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LAPPROCHE PROCESSUS

mode demploi
Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Cette prsentation a t propose gratuitement dans le cadre des mini-confrences organise sur le stand allquality lors du salon
sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 Paris.
Rejoignez votre communaut sur http://www.allquality.org !

PRESENTATION GRATUITE A 14H00

Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Prix de vente spcial salon : 33

LAPPROCHE PROCESSUS
mode demploi
Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Cette prsentation a t propose gratuitement dans le cadre des mini-confrences organises sur le stand allquality lors du salon
sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 Paris.
Rejoignez votre communaut sur http://www.allquality.org !

objectifs
Vous prsenter lapproche processus, outil de
management devenu lment central de la norme ISO
9001 version 2000
Vous prsenter notre mthodologie didentification et
de description des processus dune organisation
mthodologie prsente dans le livre

<< LAPPROCHE PROCESSUS mode demploi >>


paru aux Editions de lOrganisation

Pourquoi lapproche processus ?


cest un outil de modlisation qui facilite le management et le pilotage
cest une approche qui part des besoins du client
cest un des lments centraux de la norme ISO 9001 version 2000 :
la norme demande :
- didentifier les processus ncessaires au fonctionnement de votre entreprise
- dassurer le bon fonctionnement et lamlioration continue des processus
identifis
(dont la capacit atteindre les objectifs lis la satisfaction des clients)

russir son approche processus


= russir sa dmarche qualit

Quest-ce quun processus ?


un ensemble cohrent dactivits,
disposant de ressources,
et aliment par des entres,
qui sont transformes en sorties
en y rajoutant une valeur ajoute pour le client
exemples :
dossier demande
de prt

traiter une
demande de prt

dossier trait
(refus ou accord)

voiture rparer

raliser lentretien de
vhicules

question
ou problme

assurer lassistance
aux utilisateurs

voiture rpare

solution ou
rponse fournie

Les processus sont donc les activits quune entreprise doit mettre en
uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande

pour russir lapproche processus :


1 identifier tous les processus
- ceux qui crent les produits et services les processus de ralisation
- ceux qui fournissent les ressources les processus support
- ceux qui ralisent le management les processus de pilotage
identifier les processus = raliser la cartographie des processus
ENTREPRISE
retour dinformations
des clients

processus de pilotage
indicateurs

CLIENT

politique, objectifs, organisation.

FOURNISSEURS

besoins
(lments entrants)

fournitures

produits / services

processus
de ralisation
ressources disponibles

processus support

(lments sortants)
besoins
en
ressources

2 analyser et dcrire chaque processus

CLIENT

besoins et attentes
des clients

lapproche processus est une approche


systmique
obtenir une vue densemble plusieurs niveaux danalyse
- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS

servent regrouper, synthtiser


la dmarche qualit se focalise dabord
sur les processus lmentaires
servent affiner, dtailler

- niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES


- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS

mais parfois un ou deux niveaux suffisent

mettre en vidence les interactions


- entre le systme (lentreprise) et son environnement
- entre les composantes lintrieur du systme (les processus et sous-processus)

identifier les boucles de rgulation


- le systme se maintient dans un environnement changeant

exemple :

les processus dune entreprise de transport


les processus lmentaires de REALISATION (cartographie de niveau 2)

ngociation (ou refus)


alas divers
TARIFS

COMMERCIAL.

besoins qualifis

PROSPECTION

besoins
sur le march
du transport

EXPLOITATION
Transport Public

GESTION
CAMIONS

besoins
camions &
conducteurs

GESTION
CONDUCTEURS

transport
planifi

demandes de
transport

REALISATION
Transp. Publ.

MATIERES A
TRANSPORTER

MATIERES
TRANSPORTEES

camions
(en bon tat)
disponibles

conducteurs
(qualifis)
disponibles

CONTRATS
alas
divers

EXPLOITATION Location

CAMIONS &
CONDUCTEURS
MIS A
DISPOSITION

les processus dune entreprise de transport (2)


les processus GESTION CONDUCTEURS (cartographie de niveau 3 )

