Gestão de processos

GESTO DE PROCESSOS
GESTO DE PROCESSOS
UBIRATAN DOS SANTOS SILVA.
E-MAIL: ubiratan_dosantos@yahoo.com.br
Gesto de Processos
Objetivo Empresarial: atender necessidades dos
clientes tica da sociedade;
Os organogramas funcionais so verticais,
enquanto atender aos clientes um processo que
cruza horizontalmente as organizaes;
As organizaes devem estar preparadas para
atingirem seus objetivos;
O modelo que melhor atende esta necessidade
a Gesto por Processos
Gesto de Processos
Processos Eficazes = tecnologia + pessoas;
excelncia do desempenho e o sucesso no
negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos;
fundamental que sejam conhecidos os clientes
desses processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do
atendimento a esses requisitos.
Organizao, Sistemas e Mtodos
Em decorrncia do crescimento das

organizaes, em termos de tamanho e de
complexidade, foram surgindo problemas
estruturais de difcil soluo, desvios em
relao aos objetivos previamente
determinados, alm da defasagem de
tcnicas e processos.
O homem o elemento fundamental de

qualquer processo produtivo;
Os estudos apontavam que os esforos na
tentativa de melhoria da produtividade e
eficincia organizacional deveriam estar
centrados no homem.
Organizao,Sistemas e Mtodos
Tudo isso visava a um objetivo: criar organizaes
consistentes e mant-las funcionando
harmonicamente. A funo de Organizao e Mtodos
(O & M) era estudar e racionalizar certos componentes
dos processos de negcio. Era preciso produzir cada
vez mais para garantir no s a expanso dos
negcios,como tambm o retorno do capital investido.
Tudo isso visava a um objetivo: criar

organizaes consistentes e mant-las
funcionando harmonicamente. A funo de
Organizao e Mtodos (O&M) era estudar e
racionalizar certos componentes dos processos
de negcio. Era preciso produzir cada vez mais
para garantir no s a expanso dos negcios,
como tambm o retorno do capital investido.
ORGANIZAO a atividade voltada para a

estruturao harmoniosa dos recursos (materiais,
humanos e tecnolgicos) disponveis, com o intuito
de promover uma atuao sistmica eficiente e,
assim, obter a esperada eficcia de conjunto.
MTODO Refere-se economia de esforos,
tempo e movimentos por meio da simplificao do
trabalho, tendo, como resultados diretos, o aumento
da produtividade e a diminuio de despesas.
Em decorrncia da supremacia das

atividades manufatureiras e de seu grau
de importncia dentro das organizaes a
O&M ficou restrita em um primeiro instante
s atividades ligadas ao campo
administrativo este cenrio concorreu
para seu declnio na dcada de 80.
Entendendo o Processo de Gesto
ENTENDENDO O PROCESSO DE GESTO

As organizaes e seus negcios so oportunidades de
investimento e remunerao do capital. Os acionistas
criam organizaes e/ou investem seus capitais na
expectativas de melhores retornos do que os disponveis
no mercado. Os acionistas analisam seus investimentos
do ponto de vista de rentabilidade, segurana e liquidez.
As organizaes so criadas baseadas na concepo de
atender s expectativas de investimento dos acionistas.
As demandas do mercado, necessidades e expectativas
dos consumidores so oportunidades de negcios.
Os clientes consomem bens e servios para satisfazer

suas necessidades, buscando aqueles que melhor
satisfaam suas expectativas. As organizaes fornecem
bens e servios para satisfazer as necessidades dos
consumidores, remunerando assim suas operaes.
O sucesso das organizaes implica a satisfao das
expectativas dos acionistas, clientes, funcionrios,
fornecedores e sociedade. As organizaes geram bens e
servios atravs de seus processos. O desempenho
desses define o sucesso das organizaes. Eles so
influenciados pelos funcionrios que os executam.
As organizaes precisam entender seus processos e aperfeiolos. Cada processo deve ser guiado por determinados parmetros
estabelecidos a partir de uma viso global da organizao e de seus
negcios. Esses parmetros devem considerar as expectativas dos
acionistas, clientes, funcionrios, fornecedores e da sociedade.
Os administradores devem planejar suas organizaes e divulgar
seus planos, estabelecendo metas de desempenho para os
processos. Esses devem ser avaliados por indicadores que
permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos
(eficcia) e o montante de recursos envolvidos para atingir tais
resultados (eficincia).
A compreenso dos processos e o estabelecimento de indicadores e

metas favorecem a gesto da organizao em trs aspectos-chave:
1. Facilita a comunicao da alta direo com o nvel operacional,
definindo claramente o compromisso de cada processo para
obteno dos objetivos globais da organizao;
2. Cria um mecanismo eficiente de gerenciamento e controle dos
processos, alinhando as decises gerenciais com os objetivos
globais da organizao;
3. Facilita o feedback do desempenho dos processos alta direo,
possibilitando as aes corretivas ou replanejamento.
Com a implantao da Gesto de

