CURSO:

GESTO DE PESSOAS

Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva

Email: cristianoconcursos@gmail.com

Evoluo Gesto de Pessoas

Relaes Industriais

Nome antigo, a preocupao era com a

produtividade, estabelecia regras e normas

Caractersticas
ESPECIALIZAO - devido a diviso do trabalho transformar um trabalho
complexo em partes + simples, ou seja, dividi-lo.
HOMO ECONOMICUS bastava pagar + que o homem seria + produtivo
HOMEM ENGRENAGEM era como se fosse uma parte da mquina
BUROCRTICA atravs de regras e normas
A MUDANA COMEOU ATRAVS DE UMA EXPERINCIA FEITA
EM UMA FBRICA COM MULHERES PARA SE VERIFICAR A
INFLUENCIA DA ILUMINAO, ENTO FOI SEPARADO GRUPOS
DE MULHERES, UMAS COM ILUMINAO OUTRAS NO, NO
FINAL DA EXPERINCIA DESCOBRIU-SE QUE A ILUMINAO
NO INTERFERIA TANTO, O QUE MAIS INTERFERIA ERAM OS
GRUPOS NA PARTE INFORMAL ATRAVS DAS RELAES
ENTRE AS PESSOAS.

Administrao de Recursos Humanos

Homem Social comportamentos so moldados de acordo com a atuao do grupo
Tcnicas Administrativas para conseguir uma maior eficincia
Teorias Motivacionais
Atividades Centralizadas tudo feito pelo departamento de recursos humanos

O homem era visto como um recurso da organizao, administrao de recursos

humanos servia justamente para cuidar desse recursos

Gesto de Pessoas
Homem complexo
Pessoas so seres humanos so diferentes
Pessoas so Parceiras desde que haja reciprocidade
Pessoas so inteligentes criam, inovam, tem ideias
Pessoas tm viso sistmica enxergam a empresa como um todo
O Sistema aberto o que acontece fora ou dentro da empresa interfere
seja positivo ou negativo

ASPECTOS FUNDAMENTAIS

1) A qualidade de uma organizao determinada em grande parte pela competncia

das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por
recursos humanos advindas da automao dos negcios, a gesto de pessoas deve
(A) focar as rotinas de manuteno de um contrato de trabalho: recrutamento, seleo,
remunerao, planos de cargos e salrios, benefcios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relao contratual
indivduo-organizao, para contribuir com o processo de confiana e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao com pessoas com as quais no se mantm
mera relao contratual, e sim, uma parceria, um processo contnuo de compartilhamento
de responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e manuteno dos recursos da fora de
trabalho, sendo preciso, para tanto, reforar a viso da gesto fortemente baseada na
diviso funcional e na concepo dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um lder autntico,a misso de ajudar a
construir a competncia e a motivao de seu grupo, fazendo, com que o Departamento
de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posio na organizao.

Gesto de Pessoas:
Responsabilidade de Linha
e Funo de Staff
Funo Staff(estafe) ou APOIO,
ou seja, o depto. Depto. RH vai
apoiar os outros gerentes de cada
depto.

RH

Responsabilidade
de linha,
responsabilidade do
gerente
(linha de comando)

FINANC

Responsabilidade de lidar, motivar, orientar,

capacitar o seu setor

VENDAS

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar a sua misso

Proporcionar competitividade

Proporcionar pessoas treinadas e motivadas

Preparar e capacitar

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas

Capital Intelectual de uma Organizao

Capital interno tudo que feito pelo
funcionrio, mas quem usa a empresa

Capital externo a imagem da organizao

Capital humano competncias individuais

dos seus funcionrios

02) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa /
Gesto de Pessoas / Recursos Humanos; Planejamento Estratgico de RH; Administrao de
Recursos Humanos; )

Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar

valor organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar
vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa
desempenhar papis mltiplos e complexos. Esses novos papis
envolvem a definio de estratgias de recursos humanos; administrao
da infraestrutura; administrao da contribuio dos funcionrios e
administrao da transformao e da mudana. A administrao da
infraestrutura da empresa prev como o RH pode:
a) auxiliar na prtica dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos.
c) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e
renovadora.
d) ajudar a impulsionar a misso da empresa.
e) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser
eficiente e eficaz.

Mercado de trabalho
Quando tem + vagas do que candidato, a empresa
vai ter que investir em + treinamento e capacitao

Mercado de recursos humanos

Quando tem + candidatos do que vagas, a empresa
investe em treinamentos, j que os candidatos
precisaro se capacitar + para conquistar as vagas

Questo de Prova: Vamos analisar se est correto ou errado

1) A administrao de recursos humanos considerada tanto
uma responsabilidade de linha como uma funo de estafe.
Por um lado, cada chefe ou gerente que toma decises a
respeito de seu subordinados, princpio da unidade de
comando.Por outro lado, h necessidade de um rgo de
assessoria e consultoria, para prestar uniformidade e
consistncia s questes relativas ao colaboradores e toda
organizao
2) O departamento de gesto de pessoas, de forma geral,
responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as
pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre
novas contrataes, promoes e avaliaes.

Recrutamento
o processo de atrair candidatos

Planejamento do Recrutamento
Desenho do cargo
Pesquisa interna
Pesquisa externa verificar
o que o mercado tem a
oferecer, onde est o
candidato.

