TALLER DE BALANCED SCORECARD Y

CONTROL ESTRATGICO
Hctor opo Aguilar

MAPA ESTRATGICO

Enunciados de Intencin: til concepto

genrico

Intencin = Sentido = Propsito = Finalidad

Enunciado de Intencin = Frase que expresa un
propsito. P.e. Mejorar el clima laboral.
A nivel Estratgico aparecen dentro de las
descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas
Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias,
Tcticas, Polticas, etc.
A nivel Operacional aparecen dentro de las
descripciones de: Funciones de Puestos o de
Unidades, Actividades, Planes Operacionales,
Resultados de Procesos o Proyectos, etc.
Base para definir criterios xito respecto al

Plantilla: Anlisis FD-OA, enlace con

BSC

Evolucin del Balanced Scorecard

Herramie
nta para
medir si
una
organizaci
n es o no
capaz de
lograr sus
objetivos
estratgic
os

Herramie
nta para
implemen
tar
estrategia
s

Herramie
nta para
traducir y
describir
estrategia
s

Herramie
nta para
formular
la
estrategia
corporativ
ay
alinear las
varias
unidades

Herramie
nta para
integrar
el proceso
completo
de
Planeamie
nto,
Ejecucin
y Control
de
manera
formal

Qu es el BSC?.. Respuesta:
Un Modelo de Gestin Estratgica que provee
dos herramientas de gestin en una

1) Un Lenguaje para
Modelamiento y comunicacin
de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control

de avance de la Estrategia

El BSC
BSC puede
puede entenderse
entenderse como
como un
un conjunto
conjunto de
de definiciones
definiciones que
que apoyan
apoyan en
en el
el
El
diseo
y
la
comunicacin
de
la
Estrategia
a
todo
el
personal
involucrado.
Luego
diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego
apoya en
en el
el control
control de
de avance
avance en
en la
la implantacin
implantacin de
de la
la estrategia
estrategia aa partir
partir de
de la
la
apoya
evaluacin
de
los
resultados
usando
las
definiciones
de
diseo.
La
esencia
del
evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del
BSC radica
radica en
en el
el primer
primer aspecto
aspecto ms
ms que
que en
en el
el segundo.
segundo.
BSC

Perspectivas bsicas y secuencia de

influencia (nombres didcticos)
Personas

Interna

Clientes Resultados

Efectos
Inductore
Las mejorar
mejorar
en Personas,
Personas, determinan
determinan mejoras
mejoras en
en Interna.
Interna.
s
Las
en

Las mejoras
mejoras en
en Interna
Interna generan
generan impactos
impactos apreciables
apreciables por
por los
los Clientes.
Clientes.
Las
Las
mejor
posicin
ante
los
Clientes
se
refleja
en
los
Resultados
finales
Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales
Los Objetivos
Objetivos de
de cada
cada Perspectiva
Perspectiva usualmente
usualmente influyen
influyen en
en los
los Objetivos
Objetivos de
de las
las
Los
siguientes.
siguientes.
En algunas
algunas empresas
empresas emplean
emplean nombres
nombres
alternativos para
para las
las perspectivas:
perspectivas:
En
alternativos
Personas
=
Desarrollo
y
Aprendizaje
=
Aprendizaje
=
Innovacin
Desarrollo =
=
Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin yy Desarrollo
Capacidades
Capacidades
= Personal
Personal yy Aprendizaje
Aprendizaje =
= Innovacin
Innovacin yy Aprendizaje
Aprendizaje (Es
(Es la
la ms
ms
=
abstracta!!!)
abstracta!!!)
Interna =
= Procesos
Procesos Internos
Internos =
= Procesos
Procesos
Interna
Clientes
=
Mercado
Clientes = Mercado
Resultados =
= Finanzas
Finanzas (u
(u nombres
nombres asociados
asociados aa la
la Misin
Misin de
de entidades
entidades sin
sin fines
fines
Resultados
de
lucro)
de lucro)

Se puede tener buenos frutos a la vez que

las races son atacadas por una plaga

El BSC ayuda a tener una visin integral

del proceso por el cual se avanza hasta
lograr el xito.

No debemos enfocarnos nicamente en el

bottom line o resultados finales (los
frutos).

Es necesario gestionar los resultados

intermedios y los iniciales (la salud del
tronco, las races e inclusive la calidad de
la tierra, y de abono).