Processos passa-se a ter clareza do
servio ou produto que produzido, para
quem se esta produzindo (cliente) e a
qualidade esperada (como o cliente
enxerga a qualidade).
A organizao orientada para processos est

surgindo como a forma organizacional dominante
para o sc. XXI. Abandonando a estrutura por
funes, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do sc. XX, as
empresas esto organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos bsicos de
operao.
Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto

de vista dos processos a mais eficaz maneira de
escapar da abordagem das chamins. De acordo com
essa idia, as empresas se organizam geralmente como
conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas
das outras, operando em paralelo, sem muita
interligao. Neste modelo, os processos precisam
atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais,
com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de
atendimento.
A centralizao das empresas nos seus

processos levar a desenhos organizacionais
muito diferentes dos que conhecemos
atualmente, em funo de:
1 estgio: no apenas previsvel, mas que j
est sendo adotado em muitas empresas, o de
redistribuir os recursos humanos e tcnicos das
empresas ao longo dos processos de negcio;
2 estgio: as parcerias e as redes de empresas, que

esto surgindo junto com esse movimento de reforma.
O emprego do conceito de processos na estrutura das
empresas tambm leva ao desenvolvimento da funo
dono do processo, cujas atribuies essenciais so:
Garantir o andamento adequado ao fluxo do processo;
A facilitao do relacionamento dos recursos aplicados
ao processo;
A avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva
do processo; e
O aperfeioamento do funcionamento do processo.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Toda empresa, qualquer que seja e de qualquer
segmento, composta de trs elementos: o
elemento Pessoas, o elemento Processos e o
elemento Tecnologia da Informao (TI). Esses
trs elementos so imprescindveis para
criarmos uma organizao (empresa) e todas as
foras que direta ou indiretamente os controlam.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Pessoas, porque por meio delas que as
organizaes existem. Processos, porque por
meio deles que as pessoas podem produzir.
Tecnologias da Informao, porque por meio
delas que as pessoas e os processos sero
suportados e podero produzir mais e melhor. Ao
reunirmos esses trs elementos, criamos uma
Organizao cuja finalidade ser sempre a de
criar bens ou servios com valor para atender s
expectativas dos clientes.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no elemento Pessoas:
No sabem o que precisam fazer;
No sabem como fazer;
No sabem a importncia de seu trabalho dentro do processo;
No conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua
atividade;
Esto sempre refazendo o trabalho;
No se engajam; e
No se motivam.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no
elemento Processos:
Processos desorganizados;
No documentados;
No melhorados;
No simplificados; e
Processos no aderentes a clientes internos e/ou
externos.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no
elemento TI:
Tecnologias sem maturidade;
Tecnologias ultrapassadas;
Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente
definidos;
Tecnologia adquirida pela tecnologia; e
Tecnologia adquirida por modismos.
CONCEITO DE PROCESSO
Todo trabalho realizado nas empresas faz
parte de algum processo. No existe um
produto ou servio oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial.
Os processos empresariais so atividades
coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e tecnologia.
Para podermos criar processos que visem
suportar um negcio, quer esse negcio seja
novo, quer j exista, preciso antes:
Conhecer bem os objetivos do negcio;
Conhecer bem os resultados esperados do negcio;
Conhecer quais so os Fatores Crticos de Sucesso
do negcio.
No existe uma definio padro para processo,

