BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ROBERT KAPLAN DAVID NORTON
1.992

Mdulo II
Elementos Fundamentales de la
Planificacin Estratgica.

Visin.
Misin.
Valores.
Agenda Estratgica.
Objetivos Estratgicos.
Metas.
Indicadores.
Iniciativas Estratgicas.
Mapa Estratgico.
BSC o Cuadro de Mando
Integral
ROBERT KAPLAN DAVID NORTON
1.992

r
e
d

BALANCED
SCORECARD
BSC
Metas
Indicador
es

VISION
Qu, cmo y queremos
ser y lograr?
VALORES
En que creemos?
MISION
Quines somos?
Por qu existimos?Qu hacemos y para
quin?

DIAGNOSTI
CO
DE LA
SITUACION

AGENDA ESTRATEGICA
Cul ser el rumbo?
MAPA ESTRATEGICO
Cul es el camino a seguir ?
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Qu debemos hacer para lograr los objetivos?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cmo controlamos que las acciones sean efectivas?
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Cmo nos organizamos?
PLANIFICACION ECONOMICA
Con qu recursos lo hacemos?

ALINEACION ESTRATEGICA
ACCIONIS
TAS
SATISFEC
HOS

CLIENTES
ENCANTAD
OS

RACIONALIZA
CION DE
RECURSOS

PROCESOS
EFICIENTES
Y

R.H.
PREPARADOS,
MOTIVADOS,
COMPROMETID

VISION
La visin es una declaracin de adonde
quiere llegar la organizacin en el futuro;
debe ser precisa y concreta para que sirva
de referencia para alcanzar los objetivos y
las estrategias propuestas.
La visin permitir que todas las personas
de la empresa, trabajen en una sola
direccin.
La misin y los valores de la empresa,
deben reforzar lo que la empresa quiere
ser en el futuro (visin), cuando se sabe lo
que somos (misin).

Qu y
como
queremos
ser?
Qu deseamos
lograr?

defin
e
Para que lo
hacemos?
debe ser
VISIO

Cmo
queremos que
nos describan?
Atractiva

Consistente

Hacia donde
queremos ir?
Cules son
nuestros
valores?
Qu valor nos
distingue?
Positiva y
motivadora
Fcil
comprensin

Caracterstica
Es s:un
concepto
dinmico
que
evoluciona con la empresa.
Debe ser comprensible y asequible
para todos los implicados.
Debe ser una declaracin que inspire
el da a da de todas las reas
involucradas.
Debe estar redactada de una forma
clara y concisa para que su mensaje
pueda llegar a todos los empleados.

Caractersticas:
Debe existir coherencia con la misin
y los valores, e igualmente seguir las
mismas directrices.
Es una declaracin que una vez
cumplida se debe poder identificar y
en todo caso cambiar.
Es una idea global que afecta a todos
los colectivos relacionados con la
buena gestin de la empresa.

FORMULACION DE LA VISION:
En la definicin de la visin, se presume que los
lderes comprenden la filosofa y visin
corporativa, el negocio y el entorno de la
organizacin,
las
necesidades
de
los
colaboradores, e incorporan el conocimiento de
todos los actores organizacionales y de sus
grupos de referencia.
La gerencia necesita tener y cumplir un requisito
indispensable: Liderazgo. La gerencia debe
tender ms hacia la coordinacin y control de la
gestin que a la operacin y tener gerentes que
crean y motiven al talento humano.
Solo con un liderazgo gerencial
podr una
empresa crecer y desarrollar su visin de futuro.

ELEMENTOD DE LA VISION:
DIMENSION DE TIEMPO:
La visin debe ser formulada teniendo en cuenta un horizonte de
tiempo, el cual depender de las turbulencias del mercado en el
cual se desempea. Cinco aos es buen horizonte, pero
depender de la empresa.

AMPLIA Y
DETALLADA

La visin no se expresa en nmeros: debe definir claramente los

logros que se esperan alcanzar en el perodo escogido, cubrir
todas las reas actuales y futuras de la organizacin, expresada
en trminos que traduzcan accin, imaginando a la organizacin
en el horizonte escogido .

INTEGRADORA:
La visin debe ser consistente con los principio
o valores organizacionales para evitar
confusiones; debe ser difundida interna y
externamente para que todos la conozcan y
comprendan; debe ser apoyada y compartida
por todo el grupo gerencial as como por todo
el personal.
La visin debe convertirse en una tarea diaria
y permanente de toda la estructura gerencial.
El liderazgo gerencial supone una accin
reiterada en la divulgacin y logro de soportes
para la visin de la organizacin.

POSITIVA Y ALENTADORA:

La visin debe ser inspiradora, impulsora del

compromiso y sentido de pertenencia.
Debe transmitir fuerza y deseos de hacerla
parte integral del comportamiento laboral
diario.

CONSISTENTE:
La visin debe ser consistente con los
principios organizacionales, con lo cual se
evitarn confusiones, obligando a desarrollar
polticas empresariales.

DIFUSION INTERNA Y EXTERNA:

La visin debe ser conocida por los clientes
internos y externos de la organizacin, as como
tambin, por los grupos de referencia. Es por ello
que se requiere de un sistema de difusin que la
haga conocer y comprender por todos los
miembros de la organizacin, tanto internos
como externos incluyendo a los grupos de
referencia.
Este conocimiento y comprensin de la visin
facilita la integracin interna, la incorporacin y
lealtad externa, as como el respeto y
reconocimiento de las instituciones referenciales.

REALISTA POSIBLE:
La visin no puede ser un sueo intil,
debe ser posible. Por ello al formularla
debe considerar al entorno, la
tecnologa
los
recursos
y
la
competencia.

EJEMPLOS DE VISION

VISION:
Nos vemos ofreciendo servicios en tres
nuevas plazas del pas, con estructura
propia y excelente servicio, con sistemas
administrativos integrados, completamente
automatizados,
precisos,
eficientes
y
verstiles con capacidad de respuesta ante
mercados
depresivos,
cumpliendo
los
requerimientos de rentabilidad.
Nos vemos con productos desarrollados
acordes con las necesidades de los clientes,
convirtindose en una importante opcin en
el mercado por calidad, innovacin y por
flexibilidad del sistema.

VISION

Consolidar
un
grupo
corporativo
,
orientador de todas las acciones del grupo
empresarial. Integrar un equipo humano
con
altas
cualidades
personales,
profesionales y morales. Capaz de liderar el
desarrollo y crecimiento de nuestras
empresas, Normar la toma de decisiones de
negocios dando prioridad a acciones que
aseguren el crecimiento a largo plazo de las
empresas.
Iniciar
un
proceso
de
reingeniera organizacional de las empresas
para
hacerlas ms giles, flexibles,
eficientes y eficaces.

VISION
Nuestra visin es la de ser los mejores y
ofrecer los productos mas innovadores y
de las ms alta calidad, adelantndonos
a las necesidades de la salud y el
bienestar de todas las personas.
Para ello, proveer un ambiente en el
cual la gente pueda innovar y sobresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos
estos compromisos con todos aquellos
con quienes tenemos contacto.

MISION
La declaracin de la misin define el
propsito principal de la empresa, el por qu
existe.
La misin de la empresa trata de resumir la
razn de existir de la misma, ello implica un
anlisis concreto del por qu y para qu
ejerce la empresa su actividad o actividades.
La misin se define a largo plazo y
normalmente no cambia a diferencia de la
visin y los objetivos. Es como la brjula que
gua a la organizacin.

Quines
somos?
Qu
hacemos?