El gestionar los objetivos relativos a

personas y procesos (inductores globales),
nos facilita la gestin de los objetivos de

Resultados

Inductores

Entregable: Mapa Estratgico - Narra los

Grandes Cambios o transformaciones

Mapa Estratgico: Alinea Intangibles, Procesos y describe

como se crea valor para Clientes y Accionistas
Fuente; Adaptacin de
M+S de Kaplan &
Norton (2008)

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)

Perspectiva
Finanzas

Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos

Mejorar la
contribucin
del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva
Cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selecci
n

Funcionalidad

Servicio

Atributos del Producto/Servicio

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Aprendizaje

Relationes

Procesos de Gestin
de las Operaciones

Procesos de Gestin
de los Clientes

Procesos de
Innovacin

Producen y
suministran los
productos / servicios

Mejoran el valor para

el cliente

Crean nuevos
productos / servicios

Creando
Alineamien
to

Familias de
Puestos
Estratgicos
Capital
Humano

Habilidades
Entrenamiento
Conocimiento

Portafolio
Estratgico de TI
Capital de
Informacin

Asociaci
n

Sistemas
Bases de Datos
Redes

Marca
Imagen

Procesos
Regulatorios y
Sociales
Mejoran la comunidad
y el ambiente

Creando
Alistamien
to

Agenda de Cambio
Organizacional
Capital
Organizativo

Cultura
Liderazgo

Equipos de
Trabajo
Alineados

Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los

Objetivos Financieros

Cules son los impulsores financieros para la

creacin de valor sostenible a largo plazo?
Perspectiva
Finanzas

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)
Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Mejorar la
contribucin
del Cliente

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos

Perspectiva Financiera: A futuro, ser necesario

aadir la Gestin de Riesgo

Tercer impulsor de la creacin del valor financiero

sustentable
Perspectiva
Finanzas

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)
Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Gestionar los
Riesgos de la
Empresa

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Mejorar la
contribucin
del Cliente

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos

Perspectiva de Cliente
Comenzar por identificar los resultados que se desea
lograr en los clientes
Perspectiva
Finanzas

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)

Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Rentabilidad
del Cliente

Mejorar la
contribucin
del Cliente
Participacin
de Mercado
Participacin
en las
Cuentas

Satisfacin
del Cliente

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Adquisici
n de
Clientes

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos
Retencin de
CLientes

Propuesta de Valor de Menor Costo Total

Entregar una combinacin de Calidad, Precio y Facilidad de
compra que nadie ms pueda dar
Menor Costo Total
Ejemplos de Compaas
Toyota
Mc Donalds
Dell Computer
Southwest Airlines
Wallmart
Vanguard Founds

El Mejor Valor
Objetivos
de Cliente
Proveedor con
Alta Calidad
el menor costo
Consistente
para
Menor
Costo
Fuente:
TotalAdaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,
Lima 2008.

Estratgias de Michael Treacy and Fred Wiersema

Compra fcil y
rpida

Seleccin
apropiada

Propuesta de Valor de Mejor Solucin para el

Cliente
Crear lazos con el cliente: proveyndoles el conjunto completo de
productos y servicios que necesitan
Solucin al Cliente
Ejemplos de Compaas
Goldman Sachs
IBM Global Services
Mobil Marketing and
Refining

La Mejor Solucin Total

Objetivos
de Cliente
para la
Mejor
Solucin

Suministrar
soluciones a la
medida

Mltiples
productos /
Servicios por
Cliente

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Excelente
servicio post
venta

Relaciones
fuertes y
personalizada
s

Propuesta de Valor de Liderazgo de Producto

Desarrollar de manera continua productos que ofrecen un
desempeo superior para los clientes
Liderazgo de Producto
Ejemplos de Compaas
Sony
Mercedes
Merck, Johnson & Johnson
Intel

Mejor Producto
Objetivos
de Cliente
para el
Liderazgo
de
Producto

Productos de alto
desempeo,
velocidad, tamao,
precisin, peso

Primero en
le mercado

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Penetrar en
nuevos
segmentos

El BSC a continuacin, identifica los procesos crticos

para implementar la estrategia
Perspectiva
Finanzas

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)
Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos

Mejorar la
contribucin
del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva
Cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selecci
n

Funcionalidad

Servicio

Atributos del Producto/Servicio

Perspectiva
Interna

Relationes

Procesos de Gestin
de las Operaciones

Procesos de Gestin
de los Clientes

Procesos de
Innovacin

Producen y
suministran los
productos / servicios:
- Proveer

Mejoran el valor para

el cliente:
- Seleccionar Clientes

Crean nuevos
productos / servicios:
- Identificar nuevas

- Producir

- Adquirir Clientes
- Retener Clientes

Oportunidades
- Seleccionar cartera

- Distribuir
- Gestionar Riesgos

- Conocer el negocio
de los Clientes

Asociaci
n

de I+D
- Disear, desarrollar
y lanzar

Fuente: Adaptacin de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan,

Lima 2008.