porm podemos encontrar alguns pontos em
comum.
Processo de negcio o conjunto de atividades
que tem por objetivo transformar insumos
(entradas), adicionando-lhes valor por meio de
procedimentos, em bens e servios (sadas) que
sero entregues e devem atender aos clientes
(TADEU CRUZ);
Processo qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente especfico.
(JOS ERNESTO L. GONALVES).
Processo um conjunto lgico de recursos e
atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) (ABNT
NBR ISO 9000-1);
Podemos concluir ento, que um processo um
conjunto de atividades realizadas numa
seqncia lgica com o objetivo de produzir um
bem ou um servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes.
Atributos de um processo:
Os departamentos so scios, no
concorrentes e os colaboradores so
avaliados por suas contribuies para a
eficcia e eficincia do processo;
O desempenho do processo medido e
rastreado continuamente.
Um Processo tem que ter as seguintes
caractersticas:
Contnuo;
Independente de pessoas
da organizao
de produtos
Gerencivel
TIPOS DE PROCESSOS:
s vezes, interessante separar os
processos de produo dos bens e
servios oferecidos dos demais processos
que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gesto da empresa e
os de apoio aos processos produtivos
(Harrington, 1991).
Existem trs categorias bsicas de
processos empresariais:
Processos de negcio (ou de cliente) so
aqueles que caracterizam a atuao da
empresa e que so suportados por outros
processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente
externo;
Processos organizacionais ou de
integrao organizacional:
So centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado
dos vrios subsistemas da organizao em
busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos
processos de negcio;
Processos gerenciais:
So focalizados nos gerentes e nas suas
relaes (Garvin, 1998) e incluem as
aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao.
Processos de negcios:
Atendimento de pedidos do cliente, Fabricao de
produtos, atendimento emergencial em um hospital, etc.
Processos gerenciais:
Avaliao da qualidade do atendimento ao cliente,
acompanhamento das metas individuais dos
colaboradores, etc.
Processos organizacionais:
Contas a pagar, Recrutamento e Seleo, Informtica,
etc.
Os processos de negcio so ligados essncia
do funcionamento da organizao (Dreyfuss,
1996). Eles so tpicos da empresa em que
operam e so muito diferentes de uma
organizao para outra.
Numa seguradora, por exemplo, um importante
processo de negcio o da emisso da aplice,
que se inicia com o preenchimento da proposta
de seguro e termina com o preenchimento da
aplice e sua remessa ao segurado.
Os processos organizacionais geralmente
produzem resultados imperceptveis para
os clientes externos, mas so essenciais
para a gesto efetiva do negcio. O
suprimento de material um processo
organizacional nas empresas no fabris.
Os processos gerenciais incluem as aes
que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negcio.
A avaliao da qualidade do atendimento
aos pedidos dos clientes um processo
gerencial tpico em diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so
processos de informao e deciso. Eles podem
ser verticais e horizontais. Os processos verticais
usualmente se referem ao planejamento e ao
oramento empresarial e se relacionam com a
alocao de recursos escassos (fundos e
talentos).
Os processos horizontais so desenhados tendo como
base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos
horizontais pode ser realizado de diversas maneiras,
gerando trs tipos de processos horizontais (laterais):
Voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais
(definidos previamente por meio de documentos formais) e
coordenados (que exigem times de organizao mais
complexa e formal).
Subprocesso:
A abordagem de processos, segundo Jos
Ernesto Lima Gonalves, adota o conceito de
hierarquia de processos e do detalhamento em
nveis sucessivos. De acordo com esse conceito,
os processos podem ser divididos em
subprocessos e agrupados em macroprocessos.
Subprocesso a primeira diviso de um processo.
Um processo deve ser subdividido quando ele
muito complexo. Tadeu Cruz define subprocesso
como: Conjunto de atividades correlacionadas,
que executa uma parte especfica do processo, do
qual recebe insumos e para o qual envia o
produto do trabalho realizado por todas.
Os subprocessos so componentes de um
processo dentro de uma organizao que
seguem linhas funcionais, recebendo
entradas e gerando sadas dentro da
prpria empresa. Um processo
organizacional poder ser composto por
vrios subprocessos.
Exemplo de subprocesso:
Processo: Apoio a Segurana de Software
SUBPROCESSOS:
Planejar segurana;
Avaliar vulnerabilidade de segurana;
Modelar ameaa de segurana;
Avaliar impacto de segurana;
Avaliara risco de segurana;
Especificar necessidades de segurana
Atividade:
Todo processo composto de vrias atividades que,
embora sejam igualmente importantes, tm papeis e
responsabilidades diferenciados no conjunto. Tadeu Cruz
define atividade como sendo: Conjunto de instrues
(conhecidas como procedimentos, normas e regras), mode-obra e tecnologias cujo objetivo o de processar as
entradas para produzir parte do produto de um processo, a
fim de atender aos objetivos de sua funo dentro da
organizao.
o conjunto de tarefas, sendo a tarefa a menor unidade
divisvel de um trabalho.
Atividades Ativas:
Primrias: so aquelas ligadas diretamente nas
operaes de produo de parte do produto
referente ao processo analisado.
Secundrias: so aquelas que do suporte s
atividades primrias e secundrias, realizando os
servios de apoio.
Atividades Latentes:
Internas: so aquelas presentes em processos
que no ocorrem com frequncia. Um exemplo
o recall das montadoras de veculo;
Externas: so aquelas que podem participar de
processos primrios, secundrios e latentes, mas
so externas em relao a empresa.
Procedimento:
Toda atividade, qualquer que seja sua natureza,
subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de
procedimentos: os formais e os informais;
Tadeu Cruz define procedimento formais como sendo: O
conjunto de informaes que indica para o responsvel
por uma atividade como, quando e como que ele deve
ser executada.
Procedimentos informais so considerados como o
conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um
posto incorpora realizao de seu trabalho.
Segundo a ISO 8402: Um procedimento escrito ou
documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o
que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como
deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos
devem ser usados e como a atividade deve ser registrada,
controlada e medida.
Cultura de Silos Foco nas

Funes
Vivemos uma Cultura de Silos (estruturas altas e grossas), que
impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos por
aqueles que esto na parte baixa ou mdia do silo. Os assuntos
dependem de ir subindo at o topo, pois estas estruturas no tm
janelas ou portas alternativas. Quando a questo interfuncional, o
gerente do alto de um silo discute e resolve com o gerente do alto do
outro silo, sendo que muitas vezes os funcionrios acabam se sentindo
como meros implementadores e fornecedores de informao. Alm
disso, o tempo de processamento do pedido do cliente pode ser mais
demorado esta forma de transmisso da informao, distribuio das
tarefas e relato de resultados de volta ao topo da pirmide conhecido
como comando e controle.
Processos Funcionais e
Processos de Negcio
Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino
no contexto de uma mesma funo ou
especialidade. So exemplos de funes : a funo
Compras, a funo Contabilidade, a funo
Finanas, etc.. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da prpria
funo que viabilizam. Esses processos so
estabelecidos para otimizar o desempenho da
funo em que se inserem.
Processos de Negcio
Chamamos Processos de Negcio aqueles que se
servem das diversas funes organizacionais para gerar
produtos mais diretamente relacionados razo de existir
da organizao. Esses Processos de Negcio
apresentam as seguintes caractersticas:
a) So Processos multifuncionais no sentido da
otimizao, ou seja, no contribuem para a otimizao de
apenas uma funo mas sim das diversas funes que os
permeiam.
b) So multifuncionais no sentido da dependncia, ou
seja, dependem do bom desempenho de todas as
funes de que se servem.
Processos de Negcio
c) Seus objetivos e clientes, no coincidem com os
objetivos e clientes de uma funo especfica. Ao