Para quien
lo hacemos?
Estructura
de la
organizacin
Desarrollo
de las
personas

Define

MISIO
N

Cual
es?

Por qu lo
hacemos?
A travs de
que lo
hacemos?
Asignacin
de recursos
Medio
externo y
sociedad

MISION

CARACTERISTICAS:
Debe ser fcil de entender y estar
expresada en trminos y lenguaje
fcilmente comprensible.
Sirve como punto de partida u origen para
que las personas se vean motivadas e
identificadas con los propsitos de la
empresa.
Permite el cambio en la empresa, pues al
no cumplirse del todo, estimula a la
organizacin hacia un crecimiento o

FORMULACION DE LA MISION
La formulacin de la misin se da con la
participacin de un equipo de trabajo
integrado
por los niveles estratgicos y
tcticos de la organizacin, que conlleve a la
integracin en torno a un propsito comn
que permita la definicin del rumbo de la
accin gerencial y que debern responder
preliminarmente
un
conjunto
de
interrogantes necesarias para la definicin
de la misin.

 En qu negocio estamos?

Para qu existe o cual es el propsito de la

empresa?
Cules son los elementos diferenciadores de
la empresa?
Quines son nuestros clientes?
Cuales son los mercados presentes y
futuros ?
Cules son los productos presentes y futuros?
Cules son los canales de distribucin
presentes y futuros?
Cuales son los principios organizacionales?
Cules son los objetivos de rentabilidad?

 En qu negocio estamos?

El equipo estratgico deber

analizar el desarrollo del sector
en el que se desempea la
organizacin, la intensidad, las
caracterstica de la competencia,
el desarrollo de productos, el
servicio, los cambios financieros y
tecnolgicos que han venido
afectando el negocio.

 Para qu existe o cual es

propsito de la empresa?
Generalmente se piensa que el nico
propsito de las empresas es el lucro;
no obstante existe otros como
contribuir al desarrollo del pas,
generar una fuerza, transferir
tecnologa, producir conocimiento,
asumir una responsabilidad social,
entre otras.
En todo caso debe quedar claramente
establecido en la definicin y

 Cules son los elementos

diferenciadores de la empresa?
El desempeo exitoso de una empresa
en el mercado se logra porque sta
tiene caractersticas que la diferencia
de sus competidores, es decir posee
ventajas competitivas.
La ventaja competitiva del futuro ser
la calificacin que den nuestros
clientes al servicio que reciban,
debiendo quedar de forma explicita en
la formulacin de la visin.

 Quines son nuestros clientes?

Entendemos por cliente a toda
persona que requiere satisfacer sus
necesidades o expectativas.
La importancia de esta definicin est
en la manifestacin de compromiso de
la empresa con sus clientes, o con el
cliente y el consumidor final.

 Cuales son los mercados

presentes y futuros ?
Los mercados ser identificados por
segmentos lo cual se realiza en los
estudios de mercado. Estos segmentos
representan grupos de clientes actuales
y potenciales, los cuales pueden ser
analizados
geogrficamente,
por
tamao, ocupacin, edades, por estrato
social, entre otros.
Estas
definiciones
deben
quedar
claramente establecidas en la misin.

 Cules
son
los
productos
presentes y futuros?
La misin debe contener claramente
los productos o servicios que los
clientes usuarios o consumidores van
a recibir de la empresa.

 Cules son los canales de

distribucin presentes y futuros?
Los canales de distribucin
representan la forma como hemos de
llegar a los clientes, consumidores
finales o usuarios para satisfacer sus
necesidades o expectativas.

 Cules son los objetivos de

rentabilidad?
La rentabilidad es condicin
fundamental para la sobrevivencia de
la organizacin. Mediante ella solo
podr crecer, desarrollar, generar
utilidades y retribuir a colaboradores y
accionistas.
En la definicin de la misin no se
incluyen cifra de rentabilidad y
desarrollo, no obstante debe quedar
explicito el compromiso con estos

 Cuales
son
los
principios
organizacionales?
En la definicin de la misin de debe
hacer especial referencia a los
principios organizacionales o valores
de la organizacin as como de la
visin con el fin de reafirmarlos
incorporarlos permanentemente en la
cotidianeidad de la organizacin.

Componentes de la Misin
Clientes: Principales clientes?
Productos y Servicios: Los ms
importantes?

Mercados:

Dnde compite
geogrficamente?

Tecnologa:

Est actualizada
tecnolgicamente?

Supervivencia, Crecimiento y la
Rentabilidad: Comprometida con el
crecimiento y la solidez financiera?

Componentes de la Misin

Filosofa:

Creencias bsicas, valores,

aspiraciones,
prioridades ticas?

Concepto de si Misma:

Cualidad
distintiva o mayor ventaja competitiva?

Preocupacin por Imagen Pblica:

Responde a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?

Preocupacin por los Empleados:

Son valiosos para la empresa?

EJEMPLOS DE MISION

MISION
La misin de XXX es satisfacer las
necesidades
y
expectativas
de
comodidad y bienestar de los clientes
con productos de vidrio, empaques y
otros relacionados, de alta calidad,
con precios justos y excelente
servicio.

MISION
El banco ganadero desarrolla y presta
servicios
financieros
integrados
de
excelente
calidad
para
satisfacer
oportunamente
las
necesidades
y
expectativas de los diferentes sectores
econmicos,
a
fin
de
lograr
el
fortalecimiento y liderazgo institucional, la
integracin y coordinacin con sus filiales,
el compromiso, pertenencia y bienestar de
los miembros de la organizacin, as como
una adecuada retribucin para los
accionistas y la sociedad en general.

MISION
Los Tulipanes generar a sus clientes un valor
agregado superior mediante la satisfaccin
de sus necesidades de compartir afecto,
cario, amor, sentimiento, alegra y moda
mediante la provisin oportuna de productos
de alta calidad; con un servicio de excelencia,
con el compromiso de sus colaboradores, una
administracin gil y confiable, buscando
siempre el bienestar y desarrollo de su
talento humano y una retribucin adecuada
para sus trabajadores, accionistas y la
sociedad en general.

Valores

Valores
Los saberes y principios con los que se orienta el
comportamiento personal o colectivo, con ellos nos
ayudamos a preferir, apreciar o elegir una cosa en
vez de otra.
Los valores representan ideales, aspiraciones y
sentimientos en los que se fundamentan los actos
de las personas, inculcados por la familia o la
sociedad.
Los valores constituyen la base y orientacin de la
conducta y el comportamiento.

Valores Organizacionales
Son
las
creencias
profundamente
arraigadas dentro de las personas
(naturales o jurdicas) y que condicionan
sus
actitudes
o
conductas,
evidencindose
a
travs
del
comportamiento cotidiano.
Los valores organizacionales, al ser
difundidos y compartidos, se convierten
en
actitudes
y
las
actitudes
en
conductas y stas influyen notoriamente
en los resultados de la empresa.

Valores Organizacionales
Cada empresa debe determinar los
valores que den sentido a su actividad.
Los valores de la empresa son pblicos
y es la forma en que se espera sea el
comportamiento de la organizacin.
Los valores reflejan la esencia de la
empresa; no deben cambiar sino que
actan
como
principios
para
las
personas que all trabajan.
Los valores deben ser conocidos por
todos
los
empleados
y
debemos
asegurarnos de que as sea.