Marca
Imagen

Procesos
Regulatorios y
Sociales
Mejoran la comunidad
y el ambiente:
- Ambiente
- Seguridad y Salud
- Empleabilidad
- Comunidad

El BSC finaliza con el alineamiento de los activos

intangibles para los procesos crticos
Perspectiva
Finanzas

Fuente; Adaptacin de
M+S de Kaplan &
Norton (2008)

Valor sostenible para los

Accionistas
(o Grupos de Inters)
Estrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos

Estrategia de Crecimiento en Ingresos

Mejorar la
utilizacin de
Activos

Establacer
nuevas
fuentes de
Ingresos

Mejorar la
contribucin
del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva
Cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selecci
n

Funcionalidad

Servicio

Atributos del Producto/Servicio

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Aprendizaje

Relationes

Procesos de Gestin
de las Operaciones

Procesos de Gestin
de los Clientes

Procesos de
Innovacin

Producen y
suministran los
productos / servicios

Mejoran el valor para

el cliente

Crean nuevos
productos / servicios

Familias de
Puestos
Estratgicos
Capital
Humano

Habilidades
Entrenamiento
Conocimiento

Portafolio
Estratgico de TI
Capital de
Informacin

Asociaci
n

Sistemas
Bases de Datos
Redes

Marca
Imagen

Procesos
Regulatorios y
Sociales
Mejoran la comunidad
y el ambiente

Agenda de Cambio
Organizacional
Capital
Organizativo

Cultura
Liderazgo

Equipos de
Trabajo
Alineados

Mapa Estratgico - Algunas precisiones

Las intenciones deben ser

coherentes y sinrgicas. Para ello es
til establecer cadenas CausaEfecto.

Cada Relacin Causa-Efecto

representa una hiptesis.

Las Hiptesis se verifican o se

descartan al cerrar los Ciclos de
Gestin (Control).

Estas relaciones representan el

Evitemos los Mapas Espaghetti

INDICADORES DE GESTIN

Modelo de Tres Capas de Rummler

Diversas Aplicaciones de Indicadores de Gestin
1. Nivel Unidad

3. Nivel Puesto

Indicadores de
Desempeo Unidad

LosProcesos
Procesosdeben
deben
Los
asignarse
a
una
Unidad
asignarse a una Unidad
dueade
dedicho
dichoProceso.
Proceso.
duea
Sub Unidad A

2. Nivel Procesos

Dueos

Sub Unidad B

Sub Unidad C

Resultados
Finales
Valor
Econmico,
o Valor
Social)

Proceso 1

Indicadores de
Competitividad (ICs)
Proceso 2

Clientes
Productos
/ Servicios

Proceso 3

Valor para el
Cliente

Indicadores de Desempeo de Puesto (IDPs)

Indicadores Clave
23
de Procesos (KPIs)

Indicadores e Intencionalidad

Indicador = Variable cuyos valores estn

alineados (correlacionados) con el grado
de cumplimiento de cierta Intencin /
Necesidad.

Ejemplos:
Intencin:
Indicador:
7.3;).
Intencin:
Indicador:

Penetrar en el mercado mexicano.

Participacin de mercado (% = 5.8;
Bajar de peso.
Talla de pantaln (N = 36; 34;).