Tcnica de Recrutamento a
aplicar

Descrio o que o
funcionrio vai fazer

Anlise o que ele tem que ter

Reais

DISPONVEIS
Potenciais

Reais
APLICADOS

Potenciais

Tipos de Recrutamento
Interno

Apenas para os funcionrios da organizao podem

se candidatar

Apenas para candidatos de fora

Externo

Misto

Para funcionrios e candidatos de fora

Recrutamento interno

Desvantagens:

Vantagens:

Recrutamento externo
Vantagens:

Desvantagens:

Seleo de Pessoal
ESCOLHA E CLASSIFICAO DO CANDIDATO
Base para seleo: Descrio e Anlise

Tcnicas de Selees
Entrevistas
Entrevista Estruturada: perguntas padronizadas, roteiro pr-estabelecido, perguntas
previamente elaboradas, existe um limite de perguntas, um questionrio, perguntas
diretas.
Entrevista Diretiva: estabelece qual a informao desejada, fazer perguntas at
obter a informao desejada, as indesejadas so desconsideradas

Tcnicas de Selees
Entrevistas
Entrevista No-Diretiva: sem planejamento, acontece de forma amistosa, a conversa
vai acontecendo, no tem um roteiro especfico.
Entrevista Comportamental ou Situacional: coloca o candidato numa determinada
situao, o entrevistador procura saber qual seria a sua reao ou atuao

Provas ou Testes de Conhecimento ou Capacidade

Quanto maneira: orais, escritas ou de realizao
Quanto forma: tradicionais ou discursivas objetivas e mistas
Quanto rea: gerais/especficas

Testes Psicomtricos
Mostras de comportamento, medir se o candidato
trabalha em em equipe, se tico e outros

Teste de Personalidade
Preocupao em contratar pessoas com personalidade adequada para
a vaga, quais so os tipos de pessoas que a organizao vai contratar

Tcnica de Simulao
Simular uma venda, aula, atendimento e outros
INDICADOR PARA SELEO
Quociente de seleo: QS = no. De candidatos admitidos

x 100

no. De candidatos examinados

Exemplos: QS = 3/10 x 100 = 30%

QS= 3/100 x 100 = 3%

* Quanto menor o QS maior a probabilidade de escolha de um candidato

ERROS DE AVALIAO

EFEITO HALO

EFEITO HORN

RECENTICIDADE
AVALIAO CONGELADA

TENDENCIA CENTRAL
IDENTIFICAO

Processo Decisrio
a.

MODELO DE COLOCAO

b.

MODELO DE SELEO

c.

MODELO DE CLASSIFICAO

03) O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a

implementao de um processo escolhe,como mecanismo de seleo, a
entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel
porque
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
(B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as
habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade
diante de informaes valiosas e os seus esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve,
gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e
atitudes com o candidato.
(E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os
candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso
indevidamente alto.

04) ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico

Administrativo - RH / Gesto de Pessoas / Recrutamento e Seleo; )
Nosso grande desafio o de comunicao. O que precisamos
estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo l. A
empresa precisa de pessoas que conheam no somente as
caractersticas tcnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor
e que comunguem desta. Precisamos investir nos lderes certos para a
gesto da marca para que levem os conceitos da marca a esses pases.
[...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e estilo de
vida.
(Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007)
Na rea de recrutamento e seleo,

a)

pode-se utilizar, como ferramenta de captao de mo de obra, anncios abertos,

anncios semiabertos, anncios fechados. um subprocesso de monitorao de
RH.

b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgao de uma vaga em aberto,

que busca o reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento
externo, que busca o profissional adequado no mercado de trabalho. um
subprocesso de desenvolvimento de RH.
c) dever haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais reas da
empresa, buscando assim uma constante interao entre as reas. um
subprocesso de manuteno de RH.
d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando
garantir um processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado.
um subprocesso de aplicao de RH.
e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado cultura
organizacional da empresa, bem como, rea requisitante, portanto um
subprocesso de suprimento/proviso de RH.

Treinamento / Desenvolvimento /
Educao
Meio para adequar cada pessoa ao seu cargo

Treinamento

Processo educacional de curto prazo

Prepara para o cargo
Muda comportamentos
Capacidade de apender

Desenvolvimento

Crescimento individual
Sem relao com um trabalho especfico

Visa o preparo do
homem para a
vida profissional

Educao

Preparao para a carreira

Toda influncia que o ser-humano recebe educao.
Vrios tipos de educao: religiosa, moral, cultural,
profissional e outras

Treinamento
OBJETIVOS:
a.

Preparar as pessoas para execuo imediata das tarefas

de um cargo

b.

Proporcionar oportunidades

c.

Mudar atitudes

Contedo do Treinamento:
a.

Transmisses de informaes

b.

Desenvolvimento de habilidades

c.

Desenvolvimento ou modificao de atitudes

d.

Desenvolvimento de conceitos

Treinamento
Processo de treinamento (fases/etapas)
1)

Levantamento das necessidades de treinamento

2)

Programao de treinamento para atender as necessidades

3)

Implementao e execuo do treinamento

4)

Avaliao dos resultados

Treinamento
1a. Fase = LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
diagnstico

Coleta de informaes

Meios para fazer o levantamento:

Avaliao de desempenho / Observao / Questionrio / Solicitao dos supervisores e
gerentes / Entrevista com supervisores e gerentes / Reunies internas de departamentos /
Modificao de trabalho / Entrevistas de sadas / Anlise de cargo / Relatrios peridicos
INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
A PRIORI(preventivo)
A POSTERIORI(corretivo)

Treinamento
2a. Fase = PROGRAMAO DE TREINAMENTO
COM BASE NO DIAGNSTICO / PARA ALCANAR OBJETIVOS

Planejamento do treinamento:
Abordagem de uma necessidade especfica
Definio clara do objetivo do treinamento
Dividir por mdulos, pacotes
Escolher os mtodos de treinamento
Definir recursos necessrios
Definir quem vai ser treinado
Local do treinamento
Clculo do custo/benefcio

TCNICAS DE TREINAMENTO
Tcnica de treinamento para o contedo

Tcnica de treinamento para o processo

Tcnica de treinamento mista

TREINAMENTO DE INDUO

Treinamento
Foco no desempenho

Transferir competncias:
CONHECIMENTO
HABILIDADES
ATITUDES

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
a organizao aprendendo, as empresas precisam se atualizar
Implementao do conhecimento adquirido / intercmbio de experincias
e conhecimento / viso sistmica e integrada / aprendizado constante

3a. Fase = IMPLEMENTAO E EXECUO DO TREINAMENTO

Instrutores

Aprendizes

FATORES PARA EXECUO DO TREINAMENTO

Adequao do programa de treinamento

Material deve ser planejado a fim de facilitar o treinamento

Participao de todos os envolvidos

Qualidade e preparo dos instrutores

Relacionamento que envolve duas pessoas

COACHING
Treinamento

O coach lidera, aconselha, guia, estimula,

impulsiona o aprendiz enquanto este
aproveita para aumentar seus conhecimentos,
melhorar o que j sabe, aprender coisas
novas e deslanchar seu desempenho

Educao Corporativa
Muitas empresas esto caminhando do T&D para a educao corporativa
Holstica
Globalizao

Sistmica

Investimento em funcionrios

Prativa
Sinrgica

As pessoas precisam:
Aprender, pois so partes
integrantes do capital
intelectual de uma
organizao

As organizaes precisam reunir 05 Fs:

FAST
FOCUSED
FLEXIBLE
FRIEND
FUN

Educao Corporativa
Empresas esto partindo para UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A Brahma desenvolveu um MBA prprio as aulas e os
treinamentos so ministradas por altos executivos da empresa
e consultores convidados.