contrrio, identificam-se de forma mais direta com a
Misso da Organizao.
d) Tendem a ser considerados Processos crticos, ou
seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o
ambiente organizacional, na medida em que
comprometem de maneira mais imediata os resultados
operacionais da Organizao.
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
A viso que temos das organizaes tem sido a Viso Vertical e a sua
forma de gesto, a Gesto por Funo, em que os processos so
considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos
e delimitados dentro de suas reas. Ou seja, o processo se confunde e
coincide com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada
rea entende, trata e gerencia o processo da sua funo especfica. Os
funcionrios acabam restritos s suas prprias funes pois, por mais
que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da
organizao, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus
recursos e a qualidade dos processos locais, sendo cobrados pela
eficincia de sua funo. As decises acontecem verticalmente,
havendo uma centralizao de poder.
Gesto por Processos
Em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal,
em que se adota a Gesto por Processo, so visualizados
e tratados os Processos de Negcio da Organizao.
As estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, casadas, permitindo que o Processo de
Negcio seja gerenciado de maneira INTEGRADA,
envolvendo as diversas funes de diversas reas como
um processo nico, que visualizado por todos os
envolvidos de ponta a ponta, pois os Processos de
Negcio so considerados de maneira explcita e de
maneira inteira. Uma Organizao com viso Horizontal
tem conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e
que esto embutidos nas suas rotinas.
Gesto por Processos
Na Gesto por Processo existe o foco nos processos
estratgicos e multifuncionais e no em torno de funes.
Os processos passam por vrias reas, abrangendo
funes de diversas especialidades. Na Gesto por
Processo, as reas funcionais continuam sendo
importantes, mas servem aos Processos de Negcio, que
devem ter como principal foco quem so os nossos clientes
e o que eles esperam. As decises so tomadas no nvel do
Processo de Negcio, com a participao e envolvimento
da equipe, apoiadas e sustentadas pelo Gerente do
Processo.
Gesto por Processos
O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o
Processo de Negcio como um todo, independente das
reas pelas quais ele passa. Deve conhecer todo o
processo e ter sensibilidade para saber qual a melhor
maneira de faz-lo funcionar. Cabe a ele GARANTIR que o
Cliente receba o produto no tempo e na forma desejada.
Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom
desempenho de todo o processo, atravs da atuao das
equipes e no dos indivduos isoladamente.
Gesto por Processos
Para isso, torna-se essencial que os membros da equipe,
respeitados os critrios e orientaes de seu respectivos
supervisores funcionais, tenham autoridade para tomar as
decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo.
Todos devem entender e se responsabilizar pelo processo,
desenvolvendo sentimento de propriedade deste. Os
membros da equipe asseguram a realizao do trabalho,
estabelecem padres para a avaliao da performance,
apiam, encorajam e reconhecem as contribuies dos
colegas de equipe.
O modelo de Gesto por Processo no pode se basear em
comando e controle, mas na colaborao e negociao.
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
O AMBIENTE DE NEGCIOS:
Um negcio, segundo Tadeu Cruz, a reunio dos trs