El Diseo de Indicadores es un Problema

de Definicin de Intenciones o
Necesidades.
expresa
ElIndicador
Indicador(Variable)
(Variable)
Estados,en
en
funcin
del
tiempooode
de
otras
Si un Estados,
indicador
nofuncin
puede
asociarse
aotras
una
El
expresa
del
tiempo
dimensiones
dimensiones
Intencin
relevante, debe ser
descontinuado

Intenciones e Indicadores
Equivalentes o Sinnimos
100%

Indicador

Ejemplo:

Ejemplo:

Intencin
100%

Tiempo de
emisin de
X

Morosidad

100%

Reducir
tiempo de
emisin de
X
Reducir la
morosidad

Cuando el
el nombre
nombre de
de un
un Indicador
Indicador esta
esta incluido
incluido en
en el
el enunciado
enunciado de
de la
la Intencin
Intencin
Cuando
ambos
tendrn
el
alineamiento
mximo
(100%).
Eventualmente
uno
podr
ambos tendrn el alineamiento mximo (100%). Eventualmente uno podr
reemplazar al
al otro.
otro.
reemplazar

Relacin Causa-Efecto entre indicadores

Relacin Inductor Resultado

Incremento en las
cotizaciones (%)

Incrementar las
cotizaciones

Incremento prom. en
ventas (US$ / Sem.)

Incrementar las
ventas

Dadoun
unObjetivo
Objetivo(o
(oIndicador),
Indicador),es
estil
tilidentificar
identificarlos
losObjetivos
Objetivos(o
(oIndicadores)
Indicadores)que
quepueden
pueden impulsar,
impulsar,
Dado
conducir,
determinar,
predecir,
o
anticipar
su
cumplimiento.
conducir, determinar, predecir, o anticipar su cumplimiento.

Los dos criterios para elegir un Indicador:

Alineamiento y Viabilidad

Alineamiento = En relacin a cierta

intencin, se refiere al grado de
correlacin o vinculacin con dicha
Intencin.

Un indicador alineado con una intencin,

presentar sus valores ms altos o ms
bajos, cuando la intencin presente su
mejor o peor cumplimiento (segn
corresponda).

El Alineamiento mximo (100%) lo tiene

el Indicador que equivale a un
sinnimo del Enunciado de Intencin.

Los dos criterios para elegir un Indicador:

Alineamiento y Viabilidad

Viabilidad = Grado de factibilidad o de la

capacidad para obtener valores confiables del
Indicador (data) de manera peridica.

Debe recolectarse mediciones precisas al

menor costo posible usando los sistemas o
procedimientos vigentes.

La Viabilidad mxima la tienen los Indicadores

que ya se vienen usando en la organizacin.
Ejemplo:
Indicador: Facturacin por empleado.
Indicador: Utilidad despus de impuestos.

Matriz de Alineamiento vs Viabilidad

ElAlineamiento
Alineamientoes
eselelcriterio
criterio
El
ms
importante
pues
estar
ms importante pues estar
asociadocon
conlaladefinicin
definicin
asociado
mismade
deIndicador
Indicador
misma

Sielelmejor
mejorIndicador
Indicadorno
notiene
tiene
Si
unAlineamiento
Alineamientode
de100%
100%
un
(sinnimo
de
la
Intencin
(sinnimo de la Intencin oo
Necesidad),Se
Sepueden
puedenelegir
elegir
Necesidad),
dos
o
ms
indicadores
para
dos o ms indicadores para
disponerde
demayor
mayor
disponer
entendimiento
de
la
situacin.
entendimiento de la situacin.

Semforos: reducen an ms la complejidad

(menos estados posibles)
P.e. Indicador 1 =
% atraso promedio en
proyectos

P.e. Indicador 2 =
% Dedicacin a Investigacin y
Desarrollo

Parmetros del Semforo (compuesto):

Parmetros del Semforo (simple):
Lmite mnimo para
sealar xito (E) =
5%
Lmite mximo para
sealar peligro (P) =
20%

Valores Reales:
Indicador 1 Mes 1 = 27% =
Indicador 1 Mes 2 = 16% =
Indicador 1 Mes 3 = 0% =

Lmite mnimo para

sealar peligro =
10%
Lmite mnimo para
sealar riesgo =
8%
Lmite mximo
para
sealar riesgo =
Lmite mximo
5%
para sealar
peligro = 3%

Valores Reales:

Indicador 2 Mes 1 = 2% =
Indicador 2 Mes 2 = 9% =
Indicador 2 Mes 3 = 6% =

Entregable: Ficha de Indicador Creciente

Entregable: Ficha de Indicador Decreciente

INICIATIVAS ESTRATGICAS

Que es un Proyecto?

