente cuando no.
Evitar segregacin o estigmatizacin de los usuarios
Las provisiones para privacidad, seguridad y proteccin deben
estar igualmente disponibles para todos los usuarios.
Hacer el diseo interesante a todos los usuarios
Flexibilidad en el uso:
El diseo debe incorporar un amplio rango de preferencias
individuales y capacidades.
Las pautas son:
Proporcionar opciones en los mtodos de uso
Incorporar accesos y formas de uso para diestros y zurdos
Facilitar la exactitud y la precisin al usuario
Proporcionar adaptabilidad al paso del usuario
Uso simple e intuitivo:
El uso del diseo debe ser de fcil entendimiento, sin importar la
la experiencia del usuario, el nivel del conocimiento, la habilidad
en el lenguaje, o el nivel de concentracin al momento del uso.
Las pautas son:
Eliminar complejidades innecesarias
Ser consistente con las expectativas y la intuicin del usuario
Incorporar un amplio rango de instruccin y habilidad en el

lenguaje
Arreglar la informacin de acuerdo con su importancia
Informacin perceptible:
El diseo debe comunicar la informacin necesaria con eficacia al
usuario sin importar las condiciones ambientes o las capacidades
sensoriales del usuario.
Las pautas son:
Usar diferentes modos (grfica, verbal, tctil) para una
presentacin redundante de la informacin esencial
Proveer un adecuado contraste entre la informacin esencial y la
adicional
Maximizar la legibilidad de la informacin esencial
Diferenciar los elementos de forma que puedan ser descriptos
(es decir, haga fcil dar instrucciones o direcciones)
Provea compatibilidad con la variedad de tcnicas o dispositivos
usados por las personas con limitaciones sensoriales
Tolerancia al error:
El diseo debe minimizar los peligros y consecuencias adversas
ante acciones accidentales o intencionadas.
Las pautas son:
Agregar elementos para minimizar peligros y errores: los
elementos ms usados, deben ser accesibles; los elementos
peligrosos deben ser eliminados, aislados o blindados
Proporcionar advertencias de peligros y/u errores
Proveer salidas con caractersticas seguras
Desalentar las acciones inconscientes en tareas que requieren
vigilancia.
Esfuerzo fsico bajo:
El diseo debe ser usado eficientemente y confortablemente con
un mnimo de esfuerzo o fatiga.
Las pautas son:
Permitir al usuario mantener una posicin neutral de su cuerpo

Utilizar fuerzas de funcionamiento razonables
Minimice las acciones repetitivas
Minimice los esfuerzos fsicos sostenidos
Tamao y espacio para el acceso y el uso:
Deben proporcionarse el tamao y el espacio apropiados para el
acceso, alcance, manipulacin, y el uso sin importar el tamao del
cuerpo del usuario, la postura o la movilidad.
Las pautas son:
Proporcionar una lnea de visin limpia de los elementos
importantes para cualquier usuario ya sea que este sentado o de
pie
Hacer el alcance cmodo a todos los componentes para cualquier
usuario sentado o que este de pie
Incluir variaciones en los agarres para diferentes tamaos de
manos
Proveer espacio adecuado para dispositivos de ayuda o asistencia
personal.
Fases del diseo y desarrollo:

1- Identificacin de oportunidades
2- Evaluacin y seleccin
3- Desarrollo y ingeniera del producto y del proceso
4- Pruebas y evaluacin
5- Comienzo de la evaluacin
1- Identificacin de oportunidades
Clientes
Ingenieros y diseadores
Competidores
Alta direccin y empleados
Universidades y centros de investigacin
2- Evaluacin y seleccin
Viabilidad comercial
Viabilidad econmica
Viabilidad tcnica
Valoracin de las reacciones de la competencia
Ajuste a los objetivos de la organizacin
3- Ingeniera del producto y del proceso