McDonalds + de 07 milhes de dlares em investimento

Laboratrios, biblioteca, videoteca, cozinha para testes
Recebe pessoal de nvel gerencial e empresrios do sistema de
franquias

BACEN criou a UNIBACEN

05) ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao /

Gesto de Pessoas / Ensino Distncia; )
Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao
Distncia.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos.
II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.
III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de
aprendizado.
IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos
ritmos de aprendizagem.
V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo,
portanto, impressos e outros meios.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV.

Avaliao de Desempenho
uma apreciao sistemtica do desempenho
Adequao do individuo ao cargo

Objetivos

Treinamento

Promoo

Incentivo salarial ao bom desempenho

Melhoria das relaes humanas

Estmulo maior produtividade

Avaliao de Desempenho
Avaliador

Auto-avaliao de desempenho
Gerente

Equipe de trabalho

Avaliao 360 graus ou circular

APPO avaliao participativa por objetivo

Mtodos de Avaliao
ESCALAS GRFICAS

Utiliza blocos de frases descritas,

positivas e negativas, foradamente
ter que escolher uma ou outra

Pesquisa de Campo

Comparar dois a dois, comparar os

colaboradores(funcionrios)
Frases descritivas

Utiliza fatores de avaliao

previamente graduados, atravs de
um formulrio, linha de fatores e
colunas de graus

ESCALAS GRFICAS

So entrevistas de um especialista
em avaliao, entrevistar o
supervisor imediato de cada setor
Comparao aos pares
Apenas difere do mtodo da
escolha forada por no exigir
obrigatoriamente na escolha entre
um bloco de frases

Mtodos de incidentes crticos

No se preocupa com caractersticas normais

de desempenho, mas sim com aquelas
caractersticas extremamente positivas ou
negativas

Verbal ou escrito resumo do comportamento

do individuo, bem subjetivo

Pode haver erros de avaliao

relatrio

Gesto do Desempenho

A avaliao de desempenho institucional visa a aferir o alcance das

metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades
prioritrias e condies especiais de trabalho, alm de outras
caractersticas especficas.

As metas devem ser objetivamente mensurveis, utilizando-se como

parmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos servios
relacionados atividade finalstica do respectivo rgo ou entidade de
lotao, levando-se em conta, no momento de sua fixao, os ndices
alcanados nos exerccios anteriores

Gesto do Desempenho - GESPUBLICA

A gesto do desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que
buscam definir o conjunto de resultados a serem alcanados
(a definio de metas e objetivos) e os esforos e capacidades
necessrios para seu alcance (recursos necessrios ), incluindose a
definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras
(indicadores de desempenho) e de sistemtica de monitoramento e
avaliao (o acompanhamento das atividades e a avaliao dos
resultados)

06) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est
INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao,
mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases
descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados
confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige
preparo prvio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior
imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de
planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo
operacional elevado.
(D) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas
dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que
devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois
empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao
desempenho.

07) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no

processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a
cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream
pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
perodo da avaliao, mostraram servio.
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
(C) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.

08) ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Desempenho;
Administrao pblica; Indicadores; )
Para que seja factvel utilizar indicadores de desempenho no processo de
avaliao de um rgo pblico imprescindvel, em primeiro lugar,
a) elaborar um projeto de servio mensurvel tanto por indicadores
qualitativos como quantitativos.
b) estabelecer relaes precisas entre o conjunto de indicadores
existentes tanto quantitativos como qualitativos.
c) diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e
priorizar os primeiros.
d) superar a indeterminao na mensurao de atividades
governamentais, geralmente avaliadas por critrios subjetivos.
e) evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente
manipulados para fins de privatizao do setor pblico.

09) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Gesto de Desempenho; )
A gesto de desempenho tem como proposta
a) a definio de metas e objetivos; recursos necessrios e indicadores
de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliao dos
resultados.
b) um processo contnuo de mtua avaliao entre os nveis
hierrquicos e, mesmo, entre membros da organizao e seus
clientes.
c) a anlise integrada dos pontos fortes e fracos da organizao, das
oportunidades e das ameaas externas, resultando na elaborao de
um cenrio dentro do qual avaliado o desempenho da organizao.
d) a definio de tetos de gastos, a responsabilizao individualizada
dos funcionrios e a cobrana anual de resultados.
e) avaliar o desempenho da organizao em relao a quatro fatores: o
financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.

10) ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo

Especializado / Gesto de Pessoas / Avaliao de Desempenho;
Comportamento Organizacional; Gesto de Desempenho; Gesto de
Conflitos; )
No processo de avaliao de desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde
"resultados concretamente realizados" com "caractersticas
potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou
atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao
quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto
central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV

Processo de Recompensar Pessoas

Gesto por Remunerao
Equilbrio interno e externo
Salrio(direto)
Remunerao
Benefcios(indireto)
Salrio Nominal(bruto)

Salrio real (lquido)

Poltica Salarial
OBJETIVOS:
1.

Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa

2.

Atrair e reter os melhores profissionais para o cargo

3.

Obter de seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao

adotados

4.

Manter o equilbrio dos interesses financeiros da organizao e a sua

poltica de relao com os empregados

5.

Facilitar o processamento da folha de pagamento

Planos de Carreira
Tem que ser ostensivo, para todos(acesso irrestrito)
FINALIDADES:
1.

Facilitar a tomada de decises dos gestores

2.

Auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da

organizao de forma geral

3.

Assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as

exigncias do plano de carreira

4.

Saber os requisitos de forma transparente, funciona como um forte estmulo

Pr Requisitos para Implementao de

um Plano de Carreira
a.

Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de

carreira

b.

Ter um sistema de administrao de carreiras

c.

Ter meios e modos de gerir o crescimento mtuo

11) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma
alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por
meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o
crescimento dos indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial
ou pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira
moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias
essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de
prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos avaliao, treinamento e
recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente,
sua melhor integrao na empresa.
(C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de
crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivduos possam
expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua
empregabilidade no mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do prprio plano, das faixas salariais, das descries de cargos e das
trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as
oportunidades e os critrios para o crescimento na organizao.
(E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de
remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies
gerenciais.

Trabalho em Equipe
Objetivo e Tipos de Equipes

Equipe Funcional: formada por pessoas com a mesma habilidade

Equipe Gerencivel: dispensa a figura do lder, tem capacidade de se
gerenciar por si mesma
Equipe Interfuncional: diferentes habilidades
Equipe Transversal: diferentes departamentos
diferentes nveis organizacionais
Aumentar a eficcia organizacional

Estgios de
Desempenho de
Equipes

Pseudo-equipe
Grupos de trabalho
Equipe potencial
Equipe real
Equipe de elevado desempenho

Aumento na produtividade, melhora na

qualidade, reduo no nvel de
rotatividade e absentesmo, reduo no
nvel de conflito, aumento na inovao,
aumento na flexibilidade e obteno de
economia de custos da ordem de 30% a
70%

Estgio de
desenvolvimento
de uma equipe

Resultados com
Equipes de Alto
Desempenho
a.

FORMAO

b.

TORMENTA

c.

AQUIESCNCIA

d.

REALIZAO

Desenvolvimento
de Equipes
Trabalho em
equipe
Cooperar
Compartilhar informaes
Expressar expectativas positivas
Estar disposto a aprender com os
companheiros
Encorajar os outros
Construir um esprito de equipe
Resolver conflitos

Intercmbio de ideias e de informaes

fase de troca de opinies

Confiana recproca cooperao

Comunicao livre e intensa

desenvolvimento progressivo

Esprito de interdependncia coeso e

responsabilidade solidria e grupal

12) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no
testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir
um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os
resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com
habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo
comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso
deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente
coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com
o grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de
misso e trabalho cooperativo.

Benefcios e Servios
Salrio uma parte(parcela) do pacote de compensaes que as empresas
costumam oferecer aos seus funcionrios

Remunerao salrio + benefcios e servios

Benefcios e servios sociais comum para todos os empregados, mas pode

oferecer planos diferenciados dependendo da poltica da empresa de acordo
com os nveis. Visa oferecer uma base para a satisfao de necessidades
pessoais.

Fatores para origem e crescimento dos

Benefcios e Servios
Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefcios sociais

Exigncias dos sindicatos

Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo

Competio entre organizaes, para atrair e manter talentos

Controles salariais pelo mercado

Dedues de obrigaes tributrias de forma lcita

Preservao das condies fsicas e mentais de seus empregados

Benefcios e Servios Sociais

No exerccio do cargo: gratificaes, seguro de vida,

premiao

Fora do cargo mas dentro da empresa:

Fora da empresa

Classificao dos Benefcios e

Servios
Benefcios exigidos pela legislao
trabalhista, previdenciria ou por
conveno coletiva(sindicatos)

Benefcios
Legais

Exemplos:

Benefcios
Espontneos
Benefcios concedidos por
liberalidade chamados tambm de
BENEFCIOS MARGINAIS
(FRINGE BENEFITS)

Exemplos:

Natureza dos Benefcios

Concedidos em $ - gera encargos sociais

Monetrios

No
Monetrios

Benefcios recebidos na forma

de servios, vantagens ou
facilidades

Classificao em relao aos seus

objetivos: Tipos de Benefcios
Assistenciais

Recreativos

Supletivos

Critrios para Planejamento de

Servios e Benefcios
1 Custo do programa
2 Capacidade de pagamento pela organizao
3 Necessidade real das pessoas
4 Poder do sindicato
5 Consideraes sobre impostos e contribuies
6 Relaes Pblicas
7 Responsabilidade Social
8 Reaes da fora de trabalho e do mercado

Objetivos
Reduo da rotatividade e do Absentesmo

Melhoria do Clima organizacional

Realce as segurana no emprego

Quem paga os benefcios?

Podem ser pagos totalmente pela empresa

Podem ser rateados

Podem ser pagos totalmente pelos funcionrios

Podem ser pagos pelo governo(Previdncia)

Sistemas de Informaes em RH

Dados

Informao

Um dado apenas um ndice, um

registro, uma manifestao objetiva,
mas passvel de anlise subjetiva,
isto , depende da interpretao da
pessoa para sua manipulao.

Banco de Dados

Os dados quando so
armazenados, classificados e
relacionados entre si, obtm-se
a informao.

um sistema de armazenamento e acumulao de dados

devidamente codificados e disponveis para o processamento
e obteno de informaes

Banco de Dados
em RH
1 obter e armazenar dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal

2 dados sobre ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de sees

3 dados sobre os salrios e incentivos salariais, formando um cadastro de remunerao

4 dados sobre empregados de cada seo, departamento ou diviso formando um cadastro de

sees
5 dados sobre benefcios e servios sociais formando um cadastro de benefcios

6 dados sobre candidatos(cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de

treinamento(cadastro de treinamento)

Processamento de Dados

Manual

a atividade que consiste em acumular,

agrupar e cruzar dados transformando-os em
informao

Tales, fichas, cartes e outros, mesmo com o auxlio

de mquina de escrever e calculadora

Semi-automtico Manual + utilizao de computador

Automtico Totalmente informatizado

ENTRADAS

SADAS

(INPUTS)

(OUTPUTS)

Cadastro de
pessoal

Cartes de ponto

Dados adicionais

FOLHA DE
PAGAMENTO

Processamento de Dados

RELATRIOS
DIVERSOS

Sistemas de Informaes em RH
Ponto de Partida

Objetivo final

Definio
Fontes de
Dados do SI
de RH

Banco de dados

Abastecer as gerncias de
informaes sobre seu pessoal

Os dados so obtidos, processados e

transformados em informaes
Banco de dados de rh, recrutamento e seleo de
pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoal,
avaliao de desempenho, administrao de salrios,
registros e controle de pessoal, estatsticas de
pessoal, higiene e segurana e respectivas chefias