Ejemplos de Valores Organizacionales

Verdad

Perseverancia

Eficiencia

Sinceridad

Confiabilidad

Iniciativa

Confianza

Excelencia

Trabajo En Equipo

Rentabilidad

Competencia

Compromiso

Libertad

Reconocimiento

Amistad

Justicia

Colaboracin

Crecimiento personal

Creatividad
Aprendizaje
Respeto
Innovacin
Calidad
Realizacin
Apoyo comunal
Equidad
Orden
Fortaleza
Espiritualidad
Lealtad
Inteligencia
Cooperacin
xito

Ejemplo de Valores
Organizacionales
Servicio al cliente por encima de todo.
Alto rendimiento y productividad individual.
No estar nunca satisfechos y mejorar de
forma continua.
Tener una reputacin excelente en el
mercado.

Ejemplo de Valores
Respeto por el Cliente: la empresa respeta las creencias
Organizacionales
y derechos de los ciudadanos, de sus clientes y

colaboradores en todos los niveles de su vida personal y

familiar, sus creencias y principios como tambin su vida
profesional.
Calidad: calidad como cultura, como norma de vida
corporativa ser un compromiso y obligacin permanente
de todos los miembros de la institucin. Calidad de los
productos , en los procesos, en el talento humano y en el
servicio al cliente sern caractersticas fundamentales del
actuar diario en la organizacin.
Productividad: Buscar su permanencia, crecimiento y
desarrollo en lograr niveles ptimos de productividad, que
hagan del negocio una actividad eficiente, eficaz y
rentable. Esto asegura el cumplimiento de sus obligaciones
y responsabilidades para con su personal, sus clientes, sus
accionistas y la comunidad en general.
Servicio: el servicio es una responsabilidad de todos los

Ejemplo de Valores
Organizacionales
Eticos: el comportamiento de los miembros

Valores
de la
organizacin debe basarse y ajustarse a los valores y principios
ticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organizacin:
honestidad, integridad y justicia.
Competitividad: la competitividad de una empresa se mide en el
mercado. La competitividad exige conocimiento del mercado, altos
estndares de calidad, conocimiento y satisfaccin oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente, as como de un compromiso
integral con la excelencia en el servicios.
Talento Humano: el talento humano es nuestro patrimonio
fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo,
brindarle oportunidades de crecimiento dentro de los parmetros de
eficacia y eficiencia, as como retribuirlo justamente, es el
compromiso prioritario de nuestra organizacin.
Responsabilidad Social: nuestra organizacin se comporta como
un ciudadano corporativo y por tanto contribuye en la medida de sus
posibilidades al desarrollo del pas y de la sociedad en general.

Perfil de Valores
Organizacionales
RESPETO AL
CLIENTE
CALIDAD

VALORE
S
ETICOS
SERVIC
IO
TALEN
TO
HUMA
NO

ORGANIZACION
REAL

Qu y cmo queremos ser:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

VISION
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________________________________
________________________________
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________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

Hacia donde queremos ir?

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
___
Cules son nuestros valores?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
___
Qu valor nos distingue?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
___
Qu deseamos lograr?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Para que lo hacemos?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Cmo queremos que nos describan?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

Quines somos?:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

MISION
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

Qu hacemos?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
___
Para quin lo hacemos?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
___
Porqu lo hacemos?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
___
A travs de que lo hacemos?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

VALORES

_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________:________________________________________________
_______________________________________________________________

Age
nda
Estr
atg

DIAGNOSTICO DE SITUACION
INCREMENTAR LA
RENTABILIDAD

CONSTRUIR LA FRANQUICIA

CONSOLIDAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

INCREMENTAR EL VALOR
DEL CLIENTE

ALCANZAR LA EXCELENCIA
OPERATIVA

onstitucin de la Agenda Estratgic

AGENDA O EJES
ESTRATEGICOS
TEMAS
ESTRATEGICOS

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
CONSIDERACIONES
1.-

Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz

BAFI, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz
EFI, la matriz EFE y la MCPE pueden mejorar
considerablemente la calidad de las decisiones
estratgicas, pero jams se deben usar para
dictar la eleccin de estrategias.

2.- Los aspectos culturales, conductuales y polticos de

la generacin y seleccin de estrategias siempre
se deben tomar en cuenta y ser administrados,
el xito de la estrategia depender en muchos casos
del apoyo que sta reciba de la organizacin.

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
CONSIDERACIONES

3.- La mejor de las estrategias se vuelve

obsoleta antes o despus, por ello la
conveniencia de su evaluacin regular,
ayudando a la gerencia a evitar su
degradacin, complacencia de grupos o
la simple evolucin por la inercia diaria
de las operaciones.

onstitucin de la Agenda Estratgic

CONSOLIDAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

ALCANZAR LA EXCELENCIA
OPERATIVA

AGENDA O EJES
ESTRATEGICOS
TEMAS
ESTRATEGICOS

FORMULACION DE OBJETIVOS PARA CADA EJE ESTRATEGICO

Objetivos Corporativos o Estratgicos

Como punto previo o preliminar a la
definicin de los objetivos corporativos
o estratgicos, debemos considerar la
identificacin de los factores clave de
xito; ellos ayudan al proceso de
identificacin de los referidos objetivos.
El anlisis de fortaleza competitiva
constituye una
una fuente de
identificacin de stos factores .

Factores Clave de Exito

AREA
Fabricacin

Comercial

ASPECTOS CLAVE A MEDIR

Capacidad
de
produccin
utilizada
productividad conseguida.
Control se stock: rotacin y antigedad.

Satisfaccin de los clientes: clientes que

repiten o que entran como nuevos.
La estructura de la cartera de clientes: por
tipo, o volumen de ventas.

Administracin Nivel de liquidez y solvencia.

Capacidad de endeudamiento.
Y Finanzas.
Compras y
Almacenes.
Recursos
Humanos.

Cumplimiento de los plazos de entrega a los

mayoristas.
Calidad de la materia prima.
Ausentismo laboral en los departamentos.
Capacidad de formacin.

Objetivos Corporativos o
Estratgicos
Los objetivos
corporativos, globales o
estratgicos, definen la direccin que ha
de seguirse en la bsqueda para lograr la
misin y la visin corporativa. Por lo tanto
confieren direccin y sealan el camino.
Los objetivos deben ser:
Alcanzables de una forma razonable.
Crebles en la medida que sigan una lnea
coherente con los principios o misin de la
empresa.
Equilibrados y coherentes entre si, as como
con las diferentes estrategias.

Objetivos Corporativos o Estratgicos

Aceptados por las personas implicadas.

Son redactados empleando el verbo en
infinitivo.
Adaptables a cada circunstancia en
funcin de las necesidades.
Incentivadores,
de
forma
que
su
consecucin requiera cierta dificultad y
trabajo.
Definidos para cada responsable, rea o
departamento.
Preferentemente su formulacin no incluye
cuantificacin, por cuanto ellos definen lo
que se quiere pero no enuncia como .

Tipos de Objetivos
Corporativos o Estratgicos
De
De
De
De
De
De
De
De
De
De

crecimiento.
rentabilidad.
desarrollo tecnolgico.
modernizacin tcnica.
desarrollo humano.
desarrollo comercial.
orientacin al cliente.
calidad total.
responsabilidad social.
cultura organizacional

De conocimiento del
entorno.
De productividad laboral.
De consolidacin
organizacional.
De descentralizacin.
De posicionamiento en el
mercado.
De investigacin y
desarrollo.
De control interno.