Diseo del detalle
Desarrollo del producto
Desarrollo del proceso
Actividades posteriores al lanzamiento
4- Pruebas y evaluacin
Fabricacin de prototipos
Simulacin del proceso de fabricacin
Pruebas de mercado (pruebas en laboratorio
(pre-test de mercado) o pruebas en pequeas
zonas del mercado(pruebas alfa de mercado))
5- Comienzo de la produccin
Fabricacin as gran escala
Lanzamiento al mercado
Distribucin inicial
Operaciones de apoyo al lanzamiento y
distribucin
Nuevas tcnicas de diseo y desarrollo de nuevos productos:
Ingeniera simultnea
Diseo para la excelencia
Ingeniera simultnea: Se basa en solapar las diferentes
actividades para conseguir una reduccin en el tiempo. Las
actividades solapadas son diseo, desarrollo y fabricacin.
Diseo para la excelencia: Comprende las siguientes tcnicas.

Diseo para el ensamblaje (DFA)
Diseo para la fabricacin (DFM)
Diseo para las pruebas (DFT)
Diseo para el servicio (DFS)
Diseo para la internacionalizacin
Diseo para el medio ambiente (DFE)
Diseo para facilitar las operaciones (DFO)/utiliza el QFD
Existen otras tcnicas para el diseo y desarrollo conocidas como
CAD/CAM (diseo asistido por computadora/manufactura asistida
por computadora
Proceso de control del diseo:
Permite una mejora continua por ser un sistema de lazo cerrado
Est conducido en cada etapa por las necesidades del cliente
Proporciona retroalimentacin al cliente.
DISEO
2 Entrada del
diseo
1 Planificacin
del diseo
El
Cliente
4 Revisin
Verificacin
Validacin
Cambios en el
diseo
3 Resultado
del diseo
Estadsticamente una falla no descubierta, genera para su

eliminacin costos, que de una etapa a otra se multiplican por diez.
Costos
por fallas
Disear y
Planificar
Compras y
Consultas
100
10
1
0,10
Planificar
Diseo
Preparar el
trabajo
Fabricar
Ensayos y pruebas
Clientes
ANALISIS
Revisin crtica del nuevo producto y
como se producir, y si esto afectar a las
estrategias corporativas, sea compatible
con las normas de regulacin, y logre
satisfacer al cliente.
Si afectar a las competencias
centrales de la organizacin, si es que se
requiere nuevos insumos y si se necesita
nuevos recursos adicionales.
EL PRODUCTO Y LA
INGENIERA CONCURRENTE
La globalizacin ha provocado un cambio en los
sistemas de diseo, fabricacin y organizacin de
la produccin.
Las principales innovaciones se resumen en el
paradigma Ingeniera Concurrente:
Enfoque integrado del ciclo de vida del producto:
concepcin diseo prototipado produccin
comercializacin utilizacin eliminacin.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
DIBUJO
Diseo
Innovador
DISEO
Diseo
adaptativo
Virtual
Diseo
Evolutivo
Preseries
Rpido
Diseo
Proceso
PROTOTIPADO
Fabricacin
Automatizad
a
PRODUCCIN
Montaje
Contro
l
calida
d
EMBALAJE
Almacenamiento
REDISEO
RETIRO
MERCADO
USO
MANTENIMIENTO
COMERCIALIZACI
N
DISTRIBUCIN
MOTIVACIN
Incrementar la competitividad, mediante:
Aumento de la calidad. Integrando el diseo
del producto con el diseo del proceso de
fabricacin.
Reduccin de costo y tiempo. Por medio del
paralelismo o concurrencia de procesos.
RETOS
Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y
cantidad de recursos requeridos.
Dificultad en determinar la carga de trabajo y
por tanto en controlar la capacidad de trabajo
disponible en cada momento.
Dificultad en dar plazos de entrega fiables a
los pedidos /proyectos.
DEFINICIN DE INGENIERA
CONCURRENTE:
Mtodo sistemtico de diseo integrado
y simultneo del producto y de los
subsiguientes procesos de fabricacin y
mantenimiento, con el objetivo de que
los diseadores tomen en consideracin,
desde el primer momento, todos los
factores que afectarn al producto a lo
largo de su ciclo de vida ( desde su
concepcin hasta su retirada) incluyendo
calidad, costo, plazos y requerimientos
de usuario,
ANTECEDENTES
OBJETIVOS
DISPONIBILIDAD DE
REDUCIR COSTE
NUEVAS TECNOLOGAS
Y LEAD-TIME
De automatizacin
De Gestin de la
informacin
De Prevencin de la
contaminacin
GLOBALIZACIN DE LA
ECONOMA
aumento de la
competencia
De un nuevo producto
INGENIERA
CONCURRENT
E
De un pedido
medioambiental
MEJORA DE LA
CALIDAD
Rediseado
Controlando el proceso
INTEGRACIN
CAMBIO SOCIAL
DEMANDAS DE:
Satisfaccin en el trabajo
Colaboracin
interdepartamental
Superacin del enfoque
de salto de muro
Causas y efectos de la Ingeniera
Desarrollo profesional
Respeto por el medio
Trabajo en equipo-
ENFOQUE TRADITIONAL (ING. SECUENCIAL)
DISEO
CONCEPTUAL
DSEO
Y GENERACIN
DE PLANOS
PROTOTIPADO Y
VERIFICACIN
DEL DISEO
PREPARACIN DE
LA FABRICACIN
Reduccin del tiempo de desarrollo
Diseo
Conceptual
Prototipado
Virtual
El equipo de proyecto trabaja en paralelo
Anlisis
y verificacin
Diseo detallado y
Generacin de planos
Prototipado rpido
Y verificacin
Preparacin de la
Fabricacin
Los cambios se propagan ms rpidamente
Incremento de la calidad
Reduccin del lead time
Diferencias entre la Ingeniera Secuencial y La Ingeniera Concurrente. Fuente: Capuz, 1999
MTODOS SISTEMTICOS DE
DISEO
Algunos principios aceptados en los ltimos diez aos:
El objetivo de un producto es satisfacer los
requerimientos del cliente y la normativa.
La calidad de un producto se alcanza mediante un
buen diseo.
Entre el 70% y el 80% del costo del producto queda
determinado por las decisiones adoptadas en el
diseo.
Slo se puede conseguir un buen diseo de detalle si
se parte de un buen diseo conceptual.
Es posible clasificar los mltiples mtodos y tcnicas