Un proyecto es un
esfuerzo temporal
que se lleva a cabo
para crear un
producto, servicio o
resultado nico
PMBOK 5ta. Edicin,
ISO 21500:2012

Procesos en la Gestin de Proyectos

Qu es una buena
Gestin de Proyectos?
Proactividad inteligente
inteligente en
en el
el Planeamiento
Planeamiento yy el
el Control
Control para:
para:
Proactividad
1. Identificar
Identificar yy minimizar
minimizar Riesgos
Riesgos buscando
buscando
1.
2. cumplir
cumplir el
el Alcance
Alcance acordado,
acordado,
2.
3. cumplir
cumplir las
las especificaciones
especificaciones de
de Calidad
Calidad
3.
4. en
en el
el menor
menor Plazo
Plazo ,,
4.
5. con
con el
el menor
menor Costo
Costo posible,
posible,
5.
6. con
con la
la mayor
mayor Satisfaccin
Satisfaccin yy desarrollo
desarrollo de
de los
los Participantes,
Participantes,
6.
7. logrando
logrando la
la Integracin
Integracin de
de todos
todos los
los elementos
elementos del
del
7.
proyecto,
proyecto,
8. Estableciendo
Estableciendo rutinas
rutinas de
de Comunicacin
Comunicacin oportunas
oportunas yy
8.
eficientes yy
eficientes
9. Manteniendo
Manteniendo fluidez
fluidez en
en el
el Abastecimiento
Abastecimiento logstico
logstico yy de
de
9.
servicios
servicios
Pocas
personas
logran de
armar
ellos
Pocas
personas
logran
armar
el
10. Logrando
Logrando la
la
mxima
satisfaccin
todos
10.
mxima
satisfaccin
de
todos
rompecabezas que
que significa
significa balancear
balancearlos
rompecabezas
Stakeholders.
los objetivos
objetivos antagnicos
antagnicos implicados
implicados en
en
Stakeholders.
los
esta definicin
definicin
esta

Entregable: Ficha de Iniciativa

TABLERO DE GESTIN

Entregable: Matriz Estratgica - Sntesis del

Plan y a la vez Tablero de Gestin Estratgico

El Plan Estratgico aplicando BSC

Contiene:
Contiene:
Mapa Estratgico
Estratgico
-- Mapa
Matriz Estratgica
Estratgica
- Matriz
Fichas
de
- Fichas de
Indicadores
Indicadores
Fichas de
de
- Fichas
Iniciativas
Iniciativas
Se complementa
complementa
Se
antecediendo estos
estos
antecediendo
documentos
con:
documentos con:
Visin
-- Visin
Misin
- Misin
Valores
-- Valores
Como anexos
anexos se
se
Como
sugiere:
sugiere:
Anlisis FD_OA
FD_OA
- Anlisis
Anlisis de
de
- Anlisis
Escenarios
Escenarios

Plan Estratgico
2014-2018
Diciembre 2007

Conceptos: Definiciones Clave

El 80% del Modelo BSC: La Triada

Esencial
Miden

Objetivos

Apoya
n

Eventualmente se
apoyan en ( *)

Apoya
n

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

X
No es conveniente
asociarlo a

Siempre
tienen

Eventualmente
se apoyan en

Iniciativas
Indicadores

(*) En la Perspectiva Personal, no ocurre

eso.
Un Mapa
Mapa Conceptual
Conceptual es
es una
una herramienta
herramienta para
para expresar
expresar Definiciones
Definiciones de
de manera
manera
Un
sinttica
y
grfica.
Los
Conceptos
(Sustantivos)
se
enlazan
con
otros
mediante
sinttica y grfica. Los Conceptos (Sustantivos) se enlazan con otros mediante
flechas asociadas
asociadas aa leyendas
leyendas que
que expresan
expresan el
el tipo
tipo de
de relacin
relacin (Verbos).
(Verbos). Al
Al leer
leer
flechas
los Conceptos
Conceptos yy avanzar
avanzar mediante
mediante las
las flechas
flechas hacia
hacia otros,
otros, se
se amplia
amplia el
el
los
entendimiento
de
los
mismos.
entendimiento de los mismos.