elementos: Pessoas, Processos e TI, com a finalidade de
atender s expectativas do Cliente. Os trs elementos
devem, necessariamente, agregar valor aos instrumentos
que forem usados para produzir o bem ou servio.
Para criar os novos processos que suportaro um
negcio, novo ou j existente, necessrio contextualizlos. Para isso preciso:
conhecer bem os objetivos do negcio;
conhecer bem os resultados esperados do negcio;
conhecer muito bem quais so os Fatores Crticos de Sucesso do
Negcio.
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Sem conhecer os objetivos do negcio fica impossvel
criar os processos que devero suport-lo. Os objetivos
do negcio devem estar diretamente ligados ao plano
estratgico de negcio. Dessa forma, os processos
tambm estaro ligados ao plano estratgico de negcio
direta ou indiretamente. Processos sem ligao com o
planejamento estratgico no tm razo para continuar
existindo, pois so consumidores de recursos e
desorganizadores dos demais processos.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
A organizao de um processo ou de um
setor comporta cinco fases que so: o
levantamento, a anlise, a estruturao, a
implantao e o acompanhamento;
DE PROCESSOS
1 FASE: O LEVANTAMENTO
A) GENERALIDADES
Nesta fase se dever considerar dois tpicos
distintos: o primeiro determinar o que faz a
seo, como, onde, quando e porque e o
segundo verificar quem faz o que, como, onde,
quando e porque, evitando a perda de tempo
com detalhes suprfluos e observando o
problema de quem substitui quem.
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
Ao tomar o primeiro contato com a seo o analista, com
auxlio do chefe da mesma dever:
Inteirar-se do objetivo da seo .
Inteirar-se da posio hierrquica que a mesma ocupa no
topo da empresa, bem como dos rgo com quais a
seo mantm contatos rotineiros.
Inteirar-se da estrutura interna da seo, isto : levantar
o organograma atual e, de um modo geral, as principais
funes de cada funcionrio da mesma.
DE PROCESSOS
...Continuao:
Em seguida, passar ao estudo do trabalho desenvolvido, na seo do
seguinte modo:
Levantar a situao parcial atual, isto , montar em um mapa a
distribuio atual das atribuies de cada funcionrio da seo. Para
isso dever se utilizar do questionrio para a descrio do servio
individual, de entrevistas, bem como de observaes in loco.
Elaborar, com auxlio do chefe da seo, a situao atual, arrumando
as atribuies pelas atividades bsicas e respectivas tarefas.
Levantar as relaes que a seo tem com os outros rgo da
empresa, bem como os rgo externos, observando os porqus
destas relaes e as tramitaes normais.
Levantar os fluxos de trabalho da seo, observando os fluxos dos
papis documentos.
DE PROCESSOS
2 FASE: ANLISE
A) GENERALIDADES:
Ao iniciar a anlise, o analista dever fazer, com o chefe da
seo, um estudo a respeito dos trabalhos levantados, a fim
de adquirir os conhecimentos prticos inerente s
caractersticas dos trabalhos da seo, indispensveis para
boa compreenso das atribuies e ao prosseguimento da
operao. Durante a anlise, o analista dever procurar
sempre conhecer bem as atribuies para no
comprometer a estruturao, por falta de conhecimento
prtico. Ter em mente que a anlise deve restringir-se ao
mximo, aos limites da prpria seo e seus reais
objetivos.
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Excluir todas as atribuies desnecessrias da seo.
Analisar as atribuies restantes (distribuio e mtodos de execuo)
juntamente com as modificaes ocasionadas nos fluxos pela excluso
das atribuies desnecessrias, bem como o layout.
Padronizar a terminologia das atribuies e hierarquiz-las pela ordem
de importncia. Caracterizar as atribuies FIM e MEIO com relao
aos objetivos da seo.
Analisar as comunicaes, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as
relaes humanas no trabalho, o moral do grupo, a disciplina, as
condies do local de trabalho, os equipamentos e a chefia.
DE PROCESSOS
3 FASE: A ESTRUTURAO
A) GENERALIDADES:
A estruturao se processa ao mesmo tempo que
a fase anterior, pois o analista, medida que vai
analisando os problemas encontrados, vai
tambm estruturando as solues para os
mesmos. Aqui, tratar-se-, especificamente da
arrumao final do que j foi estruturado para a
apresentao do relatrio.
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Apresentar a situao, observando os novos
fluxos e as modificaes sofridas pelo layout
coordenando a opinio do chefe, a importncia
das atribuies e suas relaes.
Montar o novo organograma da seo.
Submeter o relatrio a quem de direito para
aprovao.
DE PROCESSOS
4 FASE: A IMPLEMENTAO
A) GENERALIDADES:
Observar atentamente se as solues que
esto sendo implantadas so exeqveis,
prticas e econmicas. Se alguma no
satisfazer a estas exigncias dever ser
rapidamente corrigida, criando-se outras
solues mais viveis.
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
Apresentar ao chefe da seo, tirando todas
dvidas, o plano a ser implantado.
Apresentar a cada funcionrio suas novas
tarefas, tirando todas as dvidas.
Acompanhar o que est sendo implantado, nos
mnimos detalhes, incentivando o treinamento
para que a seo, no mais curto tempo, se ajuste
s novas condies de trabalho.
DE PROCESSOS
5 FASE: O ACOMPANHAMENTO
A) GENERALIDADES
Este o acompanhamento propriamente dito, quando o
analista no mais permanece dentro da seo, a partir do
instante em que a mesma sai da velocidade inicial,
entretanto em ritmo natural de trabalho, perfeitamente
ajustada s novas prticas;
B) PROCEDIMENTO
O procedimento funo da caracterstica de cada
empresa e de cada rgo da mesma.
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES
Normalmente, os Analistas de Processos

responsveis por estudos organizacionais tm,
sua disposio, trs instrumentos que
possibilitam o cumprimento de uma boa anlise
organizacional. So eles: a entrevista, o
questionrio e a observao pessoal (ou direta).
INFORMAES
Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo

ou, ento, podem ser aplicados entrevista e ao
questionrio, ou os dois separadamente mais a
observao pessoal. Mas no se poder ser utilizar
apenas a observao pessoal como instrumento nico
de tomada de informaes, qualquer que seja o estudo
em desenvolvimento.
INFORMAES: ENTREVISTA
A entrevista oferece inmeras vantagens e

sua aplicao incentivada pela maioria
dos estudiosos. Ela tem como objetivo
minimizar resistncias e, tambm envolver
os entrevistados, proporcionando um
maior grau de participao e discuso.
VANTAGENS DA ENTREVISTA:
Permitir que o entrevistado faa crticas e sugestes
sobre o seu trabalho ou sobre a organizao;
Permitir que a pessoa da organizao que tenha
dificuldade em expor os seus pontos de vista de
forma escrita o faa oralmente;
VANTAGENS DA ENTREVISTA:
Possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais
profundo da prpria rea onde atua ou que comanda;
Obter informaes que esto guardadas apenas na
memria do entrevistado;
Estimular o raciocnio de ambos: entrevistador e
entrevistado.
DEVANTAGENS DA ENTREVISTA:
Dificuldade de fazer anotaes ao longo
da entrevista;
Freqncia de palpites e adivinhaes;
Envolvimentos de natureza emocional;
Tempo gasto por entrevista.
INFORMAES: QUESTIONRIO
A utilizao do questionrio em estudos e

anlises organizacionais bastante
difundida, mas no tanto quanto o uso da
entrevista. H algumas restries com
relao a sua eficcia. Com a aplicao do
questionrio possvel dar andamento a
um estudo que envolva um nmero
considervel de indivduos.
VANTAGENS DO QUESTIONRIO:
Possibilita envolver um maior nmero de pessoas
no levantamento das informaes;
Permite ao inquirido um perodo para formular
respostas;
Permite melhor detalhamento das respostas;
Permite a tabulao das respostas atravs de
quadros, tabelas e grficos.
DESVANTAGENS DO QUESTIONRIO:
Resistncia no preenchimento do
questionrio;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma
pergunta;
INFORMAES: OBSERVAO PESSOAL
Este o nico instrumento de coleta de