Sistemas de Informaes RH
Base para tomada de decises
ADM. RH responsabilidade de linha e funo staff:
necessrio que todas as gerncias tenham informaes
consistentes e atualizadas de seus subordinados(colaboradores)
MEDIDA DISCIPLINAR
Tem que ser:
Impessoal
Informativa
Corretiva
Progressiva
Imediata
Consistente
Punitiva ltima estratgia da medida disciplinar

13) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34 / Gesto de Pessoas /
Sistema de informaes gerenciais (SIG); )

Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os

relatrios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua
responsabilidade. Esses relatrios alimentam o sistema de informao
que possibilita a gesto de desempenho da rea de RH. Assinale a
afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existncia
desses relatrios gerenciais.
a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da
empresa, facilitando a tomada de deciso.
b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no
tenham acesso a elas.
c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas
no se adaptam a cenrios conservadores.
d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa
saber o que ocorre na rea de RH.
e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o
cumprimento da legislao.

14) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos

Humanos - Nvel I - 34 / Gesto de Pessoas / Sistema de informaes
gerenciais (SIG); )
A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que
compem o Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os
relatrios gerados pela rea de RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em
um cargo de uma empresa.
b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se
referem contribuio que suas reas do ao negcio.
c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea
sobre os programas desenvolvidos pela rea de RH.
d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua
finalidade alimentar os relatrios contbeis.
e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para
subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.

15) Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de

RH est a disciplina, condio por que as pessoas se conduzem de acordo
com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela
organizao. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das aes a
seguir INCORRETA?
(A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ao disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
(D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualquer ao disciplinar.
(E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo com a situao.

Gesto de Pessoas de Competncias

com foco em Resultados

C
H
A

Conhecimento, o saber adquirido, conhecimento tcnico

Habilidade, o saber fazer, colocar em prtica

Atitude o querer fazer, so as posturas adotadas

pelo profissional, esto ligadas aos princpios,
valores e personalidades

Gesto por Competncias:

Modelo de gesto que visa orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
A adoo do modelo requer que a empresa identifique com clareza as
lacunas (gaps) ou deficincias em seu quadro funcional que possam
bloquear o alcance dos macro objetivos da organizao.

Alcance dos objetivos organizacionais , atravs do

desempenho dos colaboradores

16) Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO Analista

Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas /
Gesto de Competncias; )
Desempenho humano diretamente proporcional a
duas condies do ser humano: o querer fazer e o
saber fazer. Conceitualmente, entende-se que saber
fazer a condio:
a) explcita do desejo endgeno do indivduo de realizar alguma coisa.
b) cognitiva e experiencial que possibilita ao indivduo realizar bem
alguma coisa.
c) implcita da vontade exgena do indivduo de realizar alguma coisa.
d) experiencial sob presso que indica ao indivduo para no realizar
alguma coisa.
e) valorativa que o indivduo atribui ao seu esforo para motivar-se a
fazer alguma coisa.

a)
b)
c)
d)
e)

17) Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista

Judicirio - Psicologia / Gesto de Pessoas /
Gesto de Competncias; )
A gesto por competncias uma prtica
estratgica que tem como objetivo:
elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse
gerado pela falta de habilidades para a funo.
promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a
contribuio social da empresa.
melhorar o desempenho global da organizao por meio do
incremento do desempenho individual dos funcionrios.
contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro
da equipe de colaboradores.
oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a
equipe atravs de uma metodologia participativa.

Comportamento Organizacional

Cultura Organizacional

Clima Organizacional

Conjuntos de comportamentos, hbitos,

costumes, princpios, valores dos funcionrios
de uma organizao e consequentemente da
prpria organizao

Conjunto de emoes, sentimentos, prdisposies dos funcionrios de uma organizao

Comportamento Organizacional
Organizao Informal

Absentesmo

Rotatividade

o ndice de faltas interfere

na produtividade, eficincia, nos
resultados
Relao de contratao e demisso de
funcionrios

18) Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.

I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas
se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como
lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a
organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa perceber-interpretar-descrever o que
veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que,
mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem
e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo
(valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de
demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como
globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.

(B) I, II e III.

(C) I, II e IV.

(D) I, III e IV.

(E) III e IV.

19) ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea

Administrativa / Gesto de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Os componentes da cultura organizacional que so praticados com a
finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar
a
cultura
mais
coesa
denominam-se

a) Valores.
b) Ritos.
c) Mitos.
d) Padres.
e) Tabus.

20) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo.
I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos
os setores em relao necessidade da mudana.
II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos
pressupostos cognitivos da cultura da organizao.
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os
sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.
IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar
concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das
pessoas.
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na
organizao, mas no se interessam pela mudana.
Esto corretas SOMENTE
a) I e V. b) II, IV e V. c) I, II e III. d) I, II, III e V. e) III e IV.

Comportamento Organizacional
Motivao

a fora propulsora do comportamento

TEORIA DE MASLOW (CICLO MOTIVACIONAL)

EQUILIBRIO
SATISFAO

ESTMULO

COMPORTAMENTO
TENSO

NECESSIDADE

Comportamento Organizacional
Pirmide de Maslow

Autorealizao
estima

sociais
segurana
fisiolgicas

NECESSIDADES
HUMANAS
DIVIDIDAS EM 05
NVEIS

MOTIVAO segundo FREDERICK HERSBERG

Depende de 02 fatores:
Fatores higinicos condies fsicas e ambientais de trabalho (salrio,
benefcios sociais, as polticas da empresa, oportunidades e outros
Fatores Motivadores refere-se ao contedo do cargo, fazer o que gosta
MOTIVAO segundo McGregor
Teoria X (tudo Negativo)
Concepo tradicional de direo e controle
Seres humanos averso ao trabalho
Seres humanos no conseguem assumir responsabilidades
Estilo auto-crtico
Teoria Y (tudo positivo)
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais
SH busca se auto-corrigir
Compromisso relacionado com a recompensa
SH busca responsabilidades
Estilo participativo (democrtico)

Teoria de Campo de LEWIN

O comportamento humano derivado da totalidade de fatos existentes:
esses fatos coexistentes tem o carter de um campo dinmico, no qual
cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais partes

Teoria de Victor Vroom

Pessoas so diferentes, tm
reaes diferentes
Podemos associar com a Teoria da
Expectao/Expectncia: se tem um
expectativa de alcanar, a
produtividade vai ser maior

21) ( Prova: FCC - 2012 - TST - Tcnico Judicirio - rea

Administrativa / Gesto de Pessoas / Motivao; )
Sobre
motivao,

correto
afirmar

que

a) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois

fatores.
b) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem
ser discutvel essa posio.
c) motivao depende da necessidade financeira, considerada na
teoria como necessidade bsica.
d) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e
considerao para ser atenuada.
e) pagamento de salrio considerado fator motivacional.