de ayuda al diseo en funcin del criterio que se
adopte:
Tcnicas para disear nuevos productos, y la

mejora de productos existentes.
Mtodologas para el diseo detallado,
especficas de un tipo de producto, y los
mtodos de diseo conceptual, de validez
general, pero de laboriosa particularizacin.
MODELO GENERAL DEL DISEO. Verein Deutcher Ingenieure,1987

Tarea (PROYECTO)
Resultados
Etapas
1 Clarificar y definir la tarea
Especificacin
2 Determinar las funciones y sus estructuras
(forma)
3 Buscar los principios de solucin y sus
variantes
4
Funcin y Componentes
Principios de solucin
Dividir en mdulos realizables

Estructura del mdulo
5 Desarrollar el layout de los mdulos clave

Layouts preliminares
6 Completar el layout del conjunto
Layout definitivo
7 Preparar plan y procesos de produccin
Documentos del producto
PRODUCCIN
Aplicable a las ingenieras mecnica, de precisin,

de control de procesos y de desarrollo de software.
MTODOS DE DISEO E
QDF (Quality Function Deployment): recoge
y sistematiza especificaciones de diseo
referentes al usuario del producto con el fin de
que el objeto creado se corresponda con
aquellas.
Anlisis de Valor: Identifica la utilidad y
funcionalidad de un producto, desarrolla una
expresin analtica para evaluarlas y busca
soluciones alternas de valor ms elevado.
MTODOS DE DISEO E
Tcnicas de Taguchi: diseo robusto.
Establece los parmetros bsicos del diseo y
determina cmo se debe fabricar para lograr
los niveles ptimos de ellos, a pesar de la
variabilidad de los procesos de fabricacin.
Design for X: facilita y simplifica el proceso
de fabricacin. Se ha desarrollado ms en
ensamblaje de componentes.
MTODOS DE DISEO E INGENIERA CONCURRENTE. Capuz,1999.