dados que jamais poder ser utilizado
como nico nos estudos organizacionais. A
observao pessoal subsidia o correto
desenvolvimento do projeto de estudo
organizacional.
VANTAGENS DA OBSERVAO PESSOAL:

um meio de comparar as informaes de
entrevistas e questionrios com a realidade;
Conhecimento tcnico e prtico do assunto
estudado.
DESVANTAGENS DA OBSERVAO
PESSOAL:
Processo demorado;
Impresses errneas;
Perturbaes dos trabalhos regulares.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
A adoo do ponto de vista dos processos na
gesto das empresas desenvolve e salienta a
importncia dos papis ligados a processos, que
incluem a liderana do grupo, a ligao entre as
pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o
desenvolvimento de conhecimento, o
gerenciamento das agendas de compromissos e o
suporte ao funcionamento das equipes
DE PROCESSOS
Isso implica fundamentalmente em no

desenvolvimento das habilidades bsicas
em relaes interpessoais, polivalncia,
treinamento interfuncional, soluo de
problemas, criatividade, coordenao e
planejamento.
Pessoas Fortes X Equipes

Fortes
A Gesto por Funo acaba levando formao de
algumas Pessoas Fortes nas reas, com reteno de um
conhecimento importante para o processo como um todo.
Na Gesto por Processo ocorre a nfase na mltipla
competncia e treinamento das pessoas para lidar com
assuntos multifuncionais, o que acaba gerando Equipes ou
Grupos Fortes.
Quando temos equipes multifuncionais fortes, a
responsabilidade pelo conhecimento compartilhada e
provavelmente os efeitos da perda de algum de seus
membros pode ser relativamente minimizada.
DE PROCESSOS
A gerncia de processos uma metodologia centrada na busca

da excelncia, atravs do direcionamento dos processos, sob o
enfoque de uma viso macro de aes coordenadas voltadas
para melhoria contnua. A insero da empresa em um
ambiente competitivo de negcios faz com que ela seja
constantemente pressionada por resultados, derivados da
importncia em se atender os nveis de exigncia dos clientes.
DE PROCESSOS
A metodologia de gesto de processos pode ser entendida
como uma arquitetura para entendimento, anlise e
melhoria dos processos dentro e entre organizaes com
os seguintes objetivos:
Uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando
integrao (cultura);
Anlise e melhoria do fluxo de informaes;
Explicao do conhecimento sobre os processos, armazenamento
(know how organizacional);
Realizao de anlises organizacionais e de indicadores; e
Realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises.
DE PROCESSOS: OBJETIVOS
A metodologia de Gerenciamento de
Processos tem por objetivo assegurar a
obteno de produtos e servios que
atendam s necessidades e expectativas
dos clientes, ao menor custo possvel.
Para isso ela deve:
Estabelecer e manter padres: para atender s
necessidades e expectativas dos clientes nos
produtos/servios que eles recebem;
Controlar o processo: proporcionar o monitoramento do
processo, bem como de seus resultados
(produtos/servios) atravs de Indicadores de
Desempenho;
Operacionalizar aes corretivas: para o processo retornar
aos padres quando o resultado divergir do esperado.
Encorajar/buscar aprimoramentos: sempre h
possibilidades de efetivar melhorias tanto nos
processo como nos produtos/servios;
Propiciar empowerment: liberar o gerente/supervisor
para fazer o seu papel: melhorar o desempenho da
equipe, preparando os funcionrios para se tornarem
mais responsveis pelas atividades que eles
desenvolvem no processo.
DE PROCESSOS: APERFEIOAMENTO
DOS PROCESSOS
Pode-se apontar pelo menos quatro razes para ver o
aperfeioamento de processos de negcio como uma
chave para a vantagem competitiva na economia hoje:
Aumenta a plasticidade organizacional: a mudana
organizacional era a exceo, as empresas precisam
ser flexveis e capazes de se ajustar
permanentemente;
DE PROCESSOS: APERFEIOAMENTO
DOS PROCESSOS
Mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era
possvel conseguir com ajustes incrementais passou a exigir
transformaes radicais;
Aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas
organizacionais que afetam a coordenao das atividades; e
Reduz os custos de coordenao e transao do funcionamento
da empresa.
VANTAGENS DO GERENCIAMENTO POR

PROCESSO
Alinha estrategicamente a organizao;

Foca a organizao no cliente;
Obriga a organizao a prestar contas pelo
desempenho dos seus processos;
Evidencia a necessidade de alocao de recursos; e
Melhora a eficincia.
A GESTO POR PROCESSO:

UNICAMP
A Gesto de Processo uma metodologia que visa controlar
os processos para mant-los sobre controle. Ela
constituda de 13 passos a saber:
1 De um nome ao processo Isto diferencia um processo de
outro;
2 Defina um e nico gestor para o processo Isto permite
que se tenha clareza de quem o responsvel pelo
processo e conseqentemente pelo seu resultado;

UNICAMP
3 Defina claramente o resultado do processo Assim se
ter clareza do produto que o processo ir produzir;
4 Liste todos os clientes Para se ter clareza de quem
ir usar o seu produto;
5 Descubra todas as necessidades dos clientes Esta
a raiz do foco no cliente. Como satisfazer ou encantar o
cliente se no se sabe qual a sua necessidade?