disponibilit et
qualification
conducteurs prsents

formations
effectuer

nouveaux
conducteurs

FORMATION

ANALYSE
BESOIN

besoins
conducteurs

RECRUTEMENT

recrutements
effectuer

planification

conducteurs
(qualifis)
disponibles

2 matriser ses processus


aprs leur identification,
il faut matriser chaque processus par la dtermination :
des responsabilits (les responsables et pilotes des processus, les acteurs)
des moyens ncessaires (humains, matriels)
des contrles effectuer (pour garantir la qualit des sorties du processus)
des procdures et autres documents (si ncessaires)
des indicateurs de performance (pour vrifier que le processus marche bien)

les lments de cette matrise doivent tre dcrits


nous conseillons des fiches processus

les 4 phases de lapproche processus


1

identifier et
dcrire les
processus
mesurer et
analyser les
processus

amliorer

valuer et
consolider

- faire la cartographie des processus


- dcrire chaque processus

- mettre en place des indicateurs


- raliser la surveillance
- valuer la maturit
- fixer des priorits
- identifier des actions damlioration
- raliser les actions damlioration
- valuer lefficacit des actions
- gnraliser les solutions

identifier &
dcrire
valuer &
consolider

mesurer &
analyser

amliorer

Lidentification des processus


par o commencer ?
1 Dcrire lentreprise toute entire comme un macro-processus
lments
entrants :

exemple :
une fabrique dchangeurs thermiques

March

March
besoins

Clients
demandes
de prix
commandes
Fournisseurs
MATIERES

lments
sortants :

LA MISSION :
concevoir, fabriquer et
commercialiser des changeurs
thermiques

catalogue
de
produits
Clients
devis
ECHANGEURS
expdis
Fournisseurs
commandes
matires

2 Identifier les processus qui prennent en charge les entres


March

March
MARKETING

besoins
Clients
demandes
de prix

analyser les besoins


du march et
dterminer loffre
produit

MATIERES

cahier des
charges

Clients

COMMERCIAL
raliser les devis et
valider les
commandes

commandes
Fournisseurs

catalogue
de
produits

LOGISTIQUE
ENTRANT
rceptionner,
contrler et stocker
les matires

devis
commandes
acceptes
matires
acceptes

ECHANGEURS
fabriqus

LOGISTIQUE
SORTANT
contrler, emballer et
expdier les
changeurs finis

ECHANGEURS
expdis

Fournisseurs
besoins
matires

APPRO
dclencher les
commandes matires

3 Identifier les processus qui gnrent les sorties


4 Remplir les trous

commandes
matires

4 remplir les trous


= raliser la cartographie complte
March

March
besoins

Clients

MARKETING

PROSPECTION
trouver les clients
potentiels

demandes
de prix

MATIERES

cahier
des
charges
devis
raliser

ETUDES

dossier de
fabrication

concevoir des
produits
nouveaux

cot et
faisabilit

Clients

COMMERCIAL

devis

raliser les devis et


valider les commandes

commandes
Fournisseurs

catalogue
de produits

analyser les besoins du march et dterminer loffre


produit

commandes
acceptes
LOGISTIQUE
ENTRANT
rceptionner,
contrler et
stocker les
matires

LOGISTIQUE
SORTANT

prvisions
FABRICATION

matires
acceptes

raliser les changeurs


commands

ECHANG.
fabriqus

planning fab.

contrler,
emballer et
expdier les
changeurs finis

ECHANGEURS
expdis

PLANIFICATION
planifier lexcution des
commandes

retour info
qualit
fournisseurs
propositions
fournisseurs

spcifications BE
besoins matires
ACHATS
slectionner
et valuer
fournisseurs

fourn.
agrs

APPRO
dclencher les
commandes de
matires

Fournisseurs
commandes
matires
demandes de
prix

5 Faire la mme chose pour les processus support et de pilotage

APRES LEUR IDENTIFICATION, IL FAUT DECRIRE LES PROCESSUS :


notre proposition de structure documentaire
pour un systme qualit orient processus

niveau 1 :
le Manuel Qualit (ou Manuel de Management)
= lorganisation gnrale &
la ou les cartographie(s) de processus (niveaux 1 & 2)

niveau 2 :
les fiches processus
= les rgles de fonctionnement au quotidien
(font office de procdure)

niveau 3 :
les documents dexcution
= la description dtaille des activits
(modes opratoires, guides - si ncessaire)

un bon systme documentaire est hirarchis et arborescent

EXEMPLE DUNE FICHE PROCESSUS


= le processus FABRICATION
March

March
besoins

Clients

MARKETING

PROSPECTION
trouver les clients
potentiels

demandes
de prix

MATIERES

cahier
des
charges
devis
raliser

ETUDES

dossier de
fabrication

concevoir des
produits
nouveaux

cot et
faisabilit

Clients

COMMERCIAL

devis

raliser les devis et


valider les commandes

commandes
Fournisseurs

catalogue
de produits

analyser les besoins du march et dterminer loffre


produit

commandes
acceptes
LOGISTIQUE
ENTRANT
rceptionner,
contrler et
stocker les
matires