EJEMPLO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS O

ESTRATEGICOS
Alcanzar los niveles de ventas previstos para los
nuevos productos
Reducir la rotacin del personal.
Reducir el periodo de cobro de los clientes
Reducir la siniestralidad a los niveles fijados.
Alcanzar los niveles de rentabilidad previstos.
Reducir los costos en las diferentes lneas de
productos.
Mejorar los tiempos de entrega de los productos
terminados en los plazos previsto.
Alcanzar los niveles de investigacin y desarrollo
conforme a los definido.
Alcanzar los niveles de posicionamiento en el mercado
para la gama de productos conforme a las

Indicadores

Indicadores
La visin de la organizacin como totalidad,
permite
medir todos los procesos de la
organizacin, tanto internos como aquellos
relacionados con el entorno, el mercado y los
clientes.
De all que los indicadores constituyen el conjunto
de variables (cualitativas y/o cuantitativas)
susceptibles de ser evaluadas y medidas.
Los ndices conforman las unidades de medida del
desempeo de las variables objeto de estudio,
cuyos resultados evidencian el comportamiento o
desempeo de una organizacin dentro del
contexto de una planificacin estratgica en
ejecucin.

Indicadores
CLASIFICACION:
Gerenciales o Desempeo: aquellos que miden
resultados de objetivos a corto plazo y que dados
sus resultados es poco lo que puede modificarse y
para hacerlos se requiere modificar los factores que
causaron; tal es el caso de los indicadores
financieros.
Impulsores del desempeo: conjunto de indicadores
que lideran acciones para generar resultados en el
largo plazo, exigiendo para ello intervenciones de
corto plazo. Ejp. Desempeo organizacional frente a
los clientes, los relacionados con el mejoramiento
de la productividad y con la generacin de
conocimiento de la organizacin.

CARACTERISTICAS:
El nmero de indicadores no es fijo, depender
de la medicin del objetivo propuesto. En
algunos casos puede requerir ms de uno.
La seleccin de los indicadores debe ser un
proceso negociado con los responsables de la
consecucin de cada objetivo.
En el proceso de seleccin de los indicadores hay
que tomar en cuenta, el nombre, responsable,
descripcin, tipo, frecuencia, medicin; datos
para obtener el indicador, fuente, calidad y
responsable; metas e iniciativas a conseguir y
explicacin de las mismas.

Ejemplo de Indicadores
Venta por perodo.
Devoluciones
/
Total
ventas
% Horas en cursos de
calidad
%
de
entregas
no
puntuales
%
Devoluciones
en
ventas
Participacin
en
el
mercado
Variacin en los costos.
Resultados del ejercicio

% de errores en las
entregas.
% productos por canal
de distribucin.
Tiempo de entrega por
pedidos.
Tiempo de reposicin
de
inventario
mat.
prima.
Tiempo de reposicin
de inventario productos
terminados.
Satisfaccin
de
los
empleados.

Metas
Las metas constituyen la cuantificacin, o el
resultado
numrico
esperado
en
la
consecucin
objetivo.
INDICADOdel META
METAS
DESVIACIO RESPONSA

OBJETIVO

Rentabilid Beneficio
ad
/ Ventas
Financier
a
Consec.
Plan
de
Ventas

Aumento
de
Ventas

Fidelidad
del
Cliente

% Inc.
Vtas.
Cliente
Act.

Calidad
del

% Dev.
Sobre

PREVISTA

REALES

BLE

-2

DIR. GEN.
DIR. FIN.

-5

DIRECCIO
N
COMERCIA
L

-3

DIRECCIO
N
COMERCIA
L

10

DIRECCIO
N

Iniciativas
Estratgicas

Iniciativas Estratgicas
Son todos aquellos procesos, trabajos, acciones, actividades,
proyectos, y programas no incluidas en las operaciones cotidianas de
la organizacin, definidas para centrar todos los esfuerzos para la
consecucin de los objetivos estratgicos y el desempeo deseado.
Las iniciativas pueden ser varias y por ello hay que analizar,
evaluar y priorizarlas incluyendo las implementadas, para descartar
las que no apoyen el logro de los objetivos.
Representan la fuerza que acelera y mueve una
organizacional para vencer la inercia y resistencia al cambio.

masa

Constituyen las acciones, proyectos o programas de duracin

limitada, no incluidas en las operaciones cotidianas de la
organizacin, definidas para contribuir a lograr el desempeo
deseado.

ELECCIN DE INICIATIVA
Qu programas de
accin necesita nuestra
estrategia?

Proceso
Gestin de
Iniciativas

FINANCIAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
Cmo financiamos
nuestra estrategia?

DEFINICION DE
RESPONSABILIDADES Y
RENDICION DE CUENTAS
Quin liderar la
ejecucin de las
iniciativas estratgicas?

leccin de Iniciativas Estratgica

Objetivo: definir la cartera de iniciativas necesarias para
cerrar cada una de las brechas de desempeo.
Las organizaciones deben desarrollar primero su agenda
estratgica, su estrategia y objetivos para luego establecer
las iniciativas estratgicas.
Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente ya que
generalmente los objetivos de la perspectiva financiera y del
cliente, requieren iniciativas mltiples o complementarias.
Un programa integral para gestionar las iniciativas
estratgicas, requiere la implementacin simultanea de
todas las iniciativas de la estrategia.
Toda iniciativa individual es necesaria pero no suficiente en
si misma para el logro de la estrategia.

Estructura o Formato de una

Iniciativa Estratgica.
Toda buena iniciativa debern identificar los siguiente
aspectos:
Identificacin de la iniciativa estratgica.
Estrategia u objetivo al que la iniciativa procura
respaldar.
Descripcin de la iniciativa.
Fecha de inicio y terminacin claramente establecidas.
Responsabilidad a nivel de equipo directico y de
liderazgo.
Asignacin de recursos para su realizacin.
Resultados previstos lograr con la iniciativa.
Tiempo de ejecucin.
Requisitos de recursos.
Costos.

Ejemplo de Iniciativas Estratgicas

AREA O DEPARTAMENTO

PRODUCCION
RECURSOS HUMANOS

INICIATIVAS A
REALIZAR

Reducir tiempos de procesos.

Reducir costos de mano de obra.
Reducir los costos de seleccin .
Mejorar la formacin del personal.

Calidad

Disminuir el nmero de
control de calidad
mejorando los procesos..
Como implantar nuevos controles de calidad.

Administracin/Finanzas

Controlar las condiciones de pago y cobro para

mejorar los resultados financieros.
Financiar los activos va leasing, prstamo o
arrendamiento.

Logstica /Distribucin

Centralizar envos a clientes desde un nico

almacn.
Cumplir con los plazos de entrega.

Investigacin / Desarrollo

Legalizar marcas y patentes propias pendientes

de registro.
Compartir conocimientos con entidades de
formacin.
Reducir los costos de las compras..

Secuencia Metodolgica
MISION

VISION

ESTRATE
GIA

OBJETIV
OS

INICIATIV
AS

PROYECT
OS

P
1

P P

P P P

I
P

I
P

I
P

I
P

P P P

I
P

I
P

valuacin y Priorizacin de Iniciativa

Capacidad Organizacional
(RIESGO)
Confianza en Nuestra
Capacidad para Cumplir.
Cambio Necesario.

Impacto Estratgico
Y Beneficio

Proyecto
s
Potencial
es

x5
0

x3
0

x20

Demanda de Recursos
Costo de
Implementacin.
Empleados a Tiempo
Completo Necesarios.
Duracin.