UNICAMP
6 Estabelea indicadores para medir a qualidade do
atendimento s necessidades dos clientes - Com isto sabe-se
se o cliente est satisfeito;
7 Estabelea os insumos para o processo Isto permite que se
saiba quais so os insumos necessrios para a elaborao do
produto;
8 Especifique os insumos Ela garantir que os fornecedores
saibam como os insumos devem ser entregue;

UNICAMP
9 Estabelea indicadores para cada insumo a forma de
medir a qualidade dos insumos;
10 Defina os fornecedores importante que esteja claro
quem o fornecedor de cada insumo para que se possa
negociar a qualidade destes insumos;
11 Estabelea o diagrama de interao do processo Esta
ferramenta permite que fique claro o encadeamento lgico do
processo;

UNICAMP
12 Faa o fluxograma do processo Ele
descreve a seqencia das atividades
dentro do processo;
13 Faa o padro de processo Ele
descreve os passos do fluxograma de
forma detalhada e no tempo.

UNICAMP
Uma vez elaborada a gesto do processo
(PLAN), agora s executar as tarefas
(DO), medir conforme os indicadores
estabelecidos e avalia-los (CHECK) e fazer
as correes necessrias(ACT). A est a
aplicao prtica do PDCA.
CICLO PDCA
CICLO PDCA
O ciclo PDCA, um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se
o uso para estatstica e mtodos de amostragem.
CICLO PDCA
Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou
identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados,
ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos
problemas) e elaborar um plano de ao.
CICLO PDCA
Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme
o plano de ao.
Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente
os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificaes e estado desejado, consolidando as
informaes, eventualmente confeccionando relatrios.
Atualizar ou implantar a gesto.
CICLO PDCA
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e
de acordo com os relatrios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de
ao, de forma a melhorar a qualidade,
eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.
ANLISE DE SWOT
AMBIENTE INTERNO:
Strengths: (Foras);
Weaknesses: (Fraquezas);
AMBIENTE EXTERNO:
Opportunities: (Oportunidades);
Threats: (Ameaas).
ANLISE DE SWOT
Ambiente externo
Oportunidades
Ambiente externo
Ameaas
Ambiente interno
Foras
Potencialidades
Alarme estratgico
Ambiente interno
Fraquezas
Gap de competncias
Vulnerabilidade
MATRIZ SWOT
Procedimento na tomada de deciso
Informaes
Analisar
os
dados
Comparao
com as
previses
Mensurao
de
resultados
Prever
os
resultados
Quadro
de
alternativas
Aplicao
Seleo
da
alternativa
Importncia das reas funcionais
Ento, o que acontece com as reas funcionais e com a hierarquia

funcional? Deixam de existir, deixam de ter autoridade? Certamente,
no!
Na Gesto por Processo, a funo continua sendo importante, claro,
mas procura-se dar ateno no apenas aos processos locais de cada
rgo. Procura-se entender e definir quais so os clientes que temos
efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de ns. A
partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar
os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo
tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuio de cada rgo
nesse processo.
nomeado um Gerente para esse processo, o qual passa

a coordenar uma equipe comprometida com a gerao
dos produtos previstos para o processo e com a
eficcia no atendimento aos clientes envolvidos. As
pessoas dessa equipe continuam vinculadas aos gerentes
funcionais e zelando pelos padres de qualidade de sua
funo. Entretanto, passam tambm a ter voz ativa numa
equipe mais ampla e multifuncional, que se identifica
diretamente com os clientes do processo e da obtm
elementos de satisfao pessoal, atravs da empatia com a
satisfao gerada para esses mesmos clientes.
Desta maneira, o Gerenciamento do Processo pode

coexistir bastante pacificamente com a organizao
funcional, pois:
- Ele no muda o direcionamento do negcio, apenas
proporciona uma estrutura de gerenciamento mais capaz
de assegurar o sucesso desse mesmo negcio.
- Ele no muda (necessariamente) a estrutura da
organizao ou os relacionamentos de reporte, apenas
enriquece essa mesma estrutura dotando-a de um perfil
adicional de gerenciamento capaz de privilegiar o resultado
final do processo e sua contribuio esperada.
- Ele garante que os objetivos funcionais alinhem-se

aos objetivos do processo.
- Ele no muda responsabilidades ou poder do
gerente funcional. Apenas cria um nvel adicional
de compartilhamento e delegao desse poder e
dessa responsabilidade.
- Ele cria melhores condies para que os processos
(que, alis, j existem) sejam conduzidos de forma
mais racional.
Medindo o Desempenho
Se o desempenho no est sendo medido, ele
no est sendo gerenciado;
Para implantar o Gerenciamento por Processo nas
organizaes precisaremos descobrir uma forma
de lidar ao mesmo tempo, e de forma pacfica, com
a dimenso vertical e horizontal.
A experincia mostra que o primeiro passo
estabelecer medidas voltadas para o cliente e para
o processo, ou seja, a chave a medio.
Medindo o Desempenho
Na Gesto por Processo, precisamos utilizar
indicadores para:
Medio dos resultados finais do processo: tempo,
qualidade, custo total por unidade;
Medio da satisfao do cliente: no conformidades,
falhas, reclamaes;
Medio da satisfao da equipe: absentesmo;
Turnover; clima organizacional, atrasos.
Caractersticas Desejveis de um
Indicador de Desempenho
Bons indicadores possuem:
Relevncia poltica: so simples, fceis de se entender e
comparveis
Solidez e confiabilidade analtica: devem ter validade e ser
bem fundamentados, tcnica e cientificamente
Mensurabilidade: devem ser facilmente medidos,
adequadamente documentados e ter qualidade reconhecida
Caractersticas Desejveis de um
Indicador de Desempenho
Mais algumas convenincias dos Indicadores:
Corresponder bem ao critrio que deseja representar