LOGISTIQUE
SORTANT

prvisions
FABRICATION

matires
acceptes

raliser les changeurs


commands

ECHANG.
fabriqus

planning fab.

contrler,
emballer et
expdier les
changeurs finis

ECHANGEURS
expdis

PLANIFICATION
planifier lexcution des
commandes

retour info
qualit
fournisseurs
propositions
fournisseurs

spcifications BE
besoins matires
ACHATS
slectionner
et valuer
fournisseurs

fourn.
agres

APPRO
dclencher les
commandes de
matires

Fournisseurs
commandes
matires

la fiche processus page 1 :


= la carte didentit du processus

la fiche processus page 1 (suite)


= la carte didentit du processus (suite)

la fiche processus page 2 :


= synthse du fonctionnement du processus

Nota : le processus lmentaire Fabrication est dcoup en sous-processus, la fiche


processus prsente donc la cartographie de niveau infrieur.

+ la synthse des moyens de matrise du processus

la fiche processus page 2 (suite) :


+ synthse des moyens de matrise du processus

variante page 2 dune fiche processus :

exemple dune processus lmentaire non dcoup en sous processus

pas de cartographie de niveau infrieur :


le processus est prsent sous forme de logigramme

le cas particulier des processus


de pilotage
les boucles damlioration peuvent galement
se modliser sous forme de processus

les 3 cycles de lamlioration continue


stratgie,
objectifs
revues de
direction

5.2

5.6
8.2

niveau
STRATEGIQUE

organisation,
moyens

indicateurs,
audits

sphre dintervention
de la direction

(cycle annuel)

processus

amlioration

mise en oeuvre

8.4
8.5

niveau
Management
Oprationnel
(cycle mensuel)

supervision

sphre dintervention
du management
intermdiaire

travail

raliser
corrections

production

niveau fil de leau

8.3

(cycle quotidien)

(auto)
contrle

les 3 cycles damlioration continue transforms en processus :

la cartographie des processus de pilotage


pilotage au
pilotage
fil de leau oprationnel

rclamations
clients
erreurs
fournisseurs
contrles

CORRIGER
(pilotage
au fil de leau )

informations
anomalies
corriges

informations
processus
(indicateurs)
informations
diverses
informations
suivi actions

clients

informations
suivi actions

ECOUTER CLIENTS
& MESURER LEUR
SATISFACTION

informations sur
les attentes et la
satisfaction des
clients

PILOTER ET REVOIR LA STRATEGIE


(cycle annuel)

propositions
damlioration

propositions

AUDITER

anomalies
corriges
plans
dactions

ANALYSER & AMELIORER


(cycle mensuel)

non respects
procdures

processus

pilotage
stratgique

ORIENTATIONS
GENERALES
- politique
- objectifs
- plans daction
-budget
- lettres
dobjectifs

Pour terminer, les erreurs ne pas commettre


confondre cartographie des processus et organigramme
La cartographie nest pas un organigramme bis, mme si la cohrence entre
organisation et processus doit tre surveille

confondre processus et produit


Un mme processus peut gnrer diffrents produits.

confondre processus et procdure


Un processus est un concept (un ensemble dactivits cohrentes). Les procdures
sont un des moyens de matrise des processus.

rester trop macroscopique


Avec seulement un ou deux processus identifis, vous ne pouvez pas tirer profit
de la dmarche.

ou rentrer trop dans le dtail


Si vous trouvez plus dune douzaine de processus de ralisation, vous tes
descendus trop bas pour en faire un outil efficace pour la direction gnrale.

Mais surtout, ne restez pas dans une dmarche purement


conceptuelle, mais faites-en un vritable outil de management !

Merci pour votre attention !

Hans BRANDENBURG
HB Conseil
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Prix de vente spcial salon : 33