Proyecto
Calificad
o

Evaluacin y Priorizacin de
Criterio 1 (50%)
Criterio 2 (30%)
Criterio 3 (20%)
Iniciativas
Relevancia Estratgica y
Demanda de Recursos
Riesgos
Beneficio

1. Examinar la relevancia
estratgica
2. Graficar el mapa de los
objetivos y determinar el
impacto.
3. Determinar el beneficio
estratgico.

1. Cantidad de personas.
2. Cantidad de recursos.
3. Duracin del proyecto.
4. Inversin.
5. Gastos de administracin,
generales y ventas.

1. Riesgos del proyecto

(complejidad, mltiples
unidades, implementacin y
problemas operacionales).
2. Disponibilidad de personas
y habilidades.
3. Exposicin presupuestaria.

ESCALA DE VALORACION
1. Si no est alineada con la
estrategia el beneficio
estratgico es pequeo.
3. Si est alineada con la
estrategia el beneficio es
moderado.
9. Si est alineada con la
estrategia el beneficio
importante.

1. Requiere muchos recursos

valiosos para implementarse
y sostenerse.
3. Requiere algunos recursos
para implementarse y
sostenerse.
9. Requiere pocos recursos
para implementarse y
sostenerse

1. Riesgo alto
3. Riesgo medio.
9. Riesgo bajo.

Priorizacin de Iniciativas
P
2
X
1X

Impacto
Estratgico
Riesgo del
Proyecto

1: Bajo; 3: Medio; 9:
Alto
1. Riesgo Alto; 5: Riesgo Medio; 9:
Riesgo Bajo.

Profundidad
1 X Y alcance del
Cambio

1. Alto grado de cambio requerido; 5: Moderado;

9: Cambio Mnimo.

Tiempo de
1 X Implementac
in

1: >24 meses; 3: 18-24 meses; 5: 12-18 meses;

7: 6-12 meses;
9: < 6 meses.

Costo Total
de la
2 X Implementac
in

1: >2.500; 3: 1.000-2.500; 5: 5001.000;

7: 250-500; 9: < 250

Puntaje
Total

= P x Calificacin
c/Factor

Financiamiento de la Estrategia

Ejecucin de las Iniciativa

ESTRATE
GIA

OBJETIVO

E1

O1

META

INDICADO
R

I-NICITIVA
I-1

I-2

O2

I-3

I-4

O3

I-5

I-6

E F MA MJ J A S O N D

EJECUCION DEL PLAN

ESTRATEGICO
INICIATIVAS
PRIORIZADAS

E1O1-I1

E1O2-I2

E102-I3

E2O1-I4

E2O2-I5

E2O3- I6

RESPONSABL
E

META
PROG.

REAL

INDICADOR

E F M A M J

A S O N D

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

MISION
Quines somos?
Por qu existimos?Qu
hacemos y para quin?
VISION
Qu, cmo y queremos ser y
lograr?
VALORES
En que creemos?

DIAGNOSTI
CO
DE LA
SITUACION

ESTRATEGICA
Cul ser el rumbo?
OBJETIVOS ESTRATEGICO
Cul es el camino a seguir ?
INDICADORES ESTRATEGICOS
Cmo controlamos que las acciones sean efectivas?
METAS ESTRATEGICAS

Qu metas debemos fijar para los objetivos?

INICIATIVAS
Qu debemos hacer para lograr los objetivos?

RECURSOS
Con qu recursos lo haremos y como nos organizamos?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
ACCIONIS
TAS
SATISFEC
HOS

CLIENTES
ENCANTAD
OS

RACIONALIZA
CION DE
RECURSOS

PROCESOS
EFICIENTES
Y

R.H.
PREPARADOS,
MOTIVADOS,
COMPROMETID

VISION
Qu, cmo y queremos
ser MISION
y lograr?

BALANCED
SCORECARD
BSC

Quines somos? Por qu

existimos?Qu hacemos y para
quin?
VALORES
En que creemos?

Metas
Indicador
es

DIAGNOSTI
CO
DE LA
SITUACION

AGENDA ESTRATEGICA
Cul ser el rumbo?
MAPA ESTRATEGICO
Cul es el camino a seguir ?
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Qu debemos hacer para lograr los objetivos?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cmo controlamos que las acciones sean efectivas?
RECURSOS Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Con qu recursos lo hacemos? Cmo nos organizamos?

ALINEACION ESTRATEGICA
RESULTADOS ESTRATEGICOS
ACCIONIS
TAS
SATISFEC
HOS

CLIENTES
ENCANTAD
OS

RACIONALIZA
CION DE
RECURSOS

PROCESOS
EFICIENTES
Y

R.H.
PREPARADOS,
MOTIVADOS,
COMPROMETID

Perspectiv
a
Financiera
Cmo nos ven
nuestros
accionistas?

Perspectiva
Cliente
Cmo nos
ven
nuestros
clientes?

Misin
Visin
Objetiv
os
Perspectiva
Aprendizaje
Qu
competencias
son clave para
innovar y

Cuadro de
Mando
Integral
Balanced
Scorecard
Perspectiva
Interna
En qu
procesos
internos
debemos ser
excelentes?

Cuadro de Mando Integral

Ventajas del CMI-BSC

La Gran Foto de la empresa: representa la
esencia de lo ms importante para su
empresa
y
para
cada
nivel
de
responsabilidad.
Comunicar las prioridades de la estrategia:
una comunicacin exacta y peridica de lo
esperado es clave para hacer que las cosas
ocurran segn los objetivos esperados.
Ejecutar la estrategia: se trata de hacer
que la estrategia sea operativa, con
indicadores que midan su grado de
ejecucin.

Cuadro de Mando Integral

Equilibrar la reas: la informacin no solo debe ser

financiera, tambin debe ser de mercado, clientes,
procesos, recursos humanos, logstica, innovacin y
desarrollo.
El poder de motivacin: hay que seleccionar los
indicadores ms cercanos a los procesos relacionados con
los objetivos estratgicos. Por ello los responsables de
esos indicadores no solo son los directivos sino tambin el
resto de los empleados que conocen que se espera de
ellos y que objetivos a conseguir, viendo as aumentada
su participacin y motivacin en la gestin e la empresa.
Alineacin de objetivos e iniciativas: el xito de la
implementacin de la estrategia, depender en alto grado
de la alineacin de stos dos factores estratgicos como
concentradores de los esfuerzos de los colaboradores de
la organizacin.

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera
Conjunto de objetivos financieros e indicadores que
evidencian si las actuaciones financieras de la
estrategia de la empresa, su puesta en prctica y
ejecucin estn contribuyendo a la consecucin de
los objetivos estratgicos en los niveles aceptables.
En la mayora de las empresas los temas financieros
de aumento de ingresos, mejoramiento de los costos
y productividad, intensificacin de la utilizacin de
los activos y reduccin del riesgo, proporcionan los
vnculos necesarios entre las perspectivas del CMI.
Los objetivos financieros pueden diferir dependiendo
el ciclo en el cual se encuentre el negocio y van
desde un crecimiento agresivo de la cuota de
mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin .

Cuadro de Mando Integral

Ejemplo de Objetivos
Financieros

Reducir costos
de produccin.
Aumentar los
ingresos por
empleado.
Reducir costos
operativos.
Aumentar
ingresos.
Aumentar
rentabilidad.

Ejemplo de Indicadores
Financieros

% Incremento de las
ventas.
% Incremento cuotas de
mercado( local, regional.
Rentabilidad Financiera.