Ser baseado em requisitos do cliente
Ter importncia para o negcio
Ter integrao com a estratgia da empresa
Ser til para a definio de metas
Ser simples e claro, facilitando a comunicao
Permitir atualizaes quando necessrio
Possuir repetibilidade e confiabilidade
Ter baixo custo de implantao
Ser documentvel
LIMITAES DO USO DE
INDICADORES
Alguns fatores que limitam o uso de indicadores:
Falta de disponibilidade de dados
Dificuldade de definio de expresses matemticas que
possam traduzir os critrios definidos no modelo de avaliao
Perda de informaes nos processos de agregao de dados
Muitos gerentes medem o que CONSEGUEM medir e no o
que DEVEM medir
TIPOS DE INDICADORES
Dois tipos de indicadores: finais e permanentes:
Finais: demonstram resultados de desempenho ao
final de um perodo (vendas anuais). Falam
imediatamente s pessoas, porm refletem o
passado e no as atividades e decises atuais.
Permanentes: buscam prever tendncias e permitir
ajustes de comportamento (horas gastas com cliente)
INDICADORES DA GESTO DA
QUALIDADE
Na gesto da qualidade so basicamente trs
tipos de indicadores:
Quantidade de produtos ou servios gerados em
um determinado perodo de tempo. Critrio:
QUANTIDADE DE PRODUO. Ex: peas
produzidas por semana
INDICADORES DA GESTO DA
QUALIDADE
Indicadores da proporo entre a quantidade de produo
que est conforme os padres requeridos e a quantidade
total de produo. Critrio: QUALIDADE DE PRODUO.
Ex: 30 diagnsticos errados em 100 30% de no
conformidade;
Indicadores da relao entre a sada de um processo (bens
ou servios) e os recursos utilizados. Critrio:
PRODUTIVIDADE. Ex: toneladas por homem/hora
ESTRUTURA E CONSTRUO
DO SISTEMA DE INDICADORES
Os mecanismos de avaliao devem estar relacionados
com os objetivos definidos no planejamento da empresa;
A hierarquia de indicadores deve ser construda de cima
para baixo. O melhor procedimento :
Definir a estrutura hierarquizada de indicadores, a partir
das definies do PE
Criar os consensos internos e os mecanismos que
garantiro sua aplicao

Gestão de processos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestão de processos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

GESTO DE PROCESSOS

Organizao, Sistemas e Mtodos

Em decorrncia do crescimento das

Organizao, Sistemas e Mtodos

O homem o elemento fundamental de

Organizao, Sistemas e Mtodos

Tudo isso visava a um objetivo: criar

Organizao, Sistemas e Mtodos

ORGANIZAO a atividade voltada para a

Organizao, Sistemas e Mtodos

Em decorrncia da supremacia das

Entendendo o Processo de Gesto

ENTENDENDO O PROCESSO DE GESTO

Entendendo o Processo de Gesto

Os clientes consomem bens e servios para satisfazer

Entendendo o Processo de Gesto

Entendendo o Processo de Gesto

A compreenso dos processos e o estabelecimento de indicadores e

Entendendo o Processo de Gesto

Com a implantao da Gesto de

Entendendo o Processo de Gesto

A organizao orientada para processos est

Entendendo o Processo de Gesto

Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto

Entendendo o Processo de Gesto

A centralizao das empresas nos seus

Entendendo o Processo de Gesto

2 estgio: as parcerias e as redes de empresas, que

No existe uma definio padro para processo,

Cultura de Silos Foco nas

objetivos e clientes de uma funo especfica. Ao

Um negcio, segundo Tadeu Cruz, a reunio dos trs

Normalmente, os Analistas de Processos

Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo

A entrevista oferece inmeras vantagens e

A utilizao do questionrio em estudos e

Este o nico instrumento de coleta de

VANTAGENS DA OBSERVAO PESSOAL:

Isso implica fundamentalmente em no

Pessoas Fortes X Equipes

A gerncia de processos uma metodologia centrada na busca

VANTAGENS DO GERENCIAMENTO POR

Alinha estrategicamente a organizao;

A GESTO POR PROCESSO:

A GESTO POR PROCESSO:

A GESTO POR PROCESSO:

A GESTO POR PROCESSO:

A GESTO POR PROCESSO:

A GESTO POR PROCESSO:

Procedimento na tomada de deciso

Importncia das reas funcionais

Ento, o que acontece com as reas funcionais e com a hierarquia

Importncia das reas funcionais

nomeado um Gerente para esse processo, o qual passa

Importncia das reas funcionais

Desta maneira, o Gerenciamento do Processo pode

Importncia das reas funcionais

- Ele garante que os objetivos funcionais alinhem-se

Corresponder bem ao critrio que deseja representar

Anda mungkin juga menyukai