22) ( Prova: FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gesto de

Pessoas / Motivao; )
Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social,
elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento
humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo
dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a
execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.

23) ( Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas / Gesto de Pessoas / Motivao; )
As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual,
segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so

a) expectativa, esforo e resultado.

b) crena, valncia e performance.
c) valncia, expectativa e instrumentalidade.
d) autocontrole, individualidade e performance.
e) remunerao, produtividade e satisfao.

24) ( Prova: FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico

Especialidade Administrao / Gesto de Pessoas / Comportamento
Organizacional; Motivao; Ambiente Organizacional; )
Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade

a) de auto-realizao.
b) fisiolgica.
c) de estima.
d) de segurana.
e) social.

LIDERANA
CAPACIDADE DE INFLUENCIAR, PERSUADIR, CONVENCER
PARA O TRABALHO E PARA OS OBJETIVOS

Comunicao franca e aberta

Envolvimento e potencializao dos colaboradores

Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

Demonstrar reconhecimento
Liderar com tica e imparcialidade
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

LIDERANA
Teorias sobre liderana
Traos na Personalidade

Estilos de Liderana

Liderana Situacional

Liderana auto-crtica

Liderana democrtica

Liderana Liberal

Liderana de acordo com Blake e Mouton

Estabeleceram uma grade gerencial 05 estilos de lderes

pessoas
9
5
1
1

produo

1.1 mnima preocupao com a produo e com as pessoas

1.9 mnima preocupao com a produo e mxima com as pessoas
5.5 estilo meio-termo, conseguir alguns resultados sem muito esforo
9.1 preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas
9.9 estilo de excelncia, nfase na produo e nas pessoas

25) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio - Psicologia /

Gesto de Pessoas / Liderana; )
No Grid Gerencial, propostos por Blake e Mouton so identificados
cinco estilos de liderana: country club; enfraquecido; meio-termo;
tarefa
e

a) equipe.
b) democrtico.
c) autoritrio.
d) submisso
e) carismtico.

26) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio - Psicologia /

Gesto de Pessoas / Liderana; )
O lder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a
concorrncia para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do
colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo,
enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade
de trabalhar em equipe e amigvel.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a
necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria
controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua
com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em
resultados no grupo.

27) ( Prova: FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista

Judicirio - rea Administrativa / Gesto de Pessoas / Liderana;
Administrao de Recursos Humanos; )
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao
das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,
classificado como um lder com estilo de liderana

a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.

Comportamento Organizacional

Comunicabilidade capacidade de se comunicar, de se fazer entender,

compreender

Elementos da comunicao: emissor codificao msg canal receptor

decodificao - resposta

FEEDBACK
Rudo, jargo, grias podem atrapalhar na comunicao
Percepo Seletiva a tendncia do individuo de compreender, interpretar e
analisar as informaes de acordo com as suas experincias, interesses e
conhecimentos

Tipos de Comunicao

Formal
Informal
Descendente
Ascendente
Horizontal
Transversal
Circular
Escuta Ativa
Empatia
Reflexo

Comportamento Organizacional
Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicao
definem os canais pelos quais a informao flui.
Redes Formais de Comunicao

CIRCULO

TODOS

CADEIA

RODA

Rpida, mnimo de mensagem

No serve como estratgia de motivao

Participativa
ideal para resolver
situaes
complexas

Nas tarefas simples, as configuraes mais

centralizadas, com a roda e a cadeia, aumentam a
eficcia do grupo.
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando,
o tipo roda depende do lder para agir como condutor central de
toda

Cadeia de comando, tambm conhecida como cadeia escalar, a linha

de autoridade formal em uma organizao. Em geral, ela pode ser
observada no organograma da organizao, o qual identifica os papis de
cada indivduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura
organizacional. Dessa forma, a cadeia de comando a definio formal
do sentido da comunicao dentro da organizao, e da responsabilidade
de cada indivduo que faz parte dela.
De uma forma geral, a organizao tpica dividida em dois grandes sistemas: o
formal e o informal. Formal aquele comumente representado nos organogramas e
construdo por meio de uma cadeia de comando na qual a autoridade delegada
sucessivamente de uma pessoa para outra. Seu funcionamento requer um trabalhoso
complexo de ordens, instrues e relatrios.Informal o que emana das relaes
sociais entre as pessoas. No requerido nem controlado pela administrao.
varivel, dinmico, indo e vindo atravs das linhas orgnicas e mudando sua direo
rapidamente. A rede informal um misto de sentimentos diversos, interesses,
expectativas, espontaneidade, insatisfaes, averso burocracia. As comunicaes
informais so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores.

28) Num seminrio sobre comportamento humano nas organizaes, um

palestrante iniciou afirmando: Existem poucos (se que existem) princpios
simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os
indivduos apresentam algumas caractersticas que nos ajudam a
compreenso do seu comportamento. Na apresentao de uma dessas
caractersticas, ele ERROU ao dizer que o homem
(A) pr-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizaes determinado tanto
pelas prticas organizacionais como pelo comportamento pr-ativo(orientado para
objetivos pessoais) dos participantes da organizao.
(B) social, ou seja, a participao em organizaes muito importante na vida das
pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.
(C) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas so capazes de se
comportar de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so ilimitadas e
irrestritas.
(D) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento
de uma pessoa hoje e pode ter potncia suficiente para determinar seu
comportamento no dia seguinte.
(E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano
proposital, pr-ativo, cognitivamente ativo, e a experincia do indivduo com o seu
ambiente um processo ativo.

29) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a
preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode
escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de
cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa
forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais
ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.
(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a
roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral,
no funcionam.
(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so
mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de
um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente
do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros
do grupo tm liberdade para contribuir.

30) Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da

organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est
tendo problemas financeiros.
Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais
recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa
probabilidade de distores potenciais.
(B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a
compreenso do significado literal do que transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da
entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a
posio hierrquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o
emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi
cuidadosamente redigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades,
motivaes e caractersticas pessoais.

Qualidade de Vida no Trabalho

Higiene / Segurana / Qualidade
Ambiente do trabalho
agradvel

Higiene e Segurana

Esto intimamente
ligados(relacionados), no
sentido de garantir
condies pessoais e
materiais de trabalho

Implica em criar, manter e

melhorar o ambiente de
trabalho

Seja em condies fsicas,

psicolgicas e sociais
Sade um estado completo de bemestar fsico, mental e social e que no
consiste somente na ausncia de
doena ou enfermidade
Conceito de sade pela
OMS

Higiene do Trabalho
Conjunto de normas e procedimentos que visa
a proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador. Preservando os riscos de sade
inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente
fsico onde so executados.

Est relacionada com o diagnstico e com a

preveno de DOENAS OCUPACIONAIS

Higiene do Trabalho
Plano de higiene do trabalho
Prestao mdica mdicos, enfermeiros e
auxiliares. Tempo integral ou parcial

1 um plano organizado

2 servios mdicos

Exames mdicos de admisso / primeiros socorros /

registros mdicos / utilizao de hospitais de boa
categoria / exames mdicos peridicos / reviso e
check-up / superviso quanto higiene e sade /
relaes ticas com os familiares do funcionrio
doente / eliminao e controle de reas insalubres

Riscos qumicos
3 preveno de riscos sade

Riscos fsicos
Riscos biolgicos

4 preveno de riscos sade

a)

Programa informativo para melhorar os hbitos de vida e

esclarecer sobre assuntos de higiene e sade

b)

Programa formal de convnios prestao de servios de

radiografia, recreativos, ofertas de leituras e filmes

c)

Verificaes interdepartamentais supervisores, mdicos e

executivos quando h sinais de desajustamento

d)

Previses de cobertura financeira casos espordicos de

afastamentos prolongados plano de seguro de vida em
grupo, seguro mdico

e)

Extenso dos servios mdicos a empregados aposentado,

planos de penso ou de aposentadoria

Objetivos da Higiene do Trabalho

1.

Eliminao das causas das doenas profissionais

2.

Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho

3.

Preveno de agrupamento de doenas e de leses

4.

Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade

por meio de controle do ambiente de trabalho

Objetivos podem ser obtidos atravs de:

Educao de todos os trabalhadores
Constante estado de alerta
Estudos e Observaes

Condies ambientais de trabalho

ILUMINAO, RUDO E TEMPERATURA

Tem que ser

suficiente, constante
e uniforme

Som ou
barulho
indesejvel

Dependendo do cargo
que ocupa exige roupas
adequadas para o
trabalho

Segurana no Trabalho
o conjunto de medidas tcnicas educacionais, mdicas e
psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes

Objetivos

Eliminar condies inseguras do ambiente

Instruir e convencer as pessoas para prticas
preventivas

SEGURANA NO TRABALHO : responsabilidade de linha e funo staff

RGO DE SEGURANA

CIPA

Segurana no Trabalho
Requisitos para um plano de segurana
Responsabilidade de linha e funo staff
Materiais preventivos
Segurana para todos os departamentos

Adaptao da pessoa ao trabalho

Adaptao do trabalho pessoa

Simulao de acidentes, inspeo peridica, primeiros

socorros, treinamento, roupas adequadas para algumas reas

Princpios para Segurana no Trabalho

Apoio ativo da administrao
Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana

Instrues de segurana para cada

atividade
ATUAO DA SEG. TRAB:
1.

Preveno de acidentes

2.

Preveno de roubos

3.

Preveno de incndios

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Satisfazer o cliente interno

31) Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do

binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em
que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e
concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A
respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a
maioria delas acarreta a reformulao dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com
as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo
uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo
significativo.
V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que
os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
(A) I e II.

(B) I, III e V.

(C) I, II, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) III e IV.

32 As empresas esto se transformando em organizaes educadoras

e desenvolvendo a educao corporativa em virtude de:

(A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas.

(B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser
treinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da educao global.

33) ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea

Administrativa / Gesto de Pessoas / Motivao; )
A motivao no comportamento em si, nem desempenho, mas,
refere-se ao e s foras internas e externas que influenciam a escolha
de um indivduo. As teorias de motivao

a) so indefinidas na relao comportamental.

b) so definidas como um fenmeno social.
c) predizem comportamentos.
d) so descritas como no-intencionais.
e) no so multifacetadas.

34) ( Prova: FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Gesto de Pessoas / O

papel da rea de Recursos Humanos; Recursos Humanos;
Administrao pblica; )
As principais caractersticas da gesto de pessoas numa administrao
pblica moderna so:
a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade da
direo da organizao; reduo do leque salarial e classificaes
ocupacionais detalhadas.
b) Programas de capacitao focados na formao acadmica;
remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias.
c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da
gerncia de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em
comisso e avaliao de desempenho em 360.
d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e
poltica de remunerao vinculada ao desempenho das equipes.
e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e
polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual,
especialmente focadas na reduo de despesas de custeio.

35) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18 Regio (GO) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas )
O Movimento das Relaes Humanas, na dcada de 1920, trouxe um
desafio extremo funo de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo
modelo de administrao teve como base, a mudana na relao entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clssica operava
utilizando-se da fora do autocratismo, o novo modelo propunha
aumentar a produtividade pela eliminao dos conflitos entre os
indivduos e seus respectivos custos. Pode-se compreender que surge um
novo movimento nas relaes humanas dentro das organizaes dandose nfase:
a) figura do Homo Social, se preocupando com o indivduo, com suas
necessidades e outras variveis.
b) ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender
suas necessidades.
c) s organizaes que s visavam o lucro e benefcios.
d) s organizaes que focam apenas os aspectos de sua imagem.
e) figura do chefe visando apenas autocracia.

36) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18 Regio (GO) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas )
Um dos temas mais importantes no estudo de liderana o processo
racional de tomada de deciso, objetivo de anlise e de propostas de
modelos. Com relao a esse tema, condiz com os estilos de liderana
estudados nas relaes humanas na administrao,
a) o nvel de planejamento estratgico empresarial, possibilitando a
anlise e trabalho em equipe.
b) as variveis de nvel macroambiental e microambiental que
favorecem a anlise ambiental.
c) as variveis da poltica de regras e polticas disciplinares em
relao ao ambiente externo.
d) as variveis da poltica de regras e polticas disciplinares em
relao ao ambiente interno.
e) as lideranas autocrtica, democrtica e liberal.

37) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - rea de

Apoio Administrativo / Gesto de Pessoas )
Uma Administrao de Recursos Humanos focada em es- tratgias
defensivas deve:
a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os interesses
da organizao.
b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e a
conformidade entre os colaboradores.
c) manter a adequao entre o desenho de cargos permanentes e o
sistema de incentivos, por meio da seleo, colocao e treinamento
rigorosos e de longo prazo.
d) estar focada no desenvolvimento de equipes inova- doras, por meio da
busca incessante de novos talentos fora da organizao.
e) estar orientada para resultados, focando mais as necessidades de
pessoal do que as da estrutura organizacional.

38) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - rea de

Apoio Administrativo / Gesto de Pessoas )
Dentre as atribuies bsicas que diferenciam a Administrao de
Recursos Humanos contempornea da tradicional destaca-se:

a) a nfase na preservao da cultura organizacional.

b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.

39) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - rea de

Apoio Administrativo / Gesto de Pessoas )
Dentre os principais
contempornea

fatores motivacionais, numa organizao

deve-se
priorizar
:

a) as condies adequadas de trabalho.

b) o reconhecimento profissional.
c) os benefcios e servios sociais generosos.
d) as relaes amistosas com os supervisores.
e) a justa remunerao salarial.

40) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 12 Regio (SC) - Analista Judicirio rea Administrativa / Gesto de Pessoas )
A respeito da Gesto Estratgica de Pessoas, considere:
I. necessria a traduo dos objetivos e estratgias organizacionais em
objetivos e estratgias da Gesto de Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades
organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal so, dentre outras,
algumas de suas aes.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequao do capital humano.
Est correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TAYLOR Abordagem cientfica

Racionalidade
Seleo cientifica do trabalhador
Plano incentivo salarial homo economicus
Diviso do trabalho transformar um trabalho complexo em partes +
simples
Superviso gerente planeja, operrio executa
nfase na eficincia
Comando e controle
Uma nica maneira certa (the one best way)
Mo-de-obra, no recursos humanos o homem como uma engrenagem
Segurana para no perder o trabalhador; especializao para ficar +
fcil a troca

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FAYOL Teoria Clssica
Escola do processo administrativo, o enfoque funcional da administrao
Administrao um processo de tomar decises
Princpios diviso do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina / unidade
de comando / unidade de direo / foco no interesse geral / remunerao justa do
pessoal / equidade no tratamento / estabilidade do pessoal

Administrao funo separada das demais funes

Foco: Gerncia administrar nfase na estrutura

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FORD PRINCIPIOS DA PRODUO EM MASSA
Peas Padronizadas mquinas especializadas, sistema universal de fabricao e
calibragem, controle de qualidade, simplificao das peas, simplificao do processo
produtivo.

Trabalhador Especializado uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas /

posio fixa dentro de uma sequncia de tarefas / o trabalho vem at o operrio / as
peas e mquinas ficam no posto de trabalho

Linha de montagem mvel + mecanizao de alguns processos

Benefcios = reduo do tempo mdio de produo / reduo da necessidade de

investimento capital / reduo dos custos de estoques / barateamento dos carros por
causa do aumento da quantidade fabricada
Pensar o trabalho mais difcil que existe. Talvez por isso to poucos se dediquem a ele.
Frase de Henry Ford

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ELTON MAYO TEORIA DAS RELAES HUMANAS
NFASE NAS PESSOAS
Experincia de Howthorne durante 05 anos para verificar at que ponto h influncia
na produo, algumas mulheres com pouca iluminao e outras com a quantidade de
iluminao suficiente.
Descoberta o que mais influenciou foram os grupos, ou seja, as relaes entre as
pessoas
Integrao e comportamentos / participao nas decises / homem social (precisa viver
em grupos) / contedo do trabalho (fazer a mesma coisa leva alienao)
Teoria Neo-Clssica (Drucker principal)
nfase na prtica de administrao / nfase nos resultados e
objetivos / ecletismo aberto e receptivo dos conceitos /
reafirmao relativa e no absoluta dos postulados clssicos
O Administrador tem que ter viso tcnica e geral
Principio de Peter
Nem sempre um especialista se tornar um bom gerente

Gabarito

01 C
02 E
03 A
04 E
05 A
06 B
07 E
08 A
09 A
10 D

11 B
12 E
13 A
14 E
15 A
16 B
17 C
18 B
19 B
20 E

21 B
22 C
23 C
24 C
25 A
26 C
27 C
28 C
29 E
30 D

31 C
32 E
33 C
34 D
35 A
36 E
37 C
38 C
39 B
40 E

...E nunca considerem seu estudo como uma obrigao, mas sim
como uma oportunidade invejvel de aprender, sobre a influncia
libertadora da beleza no domnio do esprito, para seu prazer pessoal
e para o proveito da comunidade qual pertencer o seu trabalho
futuro.
Albert Einstein
Acredite, sonhe, ouse. Voc pode escalar a montanha mais alta,
concentre-se para que isso acontea, ser difcil mas no
impossvel, prepare-se, use as ferramentas adequadas para ter
sucesso na escalada, visualize o quanto j subiu, abra um sorriso
bem grande pelo seu progresso e isso te motivar a continuar
escalando e quando menos imaginar estar l no TOPO.
Cristiano Silva
Um grande abrao a todos!
Sucesso