Rentabilidad
de
las
ventas.
% Reduccin Costos unit.
Rentabilidad por canal
dist.
Beneficio por accin.
Productividad
en
trminos de ingresos

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Cliente
En
esta
perspectiva,
las
empresas
identifican los segmentos de mercado en
que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionarn
el componente de ingresos de los objetivos
financieros.
La perspectiva del cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad,
retencin, adquisicin y rentabilidad), con
los segmentos de clientes y mercados
seleccionados.

Ejemplos de Objetivos

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva del
Cliente
Aumentar la fidelidad de
nuestros clientes.
Aumentar la satisfaccin.
Brindar mejor servicio a
ms bajo costo.
Mejorar prestacin de
servicios o productos.
Identificar porqu los
clientes prefieren nuestros
productos.
Establecer que clientes y
segmentos de mercado
nos interesan.

Definir quienes son

nuestros clientes.
Establecer las
necesidades de
nuestros clientes.
Conocer las
preferencias en cuanto
a precios, calidad,
imagen y prestigio de
nuestros clientes.

Cuadro de Mando Integral

INDICADORES
CENTRALES
DE LA PERSPECTIVA

ALCANCE

Cuota
de Mercado

Refleja la proporcin de clientes en un segmento

dado(en trminos de nmero de clientes,
unidades vendidas, ), que realiza una unidad de
negocio.

Incremento
de Clientes

Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa

en que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o negocios.

Retencin
de Clientes

Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa

en que la unidad de negocio retiene o mantiene
las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfaccin
de Clientes

Evala el nivel de satisfaccin del clientes segun

unos criterios de actuacin especfica dentro de
la propuesta de valor aadido .

Rentabilidad
de Clientes

Mide el beneficio neto de un cliente o de un

segmento , despus de descontar los nicos
gastos necesarios ra mantener ese cliente.

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Interna
Resulta
difcil
conseguir
clientes
satisfechos y fieles si no hay innovacin
y adecuacin de nuestros productos o
servicios y de todos nuestros procesos
internos,
con
respecto
a
las
necesidades cambiantes del mercado.
En esta perspectiva los directivos identifican
los procesos crticos en los que deben
sobresalir con excelencia si es que quieren
satisfacer los objetivos de los segmentos de
accionistas y de clientes seleccionados.

Cuadro de Mando Integral

La perspectiva interna se desarrolla comnmente en
funcin a tres procesos generadores de la cadena
genrica de valor.
Innovacin: la empresa investiga las necesidades
emergentes o latentes de los clientes y luego crea
los productos o servicios que satisfagan esas
necesidades.
Operaciones: la excelencia en las operaciones y la
reduccin de costos en los procesos de fabricacin
y de prestacin de servicios constituyen objetivos
muy importantes, no obstante pudieran no ser el
componente ms importante de toda la cadena de
valor para lograr los objetivos financieros y del
cliente. Enfatiza la entrega eficiente, consistente y
oportuna a los clientes existentes.

Cuadro de Mando Integral

Servicio de Postventa: el tercer y

ms importante paso en la cadena
interna de valor, es atender y servir al
cliente despus de la entrega de un
producto o servicio.
Incluye actividades como garanta y
reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones, as como el
procesamiento de los pagos.

Cuadro de Mando Integral

Objetivos Perspectiva
Interna

Mejorar la capacidad de
respuesta.
Asegurar la calidad del
producto.
Reducir costos operativos.
Identificar el cliente y sus
necesidades .
Mejorar la cadena de
suministro s para el cliente.
Reducir costos operativos.
Mantener la calidad y el
servicio.
Mantener las entregas
oportunas.

Indicadores Perspectiva Interna

% Ventas procedentes
de nuevos productos.
% Productos patentados.
% de Desechos.
Nmero de reclamos.
Indicadores de defectos.
Costo de la actividad de
inspeccin.
Costo de reparaciones.
Tiempo de respuesta a
los reclamos.
Costo de los reclamos.

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Solo las personas de la empresa con sus
habilidades, conocimientos y actitudes sern
capaces de idear e implementar procesos y
productos que satisfagan y procuren la fidelidad
de los clientes.
La formacin y el crecimiento proceden de tres
fuentes principales: las personas, los sistemas y
los procedimientos de la empresa.
La empresa debe invertir en la capacitacin del
personal, potenciar los sistemas y tecnologa de
la informacin, coordinar los procedimientos y
rutinas de trabajo eficientemente y propiciar un
clima organizacional de motivacin y satisfaccin.

Cuadro de Mando Integral

Los
objetivos
de
esta
perspectiva
proporcionan la infraestructura que permite
alcanzar los objetivos de las otras tres
perspectivas.
Los objetivos de esta perspectiva son
inductores
para
conseguir
resultados
excelentes en las otras perspectivas.
Los objetivos de esta perspectiva recalcan la
importancia de invertir para el futuro.
Los objetivos de esta perspectiva marcan la
importancia de invertir en infraestructura:
personal, sistemas, herramientas de trabajo
en general y procedimientos.

Cuadro de Mando Integral

Objetivos de la
Perspectiva
Crecimiento y Desarrollo

Desarrollar las habilidades

de los empleados.
Aumentar la formacin de
los empleados.
Definir nuevos procesos
para
compartir
conocimiento
entre
los
empleados.
Conocer las causas de
satisfaccin
e
insatisfaccin
de
los
empleados.
Mejorar los sistemas de
informacin que faciliten la
prestacin del servicio.

Indicadores de la Perspectiva
Crecimiento y Desarrollo

Nmero de actividades
automatizadas totalmente.
N de personas formadas
en TY y SI.
Rotacin del personal.
Ingresos por empleados.
Produccin por empleado.
N de sugerencias por
empleados N
de
sugerencias
implementadas.
%
de
directivos
o
empleados
involucrados
en la gestin del CMI.

Resumen de la Perspectiva
OBJETIVOS

INDICADORES

INICIATIVAS

Mapa
Estratgico

Integracin Estratgica

MAPA ESTRATEGICO
Es una arquitectura que sirve para
describir una estrategia que como
proceso, se desarrolla en equipo y
permite la operacionalizacin tanto de
las
estrategias
globales
de
una
organizacin, como las especficas de
cada unidad de negocios, creando valor
mediante una serie de relaciones de
causa y efecto entre las perspectivas y
por las cuales, una mejora genera
resultados
de
forma
escalonada,
evidenciando las relaciones causa-efecto

El objetivo primordial de una

organizacin es crear valor a
largo plazo para los accionistas
o partes interesadas.
La satisfaccin de una
propuesta de valor para el
cliente, genera valor para
la organizacin
Los procesos internos crean y
brindan el valor que satisface a los
clientes y contribuyen al logro de
los objetivos de productividad de
la perspectiva financiera
Los activos intangibles (la
gente, tecnologa y cultura)
impulsan mejoras al desempeo
de los procesos crticos que
brindan valor a los clientes y

Efecto Causa - Efecto

Visin y
Estrategia
Financiera

Accionistas Contentos

Si tenemos xito Cmo

nos vern nuestros
accionistas?

Clientes
Para alcanzar mi visin
Cmo deben verme mis
clientes?

Clientes
Satisfechos

Procesos Internos
Satisfacer a mis clientes
En qu procesos debo
destacar?

Procesos
Eficientes

Aprendizaje y
Desarrollo

Para alcanzar mi visin

Cmo debo aprender y
mejorar mi organizacin
Personal

MAPA ESTRATEGICO: aspectos claves para su construccin.