DESIGN FOR MANUFACTURING
ANLISIS DE VALOR
DESIGN FOR ASSEMBLY
QFD
DESIGN FOR TESTING
TAGUCHI
DIBUJO
Diseo
Innovado
r
DISEO
Diseo
adaptati
vo
Virtual
Diseo
Evoluti
vo
Rpido
Diseo
Proces
o
PROTOTIPADO
Preserie
s
Fabricacin
Automatiza
da
PRODUCCIN
DESIGN FOR ENVIRONMENT
Contr
ol
calida
d
EMBALAJE
Almacenamient
o
REDISEO
RETIRO
Montaj
e
USO
MANTENIMIENTO
COMERCIALIZACI
N
DISTRIBUCIN
MERCADO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Seguridad
Normas y
Estndares
Medio
Ambiente
Exigencias
del Cliente
Competitividad
Ergonoma
Equipamiento
e Instalaciones
Calidad
Volumen de
Produccin
Esttica
Rendimiento
De la planta
DISEO DE PRODUCTO
Valor y
Utilidad
Proceso de
produccin
Mantenibilidad
Patentes
Documentacin
Riesgo del
proyecto
Peso y Tamao
Coste del
Producto
Materiales
Capacidad de
Los Proveedores
Envasado
Expedicin
Factores del entorno del Diseo
0
Desarrollo de nuevos conceptos
Desmaterializacin
Uso compartido de producto
Integracin de funciones
sistema
Optimizacin funcional del producto (componentes)
7
Optimizacin del fin de vida del
Favorecer la reutilizacin del producto completo
Refabricacin o reacondicionamiento
Favorecer el reciclaje
Incineracin segura
Eliminacin segura
6
Optimizacin de la vida del producto
Alta fiabilidad y durabilidad
Facilidad de mantenimiento/reparacin
Estructura de producto
modular/adaptable
Conseguir un diseo clsico
Relacin
fuerte producto / usuario
5
1
Seleccin de materiales de bajo impacto
Materiales limpios
Materiales renovables
Materiales de bajo contenido energtico
Materiales reciclados
2
Reduccin del uso de materiales
Reduccin en peso
Reduccin en volumen
3
Optimizacin de la tcnicas de produccin
Tcnicas de produccin alternativas
Reduccin de las etapas del proceso de
fabricacin
Reduccin del impacto
4
Consumo de energa bajo/limpia
Optimizacin de los sistemas de distribucin
Medioambiental durante el uso
Embalaje menor/limpio / reutilizable
Reduccin de residuos
Asegurar un bajo consumo energtico
Modo de transporte energticamente ms eficientes
Utilizacin de menos consumibles o ms limpio
Logstica energticamente ms eficiente
Fuentes de energa limpias
Reduccin de consumibles
Consumibles limpios
Prioridades para el nuevo producto
Producto actual
LANZAMIENTO PLENO
Coordinacin de procesos.
Promocin de la nueva oferta.
Las prioridades competitivas pueden
cambiar.
Aqu se debe tener mucho cuidado,
la novedad puede hacer que hayan
muchos pedidos, que no se puede
fallara, entonces se tiene que
combinar la flexibilidad, la velocidad
de entrega, la calidad consistente y
otras variables mas.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES COMO
PATRON DE
DECISIONES
CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES

FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Anlisis de mercado
NO
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Capacidades
competitivas

Exploracin ambiental
Competencias centrales
Procesos
centrales de mercado
Anlisis
Estrategias globales
NO
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Capacidades
competitivas

Anlisis de mercado
Segmentacin del mercado
Evaluacion de las necesidades
NO
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Capacidades
competitivas

Anlisis de mercado
Costo
Calidad
Tiempo
Desarrollo
Flexibilidad
NO
de nuevos
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Capacidades
competitivas

Anlisis de mercado
NO
Diseo
Analisis
Desarrollo
Pleno lanzamiento
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Capacidades
competitivas

Anlisis de mercado
NO
SI
Brecha en el
desempeo?
Decisiones
Administracion de procesos
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