El proceso Iterativo e Incremental y como se

va construyendo la La Triada Esencial
Cada vuelta se
cierra usualmente
por Plazo Vencido
(Time Box)

Definir
Iniciativas
Inici
o

Definir
Indicadore
s

Definir
Objetivos

CONTROL ESTRATGICO

Control Estratgico y Control Operacional:

Simple de entender, difcil de implantar
Implantacin del Tablero de Gestin
Nivel
1
Compromis
o del Lder

ARevisin /
Desarrollo del
Plan

TG Inicial (*)

Comit de
Gestin
Capacitado

C
Desarrollo / Instalacin de Software Especializado y
sus interfases con la Arquitectura de Sistemas actual

Implantacin de Tableros de Gestin

Nivel
2
D
Revisin /
Desarrollo de
Planes

Comit
de
Gestin
Diestro

B
Institucionalizacin del
Control (Hbitos, Cultura)
Migracin de datos
automtica

TG
Mejorado
(*)

Institucionalizacin
del Control
E
(Hbitos, Cultura)

(*) Sistema en Excel que maneja el Mapa Estratgico, Fichas de

1
TG Avanzado
(**)

Comits
de
Gestin
Diestros

(**) Sistema

Lo usual: Evaluar Plan vs. Real

(Control del Avance)
Se busca identificar la brecha o desvo entre
lo que nos propusimos y lo que logramos.
El foco de atencin es el Avance,
implcitamente se considera que el Plan es
correcto.
La intencin es definir Acciones Correctivas
y Preventivas que minimicen los desvos.
Pregunta esencial: Hemos seguido por la
ruta establecida?.

Lo necesario: Perfeccionar el Plan

(Control de Contenido)
Se busca identificar aspectos
relevantes del plan que deban ser
modificados a la luz de:
Mayor maduracin o claridad de
ideas.
Cambios internos o externos.
El foco de atencin es el Plan,
implcitamente se considera que el
Avance no es un tema critico.
La intencin es asegurar planes
flexibles, realistas y dinmicos ante
situaciones de cambio.

NO es posible hacer un buen Plan

mediante un Proceso Anual (*)
Encuesta entre 156 ejecutivos a nivel
mundial.
Slo 11% dijo estar muy satisfecho con
el Planeamiento Estratgico y cree que
vale el esfuerzo que se le dedica.
La gran mayora se encuentran
escpticos sobre el aporte del Plan
Estratgico y cree que no llega a
influenciar en la direccin que toma la
organizacin.
(*) Mankins, Michael C. and Steele, Richard (2006). Stop Making Plans; Start
Making Decisions, Harvard Business Review, January, pp. 76-84.

Las causas de la decepcin:

Las ideas que cambian la direccin

de la empresa:
Se logran por maduracin de
ideas preliminares.
Las ideas preliminares no surgen
slo en el proceso anual de
planeamiento.
Planificar e Implementar un Plan
Estratgico es un proceso
altamente complejo:
No existe una teora unificadora
al respecto.
El Balanced Scorecard slo cubre
parte del problema.

Nuevo paradigma: Planeamiento

Continuo y Control Continuo (1/2)

Implementar el Comit de Gestin

Estratgica.
Base: Comit de Gerencia o equivalente.
Incluye a todos los Responsables de
Objetivos (los cuales deben ser Gerentes o
equivalentes).
Foco: El Plan Estratgico (NO los
problemas operativos, por ms
importantes que sean).
Control del Avance (Desempeo) Mensual
Usando el Tablero de Gestin Estratgico.
Dos elementos de Control:
Indicadores
Iniciativas

Nuevo paradigma: Planeamiento

Continuo y Control Continuo (2/2)
Control del Contenido (Plan) - Trimestral
Continuacin organizada del
Planeamiento anual.
Unidad de anlisis: Iniciativas Crticas.
Iniciativas Crticas: Intenciones
Preliminares Complejas.
Puede llevar a cambiar Objetivos e
Indicadores.

Entregable: Reporte de Gestin Versin Completa

Tambin puede
puede usarse
usarse como
como lista
lista
Tambin
de seguimiento
seguimiento de
de pendientes,
pendientes,
de
apoyndose oo no
no en
en reuniones
reuniones de
de
apoyndose
coordinacin para ello.

Ciclo de Control Estratgico (Mensual)

Realizar el Comit Estratgico Actividades (1)

Realizar el Comit Estratgico Actividades (2)

Apoyo con software especializado

C1.5 Incremento Porcentual del Margen

Los productos
productos de
de software
software especializados
especializados automatizan
automatizan la
la carga
carga de
de datos,
datos, la
la
56
Los

configuracin de
de alertas
alertas ee informes
informes yy el
el anlisis
anlisis del
del cumplimiento
cumplimiento de
de Objetivos,
Objetivos,
configuracin

MUCHAS GRACIAS!!!!!
Hctor opo Aguilar
(hnopoa@yahoo.com)