Financier
a

Describe los resultados tangibles de la estrategia

utilizando indicadores conocidos, como TIR, valor
econmico agregado, ingresos por cliente, ganancias
operativas mejoramiento de los costos y productividad,
intensificacin de la utilizacin de los activos y reduccin
del
riesgo. los resultados relativos al cliente, retencin y
Comprende

Cliente

crecimiento, satisfaccin, as como. indicadores para la

propuesta de valor seleccionada para los segmentos de
clientes deseados, describe como se diferenciar la
compaa.

Proceso

Identifica los procesos crticos o claves que deben

sobresalir con excelencia, los cuales van a impulsar y
satisfacer los objetivos del cliente y financieros, adems
diferenciarn las estrategias.
Identifica los puestos de trabajo (capital humano), los
sistemas (capital de informacin) y la cultura (capital
organizacional) que sustentan a los procesos que crean
valor.
Las perspectivas de los proceso y de crecimiento y

Aprendiz
aje
y
Crecimien
to

Estructura de un Mapa Estratgico

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

OBJETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOS

TEMAS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA
S

TEMAS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA:

Financier
a

Cliente

Proceso

Aprendiz
aje
y
Crecimie
nto

ESTRATEGIA:

Financier
a

Cliente

Proceso

Aprendiz
aje
y
Crecimie
nto

ESTRATEGIA:

Financier
a

Cliente

Proceso

Aprendiz
aje
y
Crecimie
nto

ESTRATEGIA:

Financier
a

Cliente

Proceso

Aprendiz
aje
y
Crecimie
nto

MAPA ESTRATEGICO
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. Mejorar la Calidad Desarrollar Competencias para
Internacionalizacin

Financiera

Cliente

Proceso

Aprendizaj
e
y
Crecimien
to

Mejorar
la
Rentabili
dad

Aument
ar las
Ventas

Consegui
r Nuevos
Clientes

Aumen
tar
Contac
tos
Cliente
s Ext.
Aumenta
r
Formaci
n
Idiomas

Aument
ar
Clientes
del
Transpor
te
Foment
ar
Contact
os
Sector
Transpo
rte

Paquetiz
ar
Sector
Transpor
te

Aumentar
Formacin
Internacio
nal

Minimiza
r Costos
de
Producci
n
Clientes
Desarrollad
os Compran
Nuevos
Produc.

Promover
Activame
nte
Nuevos
Producto
s

Lanzamie
nto Nueva
Lnea de
Productos

Mejorar
la
Percepci
n de la
Calidad

Reducir
Defectos

Formaci
n en
Poltica
de
Calidad

MAPA ESTRATEGICO
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. Mejorar la Calidad Desarrollar Competencias para
Internacionalizacin

Financiera

Cliente

Proceso

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e
y
Crecimien
to

Mejorar
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Rentabili
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Lnea de
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Calidad

Reducir
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Poltica
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Calidad

MAPA ESTRATEGICO
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. Mejorar la Calidad Desarrollar Competencias para
Internacionalizacin

Financiera

Cliente

Proceso

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e
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Crecimien
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Lnea de
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Calidad

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Poltica
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Calidad

MAPA ESTRATEGICO
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. Mejorar la Calidad Desarrollar Competencias para
Internacionalizacin

Financiera

Cliente

Proceso

Aprendizaj
e
y
Crecimien
to

Mejorar
la
Rentabili
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Ventas

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nto Nueva
Lnea de
Productos

Mejorar
la
Percepci
n de la
Calidad

Reducir
Defectos

Formaci
n en
Poltica
de
Calidad

MAPA ESTRATEGICO
FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. Mejorar la Calidad Desarrollar Competencias para
Internacionalizacin

Financiera

Cliente

Proceso

Aprendizaj
e
y
Crecimient
o

Mejorar
la
Rentabili
dad

Aument
ar las
Ventas

Consegui
r Nuevos
Clientes

Aumen
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Contac
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Cliente
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Formaci
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Idiomas

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Internacio
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Producci
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Clientes
Desarrollad
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Nuevos
Produc.

Promover
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Nuevos
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Lanzamie
nto Nueva
Lnea de
Productos

Mejorar
la
Percepci
n de la
Calidad

Reducir
Defectos

Formaci
n en
Poltica
de
Calidad

Resumen de la Perspectiva
OBJETIVOS

INDICADO
RES

FORMULA

INICIATIVAS

Cuadro de Mando Integral

Estructura de Formulacin.
Objetivo Estratgico o Corporativo:
Perspe
c.

Objetivos

Ind.

Mta.

Iniciativas

Respon
s.

Fechas
Inicio

Trm.

Iniciativas
Estratgicas

Iniciativas Estratgicas
Son todos aquellos procesos, trabajos, acciones, actividades,
proyectos, y programas no incluidas en las operaciones cotidianas de
la organizacin, definidas para centrar todos los esfuerzos para la
consecucin de los objetivos estratgicos y el desempeo deseado.
Las iniciativas pueden ser varias y por ello hay que analizar,
evaluar y priorizarlas incluyendo las implementadas, para descartar
las que no apoyen el logro de los objetivos.
Representan la fuerza que acelera y mueve una
organizacional para vencer la inercia y resistencia al cambio.

masa

Constituyen las acciones, proyectos o programas de duracin

limitada, no incluidas en las operaciones cotidianas de la
organizacin, definidas para contribuir a lograr el desempeo
deseado.

ELECCIN DE INICIATIVA
Qu programas de
accin necesita nuestra
estrategia?

Proceso
Gestin de
Iniciativas

FINANCIAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
Cmo financiamos
nuestra estrategia?

DEFINICION DE
RESPONSABILIDADES Y
RENDICION DE CUENTAS
Quin liderar la
ejecucin de las
iniciativas estratgicas?

leccin de Iniciativas Estratgica

Objetivo: definir la cartera de iniciativas necesarias
para cerrar cada una de las brechas de desempeo.
Las organizaciones deben desarrollar primero su
agenda estratgica, su estrategia y objetivos para
luego establecer las iniciativas estratgicas.
Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente
ya que generalmente los objetivos de la perspectiva
financiera y del cliente, requieren iniciativas mltiples
o complementarias.
Un programa integral para gestionar las iniciativas
estratgicas, requiere la implementacin simultanea
de todas las iniciativas de la estrategia.
Toda iniciativa individual es necesaria pero no
suficiente en si misma para el logro de la estrategia.

Estructura o Formato de una

Iniciativa Estratgica.
Toda buena iniciativa debern identificar los siguiente
aspectos:
Identificacin de la iniciativa estratgica.
Estrategia u objetivo al que la iniciativa procura
respaldar.
Descripcin de la iniciativa.
Fecha de inicio y terminacin claramente establecidas.
Responsabilidad a nivel de equipo directico y de
liderazgo.
Asignacin de recursos para su realizacin.
Resultados previstos lograr con la iniciativa.
Tiempo de ejecucin.
Requisitos de recursos.
Costos.

Ejemplo de Iniciativas Estratgicas

AREA O DEPARTAMENTO

PRODUCCION
RECURSOS HUMANOS

INICIATIVAS A
REALIZAR

Reducir tiempos de procesos.

Reducir costos de mano de obra.
Reducir los costos de seleccin .
Mejorar la formacin del personal.

Calidad

Disminuir el nmero de
control de calidad
mejorando los procesos..
Como implantar nuevos controles de calidad.

Administracin/Finanzas

Controlar las condiciones de pago y cobro para

mejorar los resultados financieros.
Financiar los activos va leasing, prstamo o
arrendamiento.

Logstica /Distribucin

Centralizar envos a clientes desde un nico

almacn.
Cumplir con los plazos de entrega.

Investigacin / Desarrollo

Legalizar marcas y patentes propias pendientes

de registro.
Compartir conocimientos con entidades de
formacin.
Reducir los costos de las compras..

Secuencia Metodolgica
MISION

VISION

ESTRATE
GIA

OBJETIV
OS

INICIATIV
AS

PROYECT
OS

P
1

P P

P P P

I
P

I
P

I
P

I
P

P P P

I
P

I
P

valuacin y Priorizacin de Iniciativa

Capacidad Organizacional
(RIESGO)
Confianza en Nuestra
Capacidad para Cumplir.
Cambio Necesario.

Impacto Estratgico
Y Beneficio

Proyecto
s
Potencial
es

x5
0

x3
0

x20

Demanda de Recursos
Costo de
Implementacin.
Empleados a Tiempo
Completo Necesarios.
Duracin.

Proyecto
Calificad
o

Evaluacin y Priorizacin de
Criterio 1 (50%)
Criterio 2 (30%)
Criterio 3 (20%)
Iniciativas
Relevancia Estratgica y
Demanda de Recursos
Riesgos
Beneficio

1. Examinar la relevancia
estratgica
2. Graficar el mapa de los
objetivos y determinar el
impacto.
3. Determinar el beneficio
estratgico.

1. Cantidad de personas.
2. Cantidad de recursos.
3. Duracin del proyecto.
4. Inversin.
5. Gastos de administracin,
generales y ventas.

1. Riesgos del proyecto

(complejidad, mltiples
unidades, implementacin y
problemas operacionales).
2. Disponibilidad de personas
y habilidades.
3. Exposicin presupuestaria.

ESCALA DE VALORACION
1. Si no est alineada con la
estrategia el beneficio
estratgico es pequeo.
3. Si est alineada con la
estrategia el beneficio es
moderado.
9. Si est alineada con la
estrategia el beneficio
importante.

1. Requiere muchos recursos

valiosos para implementarse
y sostenerse.
3. Requiere algunos recursos
para implementarse y
sostenerse.
9. Requiere pocos recursos
para implementarse y
sostenerse

1. Riesgo alto
3. Riesgo medio.
9. Riesgo bajo.

Priorizacin de Iniciativas
P
2
X
1X

Impacto
Estratgico
Riesgo del
Proyecto

1: Bajo; 3: Medio; 9:
Alto
1. Riesgo Alto; 5: Riesgo Medio; 9:
Riesgo Bajo.

Profundidad
1 X Y alcance del
Cambio

1. Alto grado de cambio requerido; 5: Moderado;

9: Cambio Mnimo.

Tiempo de
1 X Implementac
in

1: >24 meses; 3: 18-24 meses; 5: 12-18 meses;

7: 6-12 meses;
9: < 6 meses.

Costo Total
de la
2 X Implementac
in

1: >2.500; 3: 1.000-2.500; 5: 5001.000;

7: 250-500; 9: < 250

Puntaje
Total

= P x Calificacin
c/Factor

Financiamiento de la Estrategia

Ejecucin de las Iniciativa

ESTRATE
GIA

OBJETIVO

E1

O1

META

INDICADO
R

I-NICITIVA
I-1

I-2

O2

I-3

I-4

O3

I-5

I-6

E F MA MJ J A S O N D

EJECUCION DEL PLAN

ESTRATEGICO
INICIATIVAS
PRIORIZADAS

E1O1-I1

E1O2-I2

E102-I3

E2O1-I4

E2O2-I5

E2O3- I6

RESPONSABL
E

META
PROG.

REAL

INDICADOR

E F M A M J

A S O N D

Mdulo III
Alineacin Estratgica
Concepto.
Alineacin de las Unidades de
Negocio.
Alineacin de Unidades de Soporte.
Alineacin de los Empleados.
Etapas del Proceso de Alineacin
Estratgica.
Implementacin del Plan
Estratgico - BSC.

Alineacin Estratgica
Proceso o estado ptimo en el cual la
estrategia, empleados, clientes y procesos
clave, trabajan en conjunto para impulsar una
visin compartida, el crecimiento y las
ganancias, Tipos
plasmando
esta actitud en su
de Alineacin
gestin cotidiana.
IN T

EG

ESTRATEGIA
Estrategia

RAL

VERTICAL
HORIZONTAL

PROCESOS
Procesos

Liderazgo y
Cultura

COLABORADOR
Colaboradores
ES

CLIENTES
Clientes
A
GR
E
T
IN L

Alineacin
Horizontal:
busca
compatibilizar los procesos con las
necesidades de los clientes; definiendo
la cadena de valor, identificando
procesos clave y de soporte e
integrarlos con las necesidades y
expectativas
de
los
clientes,
constituyendo un compromiso con los
clientes.
Alineacin Vertical: conjunto de
acciones y programas que desarrollan
las empresas para lograr que todos sus
colaboradores
conozcan
el

Alineacin Integral: la visin compartida

o alineacin integral solo se logra cuando
la
estrategia,
los
procesos,
los
colaboradores y los clientes estn
totalmente alineados. Cuando el esfuerzo
se inclina en una sola direccin o no existe
equilibrio, la organizacin se desgasta y
no logra establecer su direccionamiento
estratgico.
Por lo que la estrategia se
constituye en el centro y catalizador en el
logro de la visin compartida.

ecuencia de la Alineacin Estratgic

1.
Planeacin.

2. Difusin.

Partiendo del anlisis de

situacin, factores clave de
xito, se formulan la visin,
misin, valores o principios
organizacionales,
estrategias,
objetivos,
iniciativas,
indicadores,
planes de accin.
Comunicacin
de
la
estrategia
a
todos
los
miembros de la organizacin
, logrando un aprendizaje en
grupo
que
facilite
la
incorporacin de todos sus
colaboradores.

ecuencia de la Alineacin Estratgic

ALINEACION DE LA ORGANIZACION

Alineacin de la Organizacin
Unidades de Negocios

Desdoblar
e
incorporar
la
estrategia
corporativa a las
estrategias de las
unidades
de
negocio

Alineacin de la Organizacin
Unidades de Negocios
Herramienta Habilitadora

Alineacin de la Organizacin
Unidades de Soporte

Garantizar que cada unidad

de
soporte
tenga
una
estrategia que mejora el
desempeo
de
las
estrategias de la compaa y
las unidades de negocio

Alineacin de la Organizacin
Unidades de Soporte
Herramienta Habilitadora

Alineacin de la Organizacin
Empleados

Todos los empleados

comprenden la
estrategia y estn
motivados para
ejecutarla de manera
exitosa

Alineacin de la Organizacin
Empleados
Herramienta Habilitadora

Programa de
Comunicacin
Formal de la
Estrategia

Programa de
Incentivos y
Recompensas

Programa de
Desarrollo de
Competencias

Objetivos de los
Empleados con una
Lnea de Visin
Clara de los
Objetivos
Estratgicos

Clarificar la
Visin
Misin, Valores,
Visin, Cambios
Estratgicos.
Desarrollar la
Marco Estratgico

Estrategia

Anlisis Estratgico
Formulacin de
Estrategia Traducir la

Estrategia

Desarrollo
de la
Estrategia

Mapas
Estratgicos
DESARROLLAR
EL PLAN
Indicadores
y
Metas Iniciativas Estratgicas
Financiamiento de
Estrategia
Responsabilidad

Plan
Estrat
gico

Implementacin del BSC

Implementacin del BSC

TRADUCIR LA
ESTRATEGIA EN
TERMINOS
OPERACIONALES

Implementacin del BSC

Implementacin del BSC

Implementacin